第七章 冲突：谁输、谁赢
根据词典的解释，冲突指矛盾或异议、争论或争吵、抵触或碰撞、竞争或斗争--尤其是长期的斗争。这个词含有严重剧烈的意味。像所有人凭经验所知道的那样，冲突会使人际关系不和谐或紧张，使小组或公司达不到预期目标，从而付出高昂代价。我们无法否认，人际关系中的一些冲突是难以避免的。鉴于此，有两件事情需要我们去做：怎样把冲突降到最小；怎样解决那些无法避免的冲突。
尽管人与人之间的冲突不能完全避免，但有些还是可以预防的，尤其是如果领导采用前几章中提到的方法和技巧。这些方法与其他相关的技巧有助于防止情况恶化为全面的权力斗争。
●倾听技巧
如果领导有能力帮助成员或副手解决他们的问题，他就能做好防范工作。毕竟，下属的问题可能会影响到他们的工作表现。这样显然会给领导带来问题，并可能会在领导与下属之间产生冲突。
假设有一天你注意到一个成员有些反常，闷闷不乐，心不在焉。尽管这种行为你不是不能接受--每个人有时都会这样--但是你会担心如果这种状态持续几天，这会影响他的工作。因为此时你正需要他完成一项重要工作。当然你可以采取明智的方法来主动接近他，问他你是否可以提供帮助：“林琳，我发现你今天看起来有些心事，心神不定。讲出来是不是好一些?我现在正好有时间。”花费几分钟时间来倾听某人的谈话经常可以产生奇迹：他公开说出心中的不快可以消除郁闷，然后他就会开始解决问题，甚至还能找到一些解决方法。还有一个额外的好处就是这表明了你很关心这个人。如果这个问题解决了，你的倾听就起到了防范作用。这样就防止了可能会随之而来的让你无法接受的行为，比如说，他没有完成任务。
●应对技巧
显而易见，直接面对某人的目的是影响某人，让他或者她改变某个带来问题的行为。一个较好的“我信息”会使你有更多的机会达到这个目的。这样可以防止以后可能出现在你和那人之间的冲突，如下例所示：
经理：我必须把我的想法告诉你，小赵。在我视察的时候，我听到一些老客户抱怨送货不及时。起先我感到尴尬，然后我很生气。我害怕我们会失去这些客户。
小赵：是的，经理。这不能怪你。我想你不知道这两星期以来我一直人手不足。
经理：是呀，我不知道这个。我真希望我早点知道。我认为我们决不应该因为人手不足而损害客户和我们的关系。
小赵：我们怎么阻止这个情况呢，劳埃德?雇一些临时工?
经理：你应该能解决这个问题的。
小赵：我想我没有权力这么做。你知道这会增加成本。
经理：是呀，你不敢自己做主。
小赵：对。
经理：小赵，那我们说定，以后如果你需要一个临时工的话，你有权雇用一个人。但是如果你不只需要一个人，你就要和我商量一下，好吗?
小赵：好，我觉得这样挺好。这就能解决问题了。
经理：我也这样认为。这样我就不用为送货不及时和那些不满的客户担心了。
●管理会议
如果领导们能够成功地组建一个高效的解决问题和决策团队，那么他们一定能够阻止很多冲突的发生。因为如果今天的问题悬而不决，就会导致明天的冲突。另外，高效的管理会议会制订一些政策和规则。这些政策规则是为了告诉人们，什么事情能做和什么事情不能做。这些政策和规则能够减少那些“不可接受的”行为，显然这会避免以后的冲突。
比如说，在我自己的公司里，管理团队最近达成了一项集体决定，这一决定有效地消除了过去经常发生的冲突。我们采用了灵活的工作时间表，或者叫做“弹性时间”。这项政策就是：只要员工能够保证一个星期工作40个小时。他们就可以自由决定他们什么时候上班，什么时候下班，花费多长时间吃午饭。这种时间制避免了很多冲突和误解。
尽管同样的政策并不适用于所有的公司，但它却说明了管理小组做出的决定怎样防止了冲突的发生。
●预防性的“我信息”
应对性的“我信息”的一种变化形式是“预防性的我信息”。它简单地说明了你需要什么或者想做什么事情。通常在不可接受的行为有可能发生之前，人们可以采用这种“我信息”的方法--由此产生了预防性的“我信息”这种说法。 ?我今天需要专心做我的报告”这句话传达了你的某种需要，并告诉了别人你不想被打扰。今天你尤其无法忍受别人的打扰。如果有人打扰你的话，可能会引起你和成员的矛盾。请注意，与“今天任何情况下你都不要打搅我”这种“你信息”相此，这种预防性的“我信息”要有效得多。
●立场鲜明的“我信息”
“我信息”的另一种形式传达了(表明了)你怎么想、相信什么、或者重视什么。因为这种表述把你的立场告诉了人们，所以经常会避免冲突。 “我认为礼貌的电话用语是建立良好的客户关系的必要条件”这句话清楚地表明了你看重什么。这就告诉组员；你无法接受他们不礼貌的行为。既然他们知道了你的立场，他们就会在与客户打电话时，做到彬彬有礼，避免可能与你发生的冲突。
