第八章 “无输方方法”:变冲突为合作

在凭个人经验，大多数人都知道前章所述的解决冲突的那两种输-赢方法可能会破坏人际关系和降低公司的效率，但大多数领导仍采用这些方法。对此有很多解释，最可能的两种是：人们缺少或没有用其他方法来解决冲突的经验；还有，在大多数人的心目中，拥有最多的权力等同于具有最大的影响力。

大多数孩子是在这样的家庭中长大的：一个或两个家长经常使用奖惩措施，迫使孩子做家长决定好的事情。最近，在全国范围内对家庭暴力情况进行了调查研究，结果发现，80％的父母说他们使用了像打屁股或者打耳光这样的普通体罚方法。将近30％的父母曾经对孩子使用过暴力。就凭这些暴力行为，他们原本可能因攻击罪而被逮捕的!同样，在学校里奖惩措施已成为老师维持课堂“秩序”的基本手段。这个惯例几百年来没有太大变化，这真让我有点吃惊。这意味着当人们从少年步人成年阶段时，除了大人运用权力强迫孩子服从的方法外，很少有人经历过其他的解决大人与孩子之间冲突的方法。

由此可见，孩子们几乎没有与不使用强权的家长相处的机会。他们所有的经历都是被迫和强制。即使你问那些年轻人 (我就曾经问过)，为什么权威和权力没能使他们服从老师和家长的命令，他们经常有惊人的回答:“我想他们本该运用更多的权力。”

难怪在过去12年中来我这里参加顶好领导培训课程的 90％的人都非常惊奇地发现，除了输-赢方法，还有另外一种可行的选择。也难怪当领导们听到他们运用权力的结果只是丧失了影响力时，他们表示不相信。事实上，大多数人报名参加顶好领导培训课程学习时，他们希望学到怎么能够更加巧妙明智地运用权力--绝对没料到会被告知根本就不要使用权力!什么是无输方方法

除了输-赢方法外，解决冲突的另一种选择就是没有人是输家的第三种方法--即无输方方法(N。-LoseMethod)。如果你能想起我们对顶好领导的定义，他或者她是指具有能够同时满足职员和公司需求的能力的人： “顶好领导必须具有灵活性和敏感性，知道何时何地采用这些完全不同的方法来满足成员和领导双方的需求。”这种双赢方法做到了这一点。它是一种给双方都带来满足的方法。

由于输-赢方法在社会中盛行，大多数人听到无输方方法时的第一反应是觉得它新奇--不同于以前的经历。然而，大多数人都有很多使用双赢方法的经历，比他们认为的要多。

两个孩子为做什么游戏发生了冲突。梅拉尼想玩“搭房子”的游戏，但米歇尔想玩汽车模型。每个人都想说服(赢得)对方，但都失败了。最后，有人想了个解决方法：“你和我玩“汽车”，我就和你玩“搭房子。现在趁外面天还亮着，咱们先玩汽车，等天黑的时候咱们就进屋玩“搭房子”，直到吃晚饭。好吗?”梅拉尼想了一会，说“可以”。

这就是无输方方法!孩子们时刻都在使用它。只要有孩子存在，这种方法就可能会一直用下去。

一对夫妇外出野营。他们就谁做饭这个问题发生了冲突。经过讨论他们达成了双方都可以接受的协议：丈夫同意做晚饭，条件是妻子准备早饭，让他有时间把钓鱼用具准备好放在船上。他们同意每个人准备自己的午饭。

这也是一个无输方方法!丈夫和妻子在所有的冲突中都可能用到这种解决方法。朋友之间也普遍使用这种无输方方法来友好地解决下列问题：去哪个餐馆吃饭，周日郊游什么时候出发，一起去哪里度假，晚上什么时候打完桥牌，谁为野炊带什么食物，等等。

显然，很多人都经常使用无输方方法。那为什么这种方法很少用于劳资关系、亲子关系、还有师生关系之中呢?这是因为在这些特殊的关系中存在着明显的权力差距，而孩子与孩子、丈夫与妻子或朋友与朋友之间不存在这个差距，他们之间的权力或多或少是均衡的。

由此我们会得出这样的结论：当人们具有支配他人的权力时，他们就倾向于运用这个权力。如果没有权力，他们就会认识到无输方方法是他们可以使用的惟一方法。当然除非他们屈从于其他人(方法Ⅱ)。然而没有人会愿意这么做。