尽管这些方法和技巧确实避免了许多冲突，但是若是领导希望在与他人之间永远不发生冲突，那就不太现实了。实际上，正如我所说过的，一个团体组织或者小组如果没有冲突，那它就存在有问题，运营不良--没有发展、没有变化、适应能力差、没有提高、或者缺少迎接新挑战的能力。经验表明，小组(包括家庭)中冲突的数量并不能说明它们是否“健康”。真正的衡量标准是，冲突是否得到解决以及采用什么方法解决了冲突。因为一些领导倾向于对冲突置之不理，不愿寻找解决方法，只是希望冲突能够自行消除。所以说冲突是否得以解决非常关键。
我曾经听到一些管理人员自豪地描述他们的团队或公司：“我们这里就像是一个大家庭--我们相处得很好，没有一点问题。”我对这些领导们总是报以怀疑的态度，就像我怀疑那些总说“我们结婚都有20年了，但从来没有打过架”的夫妻一样。通常这意味着他们不愿暴露和面对矛盾。
事实上一些人害怕冲突。当冲突发生时，他们感到焦虑和不适，所以他们采取“不惜任何代价维持和平”的态度。他们不愿破坏融洽的关系，对他们来说，“保持一团和气”是至关重要的。因此他们避免卷入任何带有冲突意味的事情。但是他们要为此付出代价，因为我们可以预料到逃避矛盾的后果：
●积累怨恨
这存在于所有的关系之中，而不只存在于领导与成员之间。如果矛盾不解决，怨恨就会逐渐积累起来。那么，数月之后，当一个小问题出现时，所有积聚起来的怨恨都会爆发。这通常都会比当时的问题严重得多。
●把气撒到其他人身上或事情上
如果领导在办公室里没有解决好矛盾，他就会把怨恨带回家中--抱怨妻子，训斥孩子，或对着狗大嚷大叫。
●发牢骚，背后说坏话，传播流言，发泄不满
在公司中，如果矛盾没有解决好，我们就会看到人们无休止地发牢骚，背后指责别人，或没完没了地议论他人。
关键是逃脱冲突会带来麻烦，因为人们会积累不满，转移怨恨，或者当同事之间发生矛盾时，人们会产生不满和敌意。人们应该公开他们之间的矛盾并寻求解决方法，而不应该掩盖或压制矛盾。
在大多数公司和团队中，如果冲突不可避免，那么冲突是如何发生的?谁会牵扯进去?
当“我信息”不能影响他人使其改变不可接受的行为时，矛盾就会发生。当他人一定要坚持某种行为或者非常害怕某种变化时，此时甚至连较好的“我信息”也会不起作用，这是意料之中的事情。比如在以下情况中：
在一个我熟悉的公司里，有一个研究与发展部，这是该公司的许多部门之一，对于这个部门的工作进展(或者没有进展)情况，总裁感到他没有经常及时地获得信息。总裁通过适当的“我信息”把他的意见告诉了部门总监，部门总监保证情况会有所改善。但是数月后，仍不见总监上报工作进展情况。总裁又提醒了一次，但没有效果。显而易见，总裁和部门总监的需要之间存在冲突。后来在一次会议上两人的矛盾暴露了出来，总裁这才知道部门总监非常不愿意和他商量问题。部门总监害怕受批评，或者担心总裁会对与他利益相关的“宠爱”项目做出大的调整。
在一家小小的律师事务所，合伙人对打扫办公室的方式不满意。他们发送的“我信息”使清洁工的工作状况有所好转，但只持续了很短的时间。一个星期之后清洁工又恢复了原先马虎的习惯。
一家制造厂的会计被告知她的月报表过于复杂，难以理解。然而数月后经理发现她的报表仍没有改进。
在管理小组会议上，当小组的工作进行到问题解决过程中的决策环节时，经常会发生冲突。大多数成员同意一种解决方法，但是有一两个成员对此强烈反对。大家继续讨论，却还不能达成一致意见。最近我看到一场发生在管理团队的冲突。他们就是否将一周40个工作小时减到37．5小时的问题争论不休。
作为领导，你要预料到会与不同的人发生冲突：和整个管理团队，或只和一两个成员，和你手下的主管，或者和其他部门经理。最后，你也可能会卷入你的两个小组成员之间的冲突之中。
对于冲突，我们的总结是：他们可能很严重，造成不愉快，并具有破坏性；它们在人际关系中不可避免；有些可以通过有效的交流途径预防；它们在发展变化着的公司中才会出现；如果“我信息”没有成功，就会常常发生冲突；在解决问题过程中当小组试图拍板定夺时，冲突就会暴露出来；你可能会与公司中任何一个有联系的人都发生冲突。解决冲突的三种不同的方法
解决冲突不被大多数领导理解--解决冲突看起来十分复杂，领导们对此准备不足，束手无策。冲突使他们害怕、紧张和焦虑(或消沉)。或者冲突只是让他们恼怒不已，对制造争端或矛盾的人充满怨恨。一些领导把冲突看作是自己能力不足的表现和失败的预兆。
这样的反应不足为奇，因为他们饱受过去经历的影响，这可以追溯到童年时代。大多数人还是孩童的时候，都会与兄弟姐妹和同伴打架，或者与父母，老师，学校管理人员发生争执。这些都会导致恐惧和愤怒，或者使他们激动，大喊大叫，造成关系破裂。对大多数人来说，过去发生的冲突常常会变成权力斗争。在这种斗争中，有人会赢，有人会输。人际关系不可避免地会受到损害。
对冲突的体会普遍是消极的，这很容易解释。一生当中，人们在处理大多数人际关系时都用输-赢方法来解决冲突。这种方法总意味着有人会输，有人会赢。实际上有两种输-赢方法，大多数人要么采用这一种，要么采用另外一种：
方法I：我赢，你输
方法II：你赢，我输
解决人们之间的冲突有第三种方法： “无输方方法”。领导们几乎不知道这种方法，公司中也很少采用这种方法。我们在顶好领导培训教程中把它称作方法。方法Ⅲ简单易懂，我们已经学会了如何把它传授给领导们，让他们用这一方法来解决与他人之间的各种冲突。使用方法Ⅲ要达到较高的水平不是件容易的事情，这需要实践。对方法Ⅲ的运用要求领导们学会怎样使用交际技巧(倾听和发言技巧)，需要领导在处理与他人的关系中抛弃一些固有的、防护性的交往习惯。
在本方案的后半部，我将解释两种输-赢方法--它们如何发挥作用，采用这些方法时的预期结果是什么。下一方案我们将解释说明无输方方法。方法I和Ⅱ如何发挥作用
假设你是杨先生，领导着五个主管的部门经理。你接到主管谢先生的报告。他告诉你他想解雇一个叫边磊的工人。你不明白他为什么这样做；边磊已经为公司服务多年而且表现优秀。你把自己的不解告诉了谢先生，希望他重新认真考虑他的决定。谢先生拒绝了，并说他有充分的理由解雇边磊。
于是，你们之间就有了冲突。现在如果你告诉谢先生他不能解雇边磊，他必须尽力和小王一起工作，那么你就是在运用方法I解决冲突：你赢，谢先生输。方法I可用下图表示：
使用方法I时，你使用的方法只能达到你的目的，而其他人无法实现他们的目的。你的需求得到了满足，而其他人则没有。你的方法被采用，其他人的则被拒绝。输家会不可避免地对赢家产生怨恨，因为这看起来不公平。用社会交换论的术语来说，这是一个“不平等社会交换”，你获得了较多的利益。就像我下面将要详细指出的那样，你会料想到一些负面反应，进而会破坏你和谢先生的关系。
显然方法I是一个输-赢冲突解决方法，我们也可称之为：
单方决策
专制决策
以领导为中心的决策
独断决策
假设你不采用方法I。当你告诉小于，反对他解雇边磊，而他却坚持自己的观点时，你不情愿地放弃自己的意图，屈服了。尽管你认为你是对的，你却让谢先生按他的意见行事。也许你害怕失去和谢先生的友谊，也许你不想卷入一场严重的冲突之中，也许你想让小于认为你是一个好人。不管什么原因，你让小于赢了，自己输了。他的需要得到了满足，你的却没有。他的解决方法被采用，使你觉得这像是一个“不平等社会交换”。你对小于心怀不满。我们将会看到，谢先生以后就会感受到你不满的后果。
你这样做就是采用了方法Ⅱ。方法Ⅱ也是一种输-赢方法，但与方法I截然相反。人们也经常称之为：
放纵主义
软弱管理
以雇员为中心的决策
下属至上
放任的管理方法
方法Ⅱ可由下图表示： ：
你可能注意到，无论是在过去还是现在，有许多人讲授过或者说撰写过有关管理或公司发展中的领导方法，方法I和方法n使这些人的思想发生了鲜明的两极分化。成千上万的文章和书籍的问世，表明了作者在这个问题上的强硬立场。他们认为， “领导应该做出最终决定”，“领导应该发挥领导作用”，“决策是老板的特权”，“独断的决定是不可避免的”，“要明智的运用权力，但专权也是必要的”，“领导要公平但也要强硬”，“好心的经理赢不了比赛”。在这个观点上还有其他一些类似的看法。最近这种提倡领导在决策中运用权力的看法无疑是对几十年来流行的所谓“人际关系运动”观点的反对意见。“人际关系运动”观点强调职员参与、民主领导、集体决策、以职员为重点的管理、注重员工的需求、平等对待下属等等。
反对“人际关系”思想的人攻击其倡导者，说他们提倡的是“放纵的管理方法”， “软弱的管理模式”，对员工故作一付
“民主”姿态。
简而言之，他们把“人际关系”等同于方法Ⅱ，满足的是下属而不是领导的需求。拥护专制领导的人自然会说，“领导的需求得到满足是最重要的，所以领导应该行使权力”。但是这样听起来就像方法I了。