无输方方法(在我们的顶好领导培训课程中也称之为方法Ⅲ，)要求那些通常比成员具有更多权力的领导们保证不运用权力。相反，当冲突发生时，领导所持的态度(解释如下)是：

你我发生了需求冲突。我尊重你的需求，但是我也必须尊重我自己的。我不会对你使用我的权力造成我赢你输，但我也不会屈服于你，让你赢而我输。所以我们同意一起寻求一个解决方法，它既能满足你的需求也能满足我的需求，这样就没有人输了。

在方法Ⅲ的图表中，无输方方法看起来是这样的：

在前一章中，我选取了一个特殊的例子来说明方法I和方法Ⅱ。那是关于解雇一个员工的冲突。现实中它实际上是用方法Ⅲ解决的。下文是小林和小于在会议上的全部对话记录，这个记录很好地说明了会议用无输方方法解决冲突的过程。对话写在左边这一栏，我对过程的评论写在右边。记住，无输方方法是一种解决问题的特殊方法，所以这个过程同样涉及问题解决的六个步骤：

第一个步骤识别与明确问题

第二个步骤提出可供选择的解决方案

第三个步骤评价可供选择的解决方案

第四个步骤形成决议

第五个步骤贯彻决议

第六个步骤跟踪评估方案实施情况

小林：早上好，小于。你今天早上怎么样?

小于：我很好，小林。

小林：我叫你进来是想讨论一下有关小王的问题。

小于：你想说什么?小王怎么了?

小林：我知道你想解雇他。

小于：哦，那你看到我的报告了。我建议我们一定要解雇他。

小林：我想了解更多的情况。小于，什么让你做出这样的决定，你为什么觉得必须解雇他呢?

小于：我对此有一些想法。小于

首先，根据我的判断，他是一个制造麻烦的人。他总是干涉我做你要我完成的工作。我接受了这个工作--乱糟糟的烂摊子--我非常努力地去改善这种状况。但是只要小王在，我就做不好。他干涉我的做法，不服从指挥。他只会制造麻烦。但我有些奇怪你为什么会对我的决定产生疑问。

小林：由于小王和其他员工在制造麻烦，

你无法做好要做的事；现在我干涉你的决定，又给你增添了新的麻烦。

小林在这里发送了一十’“我信息”，他不是在责备或评判小于，就像“你不应该做出这样的决定”或者“这是一个糟糕的决定。”小林运用积极倾听的方式告诉小于他已经了解了小于的困境。

小于：是的，我不太明白这一点。你让我做

这项工作，可你现在又说： “等一下，

你这么做不对。”我认为一个主管应该有权力决定雇用谁。我的‘决定就是小王应该离开。

小林：你觉得，是否解雇一个员工是你自己

的权力。

小于：是的，我不喜欢别人监视我的工作；而且我认为我工作得很好。你也许会

承认我已经改善了很多情况。我们有

了新的进程，工作效率也更高了。我

对我们的工作非常满意。

小林：你对你所做的成绩很满意，但你觉得

我在监督你、猜测你。

小于：我想你在怀疑我是这是另外一个积极倾听的回应。

小林继续用积极倾听的方式表达了他的理解。是否应该解雇小王，或者我是否有

权力解雇他。小林：我没有怀疑你是否有权力这么做。我只是认为在这件事情上有些问题，小于。小王在公司里已经工作了20年了，而且表现良好。我想他和其他员工一样具有同样的情感。如果你被我解雇，你也会一样的。或者如果你在公司里工作了很长时间，然后来了一个新老板，你们的性格不和。老板决定解雇你。我想你会对此感到非常生气，是么?