我认为这两种思想都不正确。当领导们采用某种方法满足自己的需求而忽略成员的要求(方法或者领导们牺牲自己的需要来满足成员的要求时(方法Ⅱ)，他们必须付出惨重的代价。那么，对于采用这两种方法，领导必须付出什么样的代价?由于方法I产生的结果和影响比较复杂，而且需要深入分析权力的概念，所以我将首先讨论方法IIo采用方法Ⅱ的代价。
谁愿意在冲突中输掉?剥夺你的需求来满足他人的要求感觉不太公平。你会心怀不满，非常生气，感到无法与他人和睦相处。或者你会把你的怨气带回家，转发到你的妻子或丈夫身上。你甚至会对那个获胜的人发脾气，讨厌他。更严重的是，你可能会对自己的工作产生不安全感，因为他人取胜却牺牲了公司的利益，他人没有按要求实现公司的目标。如果领导只是为了使成员感到高兴和满足而屈从于成员的要求和愿望的话，领导通常就不能建设一个高效的、 “以任务为重”的团队。我们必须记住，顶好领导必须拥有一个“关系和睦”和“工作高效”的团队。
如果父母纵容孩子，老师纵容学生，其后果是一样的。在父母纵容的家庭中，孩子不能体谅别人，变得自私，不合群，依赖他人而且相当难于管理。在老师的纵容下，教室一片混乱--全部都是好斗、吵闹、野蛮的学生--使学生几乎无法学习，老师无法讲课。
长远看来，方法Ⅱ是自毁前程的。这就是为什么大多数领导不愿对下属采取十分纵容的态度。有些人这样做只是因为这是一个比专权更好的方法，而且他们没有第三种选择。运用权力的代价
要使人们接受并执行一个他们反对的决定，一个使他们感到自己输了的决定，肯定需要权力--要么运用权力，要么威胁说要运用权力。但是什么是权力呢?它如何发挥作用呢?一个人怎样才能首先获得权力?
首先，当一个人拥有剥夺他人所需之物的资本时，他或者她就拥有权力。实际行使权力就是迫使他人不情愿地按照某种方式做事--迫使他们做一些其他情况下他们不肯做的事情。心理学家通常把这种“剥夺他人的需要”叫做“惩罚”，因为如果我们非常需要的东西被剥夺了，我们就会感到是一种惩罚。“若是你不按照我的意愿去做，我就剥夺你想要的东西。”这种行使权力的方法是强制性的，因为接收者感到不得不按照领导的办法去做事。
拥有满足他人所需之物的资本、并以此换取他人对权力者意愿的遵从，是获取权力的另一种方式。“如果你按照我的意愿去做，我就会给你想要的东西。”在这种情况下，因为有权力的人许诺给他人利益或奖赏，或者他人害怕失去奖赏，于是，有权者的意愿就得到遵从。
那么，惩罚和奖赏就成了一个人权力的来源。这就是本书对权力的具体定义。后面我将会区分权力与另外两个重要概念有什么不同。这两个概念是：影响和权威。
如果你要在与他人的关系中运用权力，那个人必须在一定程度上需要依靠你来满足他或者她的需求。要使你的成员去执行一个你单方制定的、他们反对的决定，你所提供的奖赏必须不仅是他们急需的，而且是他们在其他地方得不到的。你的成员越依赖你来满足他们的需要，你的权力就越大。
比如说，在一段由于经济萧条引起的高失业时期，员工们对老板的依赖性非常大。因为员工在其他地方找工作很困难，所以他们全靠老板发工资或薪水。
一个工作多年，积累了一定退休保险金的老工人会非常依靠他的老板，因为如果他不到退休年龄就被辞退的话，他就会丢掉所有投入到退休保险中的钱。
如果你的一个组员具有只有你公司需要的、而在其他地方用不着的特殊技能，那么他对你的依赖也会非常大。
另外一个行使权力的必须条件是你的成员有一定的恐惧感；你一定要让他们担心，如果他们不遵从他们不喜欢的决定，你就会惩罚他们。具有剥夺他人的需要或惩罚他人的手段是一回事，实施起来是另外一回事。领导的权力只有通过实施才能发挥作用。领导越是频繁地使用权力，成员就会越害怕他。相反，如果你根本就不运用你的权力，成员的恐惧感就会变小。
据我所知，大多数领导不知道运用权力的这些必要条件。如果他们知道的话，他们就会明白运用权力所付出的昂贵代价：造就一些总是处于恐惧和焦虑状态的、依赖性大的、顺从的纽员。虽然大多数领导坚信他们只有行使权力才能提高工作效率，但是很少有人承认他们想让员工对他们产生依赖和害怕心理。这看起来似乎矛盾，其实不然。如果要权力发挥作用，不让员工产生依赖和害怕心理才是所需要的。
我们现在或许就清楚了为什么很多公司中的领导觉得他们不能再过分依赖权力。要么首先他们就没有权力，要么他们权力太少。由于许多不同的因素，这些年来大多数公司中领导和下属之间的权力差距在逐渐减少。这些因素有：