小于：如果说我和他个性不合，我不同意。

小林：我只是举了个例子。我们不说他了。你认为这绝不是个性

这里小林澄清了自己对问题的看法。小林在这里有些讲大道理，进行说教。这引起了小于的防卫，体现在下面的回答中：

小于：是的。我认为这种情况就是，一个老鼠屎坏了一锅汤。我想如果我们把小王留下来，他反对我的这种倾向会在整个小组中蔓延开来，我就会丧失权威和应受的尊重。

小林：我明白。你认为你需要得到别人的尊重，但是小王破坏了你的形象。而且你也需要权威来保证工作的顺利完成。

小于：对。我不介意属下持有反对意见，但是当着全组成员反对我就不合适!这就是小王常做的，结果是其他人也觉得他们可以这样做。

小林：这很有意思。他当着别人的面反对你使你特别难堪。你基于自己的感情，小于说出了自己对问题的看法。小林积极地听取了小于提出的新的更深层的问题。问题解决过程中，“摆明问题”经常会使问题具体化。

小于：对。

小林：小于，我有些搞不明白你所需要的权威和权力。

小于：哦，我认为要做好工作--要管理好现有的局面，你必须要让下属知道你是老板。

小林：我明白了。你想让他们知道你说的话必须要得到执行，而且所有的决定都由你做出。

小于：是的。我不喜欢别人对我的决定提出质疑。我认为这是下属的一种错误态度和不良风气。

小林：我认为这里出现了第二个问题，小于。除了刚开始我们讨论的问题，我发现了必须指出的另一个问题。这就是你小林用充当开门人的方法，诱导小于详细道出对权力的需要。又是有效的积极倾听。

认为你需要采取的管理方式。确实有些人采用专权的方式管理部门，而且取得了较好的效果。但是我认为我必须向你指出它的许多缺点，。我的一些资料让我相信，如果你采取这种专制的管理方式，就会导致频繁的人员更替；就会造成更坏的风气；而且由于缺乏必要的信息，你无法做出正确的决策。

如果人人都不敢告诉你你不喜欢的事情，他们就不会向你提供全面的信息。缺少这些信息，你就难以做出正确的决定。但是听起来像是你认为如果没有专制的老板就管理不好部门。对我来说，这两个问题是相互关联的。如果连小王这个老员工都被解雇了，你的问题就不仅仅是解雇他，你就会知道找到好的员工是多么困难。他在部门中很受欢迎。你认为他对别人能产生影响。我想这就表明其他人和他关系很好,他们中的一些也有可能辞职不干了。要么是现在辞职，要么是等他们找到更满意的工作后。如果你失去了这些人，那么你的工作就会难以完成。你做得很好，大大改善了这里的情况，但是你必须有很合适的人手来完成这些工作。

所以我们观在面临两个问题。我们不小林澄清了第二个问题(更基本的问题)，并且试着把它和第一个问题区分开来。然后他扮演顾问角色，想让小于考虑一下他的这种领导方式所产生的后果。到现在为止，小林和小于仅仅完成了问题解决过程中仅要讨论小王的问题，还要讨论你的管理方式问题。

小于：我知道你描述的你所使用的管理方式和我理解的管理方式有差别，但是我不知道如何处理像小王这样的人。

小林：他这样做的时候就给你带来麻烦。即使你想采取不同的管理方式，你也搞不明白该如何进行--怎样做才能与以前的做法有所不同。

小于：是的。

小林：我明白这一点。这是很多人都不理解的事情，小于。我想，你也许可以从多方面获取有关信息。我希望我能帮助你。人事部门也应该对你有所帮助。

小于：我想请你和小王谈一下。你能和他谈谈吗?

小林：你想让我和小王单独谈一下。我愿意这么做

小于：我对他束手无策。

小林：我们进一步讨论一下。你认为你对他毫无办法。我的经验告诉我，当事人面对面的谈一谈效果会更好。你是不是告诉过他你的确切感受和存在的问题呢?

小于：哦，我还没有和他坐下来谈过这件事。我相信他知道我的感受--我对他不满。但是，我还没有像你我这样和他坐下来讨论问题。你是不是建议我应该和他正式谈一谈这个问题呢?

小林：是的。第一步：发现并明确问题 (在这里是两个问题)。小林进入第二步，提出了可能解决第二个问题的办法；小于也进入第二步，提出了解决第一个问题的方法。现在小林进入第三步，评估小于提供的可选方法。小林现在回到第二步，提出解决第一个问题的另一种方法。

小于：我认为这没有什么用。我想他不是那种可以改变的人--因为他的年龄和经历。但是我愿意试一试。

小林：现在如果你愿意，我想我还是不介入这个问题。我不想和他直接讨论这件事，因为我想这会破坏你和他之间的关系。并不是你的权威，这两者之间有细微的差别。你和他之间的关系是最根本的事情。但是我如果仅仅做一个协助者，帮你了解他，也帮他了解你，这样的话我很乐意这么做。

小于：嗯，如果不通过你，我先和他试着解决问题怎么样?如果我遇到预料中的麻烦，那么小王和我就会和你讨论这件事。我不知道和他能不能解决好这个问题。

小林：我想这是一个好主意。我还有一个建议。你可以进一步考虑细节。如果我们早上见面，我们可以进行排练--我假装是小王，我们练习一下这次交谈。

小于：那会有所帮助。在我做之前进行预演。我想这会有帮助。因为我知道他会是什么态度，所以我有些不愿意那样做，你正好可以提一些建议，告诉我怎么做。

小林：好的，很好。我们已经找到了解决其中一个问题的方法。另一个是，帮你成为一个和以前不同小于处于第三步，评估小林提供的可选方法。小于提出了他的可选方法 (第二步)。现在这个进程进行到第四步，做出决定，因为小林同意了小于的解决方案。小林提出和小于一起演习这次对话时，他进入了第五步：实施决定。小林确认了第一个问题已经得到解决，返回来解决第二个问题：小于的领导方式。你认为我们应该怎样做呢?

小于：我知道我们有一个顾问，他提供这种类型的培训项目。

小林：是的。事实上，你来之前我们已经有一些管理培训项目。我们有一些相关资料--其中一些可以直接使用。如果你到人事部门拿一些这方面的资料，我想这会对你有所帮助。

小于：好的。

小林：洛杉矶加州大学也提供一门叫做管理研讨会的教程。这可能很有用。如果你愿意每星期抽出一个晚上来上课，我可以帮你查一下，看看你是否可以参加学习。

小于：这是个好主意?我-定会考虑一下的。

小于提出了一个可能解决问题的方法，小林在下面的发言中提出了另一个方法。形成决策仍然是第二步，提出另一解决方法。小于表示同意，而且他们又做出一个决定,双方都同意这样和你谈谈真是这个方法太好了。上述对话说明了在成功运用方法Ⅲ解决冲突的过程中通常所发生的情况：

1．冲突双方按照问题解决过程来解决问题，至少要达到第四步：做出决定，而且经常超出第四步。

2．必须在了解双方的需求、感受、或者双方所关注的事情的基础上，冲突得到明确和理解。你希望对方了解你的立场，你也想弄清楚对方的立场。

3．双方使用“我信息”表明自己的需求、感受、或所关心的事情；而不要使用责备性的或评判性的你信息，这种方式通常会妨碍解决问题的进程。这一点是很重要的。

4．一定要使用积极倾听方式，因为积极倾听表明了你对另一方感受的接受和理解。只有这时，另一方才愿意了解你的感受。

5．最初“提出的问题”经常转变为更深层的或更基本的问题，这也必须得到解决。

与前两种输-赢方法不同,“无输方方法”是一种解决冲突的“开放型”方法。冲突的双方都不清楚最终的解决方案是什么--没有定论，也不确定，结果只能从解决问题的六个步骤中产生(当然，大家都知道这六个步骤)。另一方面，在那两种输-赢方法中，通常会有一方(或者只有一方)在脑子里已经预先设计好解决方案，他们的任务就是运用权力使别人服从。这就是为什么输-赢方法经常发展成为权力斗争，为了各自的解决方案而互不相让。简而言之，方法Ⅲ是要寻找一个双方都可以接受的解决方法，而不是迫使他人接受事先决定了的解决方法的权力斗争。

寻求解决方案不需要权力，而需要创造性的思考。方法m就像是在解开一个谜团：“让我们集思广益，看看能不能找到能满足双方需求的解决办法。”“什么可能解决我们的冲突?”“我们有个问题需要解决，让我们一起想办法!”

无输方方法的好处

只有知道了使用无输方方法的好处，领导们才会努力学会有效使用这种方法。这是可以理解的。首先我必须强调，这种方法有利有弊：尽管很容易理解它的概念，但是获得使用这种方法的能力却很难；它比使用那两种输-赢方法更耗费时间；领导使用它时会遇到一些特殊的问题。我马上就要谈到这些问题。无输方方法的好处是什么呢?