1．工会和商会的出现，极大地限制了老板强迫雇员做事情的可能性。
2．职业更换更加频繁--现在工人在其他公司找到工作更加容易了。
3．很难解雇公职人员，比如学校教师和政府职员。
4．随着科技的进步，熟练技术工人大量涌现，公司解雇老员工后培训新员工花费较大。
5．经理和主管的一部分权力转移到了人事部门--比如，薪水管理、员工福利、申诉程序等。
我们可以肯定，一些公司的章程或制度详细描述和严格限制了领导的权力。在很多公司中，领导是由成员选举产生的。如果他们独断专行，他们就会被换掉或受到弹劾。如果公司的成员是志愿者--比如服务俱乐部、友爱团体、民间组织、政党等组织--领导们几乎没有权力。
总之，方法I要求领导运用权力来强迫人们做一些他们不愿做的事。如果领导具有通过奖赏或惩罚来使人们顺从的手段，领导就拥有权力。问题是，如果要使权力发挥作用，人们必须要非常依赖和害怕他们的领导。然而在大多数公司中，下属并不都依赖或害怕领导--下属自己有相当大的权力。人们对权力的反应
那些注重采用方法I来解决矛盾的人，惟一忽略的问题是，强制实施权力会对人们与他们之间的关系产生什么影响。没有人愿意输，没有人喜欢有利于他人的人际关系，没有人愿意被迫做一些有损自己利益的事。这就难怪人们对权力有不同的反应--斗争、逃避、自卫、尽量减少权力对他们的影响。用来描述对权力的反应的术语是“对付机制”。
●减少与上级的交流
运用权力给团体组织的工作效率造成的最坏影响之一是人们明显地减少了与上级的直接交流--从成员到他们的领导。毫不奇怪，频繁使用奖罚措施的领导总抱怨说他们从来不知道下届在做什么。“没有人告诉我任何事情。”，“我是最后一个知道的人。”
任何一个为采用方法I的领导工作过的人都知道为什么会这样。那些专制领导们的下属都不愿意暴露问题，因为他们知道这会给老板一个强迫他们接受其个人意见的好机会。由于他们担心会有不良的后果发生，所以他们认为把真相告诉老板是有风险的。 “老板不知道就不会伤害到我”是那些害怕老板的人所持有的态度。
运用权力不但会减少与上级沟通的频率，而且会影响到与上级交流的准确性。在处理与总是使用奖罚措施的老板的关系中，成员有选择地把那些会带给他们奖赏的消息告诉老板，隐瞒那些会招致惩罚的消息。 “老板想听什么我就说什么”是他们行为的准则。这个游戏的名字就变成了“只告诉他不会招致惩罚的事情”或者“不要被老板逮个正着”。
如果领导的专制行为确实影响了团队成员的工作效率，权力就会严重阻碍工作目标的实现，就像以下这种情况：
莉莉紧急请求她的上级部门经理提供一些能够帮她解决本部门问题和决策的信息。这些请求经常被她的老板搁置几天或数星期，使她不能够及时地做出决策，严重降低了她的部门的工作效率。因为过去当莉莉和老板有冲突的时候，莉莉总是失败者，不得不接受不可行的解决方法，所以她害怕面对老板。她现在花费了很多时间将这些请求写成书面报告，以便万一老板批评她部门的工作表现，她可以以此为自己辩解。
显然，莉莉处理这种情况所采取的方法是不利于工作的。因为害怕，她没有如实告诉老板所发生的事情，相反她采取了防卫性的措施。
●讨好、逢迎之类的反应
在与当权者相处时，成员经常采取的一种对付方法是做一些事情来努力“迎合”领导。他们希望争得领导的同意是基于某些原因，而不是权力差距。如果领导频繁运用权力，那么讨好和奉承就会在小组和公司中盛行。人们不久就会发现领导不是平等地奖惩和惩罚所有的员工--领导有偏爱，就像老师有宠爱的学生一样。
奉承有两种危险：老板可能会发现奉承的目的，其他成员通常也不喜欢这种人。
在公司中经常存在另一种逢迎方式，采用这种方式的人获得了一个很特别的名字，叫做“好好先生” (我将忽略这个称呼中的性别歧视)。它专门指那些对当权者随声附和的人。尽管这种处理方法有时奏效，但也会有招致领导讨厌、其他成员憎恶的风险。
人们知道的用于逢迎当权者的第三种方式就是有意展现他们的魅力--外表的或智力的。即使长期以来色情利用已被证明是不利于工作的和危险的，这种方式在公司中还是很常见。同样，炫耀才智来赢得赞同的人通常更容易激怒别人，而不是讨好别人。
●有害的竞争和敌对
专权最可能引起的反应是加剧了团队成员之间的竞争和敌对。极端情况下，专权会造成许多不良后果：说闲话、背后中伤、欺骗、隐瞒、传播流言、或者诽谤。 “决策层”和“丛林式的公司生存环境”中的权力斗争和尔虞我诈并不是虚构的。这种常见行为的根源可以追溯到家庭。在家庭中，孩子们经常采用撒谎、说闲话、贬低他人、把责任推给兄弟姐妹的方式来对付父母带有强制意味的奖惩。这种方式有个委婉的说法，叫做“同胞之间的竞争”。不管是在家里还是在公司，如果领导经常使用奖惩措施，那就会在成员之间引起激烈的竞争，他们以此巧妙地取得奖励、逃避惩罚。
团队成员之间的竞争和敌对会破坏高效管理团队必需的成员合作和团体行动。这就是为什么说对于一个运用权力的领导来说，“团队组建”只是一个空口号。
●屈服和顺从
出于某些不明原因，一些人用屈服和顺从的方法来对待权力。他们选择顺从和服从，被动的屈服于当权者。他们的规则是：“我只做领导要求做的，其他一概不管，这样我就能多得一些奖赏。”
确实，一些领导发现拥有一些顺从的员工是件舒服的事。想像一下那些只做领导要求他们做的事情的员工!问题是：这些人通常需要被告知去做什么事情，否则他们不会多做。他们缺乏主动性和创造性。领导必须花费大量的时间给他们明确的指示。当出现问题和发生意外的事情时，领导也必须为他们解决问题。一些主管曾向我抱怨说他们的下属要求“你做决定”或者“老板，你只用告诉我做什么，我保证完成任务”。问题是老板不知道如何完成这项任务。更糟糕的是，老板可能会认为他们知道，结果却是他们不知道。中西部一家生产水泵的工厂的经理这样讲述了他和工头的谈话：
经理：你知道你把这部分弄颠倒了吗了
工头：天哪，是的，我知道它颠倒了。我曾试着告诉楼上的人，但是没有人听。所以命令只是命令--我们还是把它装反了。
经理：看来，你早就知道装错了。
工头：是的。但是，我得确保当那帮老家伙发现它不工作的时候，我不在这里承担责任。
在这种情况下，工头的“听从”和服从一样，明显不利于工作。大多数领导并不真正想要顺从的成员，这一点可以从许多经理的抱怨中看出来：
“这些人不知道怎样去承担责任。”
“他们为什么没有一点主动性?”
“我不知道怎样处理这些该死的问题!”
“我们需要的是能够独立完成工作的人。”
“他们来找我解决一些他们自己能够解决的问题。”
●反抗和挑战
屈服和顺从的对立面是反抗和挑战。你见过这样子的人吗?他们对权力的通常反应是坚持自己的立场不让步、对被迫做的事情进行抵制?或者当专制的领导告诉他们必须做什么的时候，他们置之不理，并做些与之相反的事情?这些是常见的应对方法，很可能得自于童年早期对父母或老师权力的反抗。
成员中这种做法的另一种方式是自动抵制和反对上级的意见和建议。这种反抗和挑战的反应是由于他们不愿意受到强迫或控制。这是一种防卫性的态度，常常伴有对当权者的怀疑和不信任。
叛逆型的成员的抵制行为经常会挫败和激怒那些想进一步解决问题的人。由于抵抗型的成员的争论和异议必须得以解决，所以他们就会拉团队的后腿。而且由于这种反抗是一贯的，其他成员就能看出来并认为这是对领导权力的对抗，而不是仅仅反对领导的意见--这会削弱团队的职能。
●结成同盟或联盟
通过研究团体组织的行为，我们可以发现人们倾向于寻找同盟者或结成联盟来均衡专制领导对成员的权力优势。“团结就是力量”是这种处理方法的基本准则。孩子对家人会采取这种方法：“我们说好星期六我们都要一起去迪斯尼乐园。”学生们也会这样说：“如果每个人都抱怨家庭作业太多，老师就有可能会减少作业量。”
团队成员通过彼此的非正式交流，联合起来制定“准则”来反对经理的单方面行动：生产率标准(“每天的工作量”是多少)、质量标准、午饭时间等。不同意这些准则的人会受到奚落或攻击。在反抗专权时，单独一个人会处于不利地位；作为某个团队中的一员来讨价还价通常会更有效。这个原则导致了工会的产生，也减少了老板和职员之间的权力差距。
强制性的权力会激发一种力量来反抗这种专权，并取得权力之间的均衡，也许这是不可避免的。权力播种了毁灭自己的种子。“戴皇冠的头不会舒服。”
●退缩和逃避
一些人在对待专权时会采用退缩逃避的方式--要么是行动上的，要么是心理上的。成员可能会尽可能减少和专制领导的接触--尽可能地“敬而远之”或“避而不见”。在小组会议上可以见到这种对付方法，成员由于担心被评判、拒绝或吩咐做某件事情而有意不发表意见。
研究表明，专权的主管有较高的人员更换率。如果有机会，大多数人都会辞去工作，不愿被专制的领导牢牢控制。我曾认识一位主管，他的下属和副手都认为他是一位专制的、喜欢评价别人的老板。在不到三年的时间内，由于他对待秘书的态度，四位秘书先后辞去了工作。权力对领导的影响