●增强了实施决定的责任心

每个人都有这样的经历，如果他有机会参与形成一个决定，他就会有更大的责任心来实施这个决定。如果一个人能够参-与决策过程，在执行决定时，他就会比执行某个人单方面做出的决定有更大的积极性。心理学家把这种常识称为“参与原则”。这一原则证实了一个众所周知的现象：当人们参与问题解决的过程并找出大家都可以接受的解决方法时，他们会感到这是“他们的”决定。他们帮助制定了决策，所以他们感到有责任参与实施。

这种增强了的责任感通常意味着领导不必付出太多的努力来强制实施决策--领导也无需像我先前指出的那样来扮演警察。显然，这会明显节省领导的时间，留出更多的时间来做更“有意义的工作”。一个相关的好处就是公司大大提高了工作效率：决策一旦做出，就会得到实施；冲突一旦解决，就不会再有冲突。

●更高质量的决策

方法Ⅲ需要集中矛盾各方的创造力、经验和智慧。往往随之而来的是高质量的决策。事实也确实如此。由于双方(或各方)必须准确地说出自己的需求，因此“人多智广”就充分体现在矛盾的解决过程当中。而且因为双方一起寻求问题的解决，他们就很有可能想出许多有创意的解决方法。最后，双方都在场是很重要的，他们可以判断哪一种解决方法能够最好地满足他们的需求。

举例来说，如果我要解决自己和孩子(或者妻子，或者组员)之间的冲突，没有他们的积极参与对我来说简直不可想像，因为他们在场可以陈述自己的需求并理解我的要求，提出他们的解决办法并听取我的方法，根据他们的经验评估他们提出的每一种方法并基于我的经验考虑我的意见。当我发现自己和他人发生了冲突时，我需要他们的帮助，这样我们就能找到解决冲突的方法，并使双方都满意。如果有这样的帮助，相比与我自己做出的决定，我更相信这种解决方法的质量。；

●更和谐的人际关系

无输方方法最可能产生的结果之一就是冲突各方最后都感到满意。使用方法Ⅲ可以避免任何一种输-赢方法中通常可能招致的怨恨。相反，在运用无输方方法成功地做出决策之后，双方彼此都可能会有好感--是的，甚至互相羡慕。这可能是因为彼此都感谢对方顾及了他人的需求，并愿意花费时间来寻求一种双方都满意的解决方法。还有什么能比无输方方法更好地证明彼此间的关怀?

●形成决策更快

你曾经有过这样的经历吗?你和某人发生了冲突，这个冲突持续数周或数月都没有得到解决，只是因为你苦于找不到解决方法?然后你鼓足勇气去找对方，请他或者她一起和你努力解决冲突。使你大为吃惊的是，短短几分钟你们就找到了双方都可以接受的友好的解决方法。

这并不奇怪。无输方方法经常帮助当事人公开表明他们的感受和需求，真诚地面对问题，一起寻求可行的解决方法。-‘旦启动解决问题的过程，就能够很快产生一种无输方解决方法。因为这种方法使当事人获得了许多资料(事实和感受)。这些资料是各方单独解决问题时不可能获得的。

另外，人们之间的许多冲突是非常复杂的，尤其是在公司里。复杂的技术问题、敏感的财政问题、棘手的人际冲突都会使问题更难以解决。如果掌握相关资料的人们或者会受到决策影响的各方都参与解决问题，这些冲突通常会更快地得以解决，

●无需“兜售”解决方法

你会想起运用方法I的领导通常需要花费时间向那些执行决策的人兜售自己的决定。领导在此所耗费的时间远远多于他制定决策的时间。方法m显然不需要第二步。因为最终决策一旦被冲突各方接受，以后就无需兜售--它早就被卖掉了。无输方方法中六个步骤的指导原则

我曾经解释过，在解决人们之间的冲突时，无输方方法只是一种特殊的矛盾解决方法。像你们看到的那样，有效的问题解决过程涉及六个单独的步骤。了解这六个步骤，并学会如何完成每一步过程，是高效解决问题的关键。

在你尝试无输方方法之前，冲突各方最好要了解方法I、方法Ⅱ和方法Ⅲ(无输方方法)之间的区别。他们应该了解这六个步骤，并且知道这六个步骤为什么是有效解决问题的关键。你可能需要提醒他们，运用无输方方法的目的是要找到大家都可以接受的解决方法，保证没有人是失败者。只有冲突的直接当事人才应该参与解决问题。只有当你和他人都有充足的时间时，你们才应该开始解决问题。黑板或写字板很有用，但不是必需的。钢笔或铅笔就足够了。对你来说，尽管你心中可能会有一些可选的解决方法，但是不要带着事先做好的决定来参加会议是很重要的。重要的是你愿意接受其他人的解决方法。最后，最重要的是你愿意采用无输方方法，而不愿使用方法I和方法Ⅱ。