权力对于权力的使用者所产生的影响同样重要。关于管理与领导艺术方面的书籍和文章很少讨论权力对领导的影响。但是我相信，权力对掌权者和被支配者造成的伤害是一样的。如果有更多的领导能够明白这一点，那么他们就会在与他人的相处中避免运用权力。
●时间上的代价
由于权力会引起人们的抵制行为，并会促使他们对当权者进行挑战，这就很容易理解为什么领导们必须花费大量的时间和精力来应付这类反应。然而，一些领导们总是为自己行使权力的行为进行辩护，理由是运用权力解决问题或冲突要比不用权力节省时间。其实这只说对了一半。尽管用方法I形成决议要比团队集体决定节省时间，但这需要花费大量的时间，来说服组员接受领导单方面的决定。我曾顾问于一家公司十几年，该公司的总裁承认了这一点：
“我用方法I解决了所有的冲突时，我为自己能够迅速做出决策而感到自豪。问题是，要消除我的决策带来的所有的抵制行为要花费十倍的时间。我不得不花费很多时间来“兜售”我的决定--让其他人接受。长期看来，这耗费了我很多时间。”
我曾见过一些主管花费数小时写一份冗长复杂的报告，证明他们的单方面决定是可行的；他们完全知道执行决策的人会对此决策产生怎样的抵触。
●强制实施的代价
由于人们通常对实施强加于他们的决定的积极性不高--尤其是那些让他们感到自己是失败者的决定--强制实施单方面决定不仅困难而且耗时。在这一点上，学校里的情况最明显。在学校，根据老师们自己的估计，他们花费了多达75％的课堂时间，实施由学校管理人员通过方法I单方面制定的规章制度。老师们称之为“扮演警察角色”。
在其他团体组织中，许多领导也不得不扮演警察的角色。当人们不愿意接受某项规则和政策时，他们会采取各种各样迂回的方式来逃避执行--消极抵制、“忘记了”、撒谎、伪造纪录等。管理这些职员使采用方法I要付出很高的代价。
●疏离下属的代价
对于过分依赖权力的领导，他们需要付出的一个潜在代价，就是他们会和团队成员逐渐疏远。他们和职员的关系会不可避免地恶化，这就是为什么很多领导感到“高处不胜寒”：有两个因素在起作用。首先，如果……个领导让组员感到害怕，而且领导运用权力让组员产生敌意，职员就不愿接近他。其次，善用奖惩措施来控制和强迫职员的领导会考虑到如果他们和任一职员关系过密，就会被指责为“偏心”。为了避免这种情况，专制的领导通常都把与下属保持一定距离作为自己行动的准则，与下属关系太近在军队里被称为“我们弟兄们”。
难怪公司中专制的领导和他们的下属很少有亲密的友谊。这是处于领导职位的人不得不付出的代价--也是运用权力需要付出的潜在代价之一。
●压力的代价
众所周知，管理人士和行政人员的工作充满压力--他们的身心健康常常遭到危害。我们逐渐认识到，当领导总是紧张、焦虑和担心。据我们所知，领导所付出的不可避免的代价是：患高血压、冠心病、溃疡或酒精中毒。难道领导的高强度压力不是来自于领导岗位的职责，而是由领导运用权力引起的吗?难道权力能使当权者“生病”吗?
下面这一点说明了这种看法的正确性。由于不同的原因，当权者在处理人际关系时必须处于高度警惕的状态。这些原因有：他们必须强有力地实施他们强加于别人的规则；他们必须时常提防他人获得大于他们自己的权力；或者他们需要警惕那些可能会削弱他们“威信”的人。通常人们也不会完全坦诚地对待当权者。基于以上原因，领导们逐渐不信任他人。
这些就足以引起领导的压力和紧张，但还存在一些其他因素。运用权力--自己获胜，别人失败--领导通常产生愧疚感。他们还会担心失败者会在什么时候，采取什么方式报复他们。另外，当权者会陷入谋求不断升迁的角逐中--他们学会了玩“权力游戏”或者变成了“官迷”。或许当阿克顿男爵写下“权力产生腐败，绝对的权力产生绝对腐败”时，这就是他所想到的权力带来的后果。
根据我为上百位领导担任顾问的经验，我相信那些玩弄权力的人为自己制造了“心理地狱”。他们的心中充满了不信任、怀疑、妄想、警戒、紧张、内疚和焦虑。运用权力给他们造成了生理和心理上的“疾病”。
●削弱影响的代价
人们通常认为权力会使领导具有更大的影响力，然而与此相反，权力实际上使领导失去了对组员的影响。为了理解这种似非而是的观点，我们必须牢记英语中“权威”(authonty)这个词有两种完全不同的解释：
1．建立在知识、经验、专业技能和培训基础上的权威 (含威望、威信之意)。
2．从用奖惩手段强迫别人服从的权力中获得的权威(含权力、职权之意)。
采用第一种意思，我们说： “我向权威讨教”、“他的话具有权威性”、或者“她是这个领域的权威”。运用这种权威涉及到阐述事实与传授知识，所渴望的结果是对另一个人产生了影响。我们称之为权威K(AuthontyK指来自知识的权威)。
采用第二种意思，我们说：“老板有管理下属的权威”，“如果不给一个人充分的权力，就不要给他分配任务”、 “谁是这里的权威(指领导)”、“他们不尊重他的权威”、“他们挑战
他的权威。”运用这种权威涉及到使用权力，其后果是强迫他人。我们称之为权威P(AuthontyP…，来自于权力的权威)。
当领导运用权威P时，成员们很少受到影响，他们只是被迫做一些事情。如果领导能够只选用权威K，就可能会对成员产生响。 ·
为什么运用权威P会减弱权威K的影响呢?正如我们指出的那样，权力经常引起抵制(积极的抵制或消极的抵制)、退缩和反抗。在这些情况下，权力明显地不能使人们顺从。
还有第三种、而且是完全不同的权威--这种权威不是来自于专业技能和知识，也不是来自于奖惩性的强制权力。事实上，这是领导普遍并成功采用的第二种类型的影响。我们称之为权威J(AuthontyJ来自于工作职责的权威)。
一架超大型喷气客机正在接近跑道，要降落在洛杉矶国际机场。机长有力地大声说“放下副翼”，副驾驶员毫不犹豫地拉动操纵杆放下了副翼。几秒钟后机长说：“飞行速度”，副驾驶员又回答说：“飞行速度140”。
机长是在运用权威卜-强制性的权力吗?一点也没有。但是副驾驶员按照他的话去做了(服从)。机长是在运用权威 K--提供建议，事实，经验吗?也不是。但是机长显然成功地影响了副驾驶员，让他按照自己的意愿去做。他的影响力从哪里来?
毫无疑问，机长具有影响力显然是因为他是机长。那就是他的工作，他的一部分工作内容(工作职责)就是飞机降落时他要告诉副驾驶员什么时候放下副翼和什么时候读出飞行速度表。副驾驶员明白并接受他的命令；副驾驶员自己的一部分工作职责就是，当机长说“放下副翼”时，他就立即放下。读出速度表也是出于同样的原因。
权威J是一种“受到认可的”权威--对其他人产生的第二类影响。要使权威J奏效，关键是被影响者要尽力理解并接受施加影响人的“权利”，以此来指导他们的行为。还有一些其他的运用权威J的例子我们也比较熟悉：
一位主管对她的秘书说：“小曹，快把这封信给吴小德先生送去!”
教师家长协会的会长在会议开始时叫到： “起立，唱国歌!”
董事长拿小木槌用力敲打桌子，发出命令： “会议马上开始!先生们，小姐们，赶快就座!”
一个包装队的工头大声吹哨，让大家注意： “多拿些绳子来把这些箱子捆紧!”
与权力(权威P)相反，这种“合法的”权威是由公司中的工作或职位之间结构上的关系产生的。它经常被称为“合法权威”，来自于人们对所分配的角色的期待。通过运用权威J来影响他人的行为通常不会产生抵制和怨恨。这是由于每个人都能够理解这种影响是完成任何一种任务所必需的，并且接受这一点。
权威P经常是专断的，而权威J并不这样。后者是人们所期望的--为提高公司的工作效率所必须做到的。运用权威J很少产生怨恨和敌意。
然而，频繁使用专权(权威P)的领导会发现，来自于权威J的影响很可能会像权力一样引起同样多的抵制和怨恨。我们可以预料到，如果成员经常处于被领导强迫做某事的环境中，到了领导应该发挥影响力的时候，在这种情况下成员仍然心有余悸，无法摆脱以前环境对其造成的影响。
一位主管运用强权来使人们服从他单方面做好的决定。他说：“如果你们还要说话，今晚就得加班。我说得到就做得到。不要再说话了，好嘛?”后来，这位主管(运用职务赋予他的合法权威)告诉工人们： “好，停止工作，互相检查工作进度。”工人们停下手头的工作，低头看着他们的工作台，默不作声。但是他们并没有检查彼此的工作。“到底怎么回事?”主管问。他们回答(带着得意的笑容)：“你告诉我们不要讲话。”
当领导们运用权力(或者，这在军事上称做“滥用职权对下级强迫命令”)的时候，此类报复事件时有发生。
你是否注意到下属甚至会对合法权威产生的影响做出以下回答：
“老板，你说什么都行。”
“是的，先生。如果你这样认为。”
“你是老板。”
“我马上就去，先生。”
从以上的回答中可以看出，成员摆脱不了以前领导运用权威P时对其感情的影响。
最后提醒注意一点：如果领导在与成员交流的言语之间表露出他或者她觉得自己地位高或者别人必须服从他们，那么他们想运用权威J对成员产生影响的意图就会被接受者看作是强迫而不是影响。由于人们在相处中隐瞒真实感情是不太可能的，所以当领导确实认为自己高人一等或者比成员更重要时，他们不由自主地会对下属行为傲慢。