当下列指导原则适用于解决你和另一个人的冲突时，它们

同样也适用于涉及到好几个人之间的矛盾。为方便起见，我用“O”来代表另一个人。

步骤一：发现并明确问题

这是解决问题的一个关键步骤。首先，你应该用不带有责备和评判的方式来陈述问题。发送“我信息”是陈述问题最有效的方法。

其次，你表达完自己的感受之后，你还应该说出矛盾另一方的感受。如果你不知道他们的感受，请O说明他或者她的立场。

准确说明问题或冲突通常需要一段时间。O可能需要一些时间来表明感受。刚开始时O可能会生气或感到受到冒犯。这时就需要使用积极倾听的方法。O必须有机会公开说出自己的感受；否则他或者她就不能为进行以下步骤做好准备。

不要急于进行第二步。确信你已了解O的观点，也已经准确恰当地表明了自己的观点。不要隐瞒自己的感受。如果你那样做，O就会对解决问题不积极。

通常，讨论问题时，人们就会再次明确这个问题--人们发现首次陈述问题不够深入。O表明的感受有利于你从新的角度看待这个问题。

进行第二步前，确保双方都已认可什么是问题的实质。尝试一下这个--问一问O是否认为这就是你们将要努力解决的问题。双方是不是都已经准确地说出了自己的需求了呢?不要把问题看成是为推行自己的解决方法而产生的冲突。把它看作是需求冲突，然后找出解决方法。

最后，确保O清楚地知道你们都在寻找一个能满足双方需求的解决方法，一个双方都能接受的方法--准都不会输。

●步骤二：提出可选的解决方法

这是解决问题中需要发挥创造力的部分。通常很难马上找到合适的解决方法。最初的方法很难令人满意，但是最初的方法能引导出更好的解决方法。首先问O有没有可能的解决方法--你会有充足的时间来提出你的方法。无论如何，不要评估和评价O的解决方法，而应采用积极倾听的方法，尊重O的意见。

在评估和讨论某一具体的方法之前，努力征集许多可能的解决方法。没找到这些方法之前，不要进行评估。

记住你是在寻求好的解决方法，不是任何一个方法都可以的。

如果事情陷入僵局，那就重新陈述问题。这有时能够推动进程。

什么时候进入第三步一般会有明显的迹象--这是当你已经找出许多合理可行的方法或者发现其中某一方法远远好于其他方法的时候。

●步骤三：评估这些可选方法

这是整个问题解决过程中你必须注意要做到真诚的阶段。当然你也希望O做到真诚。你们双方都要用批判的眼光来看待这些解决方法。任何一个可能的解决方法中是不是存在不足?为什么某个方法可能会不奏效?实施或执行起来会不会很困难?它对双方都公平吗?采用积极倾听的方法。

在评估已经产生的解决方法的过程中，你们中的某个人可能会想出新的方法。这个方法比以前的任何一个方法都好。或者你可能会做出--些修改，来改进以前的方法。

如果在这个阶段你没能检验这些解决方法，那么你最终做出的决定可能无法令人满意，或者无法得到认真的贯彻执行。

●步骤四：做出决定

双方共同负责寻求解决方法非常重要。通常当人们摆明情况之后，一个明显优质的解决办法就会浮现出来。

竭力说服O来接受某个解决方法、或者把它强加给O都是不应该的。如果O不能自主地选择自己可以接受的解决方案，那么很可能这个方案就得不到贯彻执行。

当决议即将形成的时候，要对选出的解决方法进行说明，以确保双方都明白你将要做出什么决定。

●步骤五：实施解决方案

当然，找到一个富有创造性的解决方案是一件事，实施它是另外一件事。一般来说，有必要做出决定后立即讨论如何付诸实施。谁什么时候做什么事情

最好的态度就是完全信任O能够忠实地执行所做的决定，而不要怀疑如果O无法完成任务怎么办。所以在这个时候讨论如何惩罚那些不能执行决定的人是不明智的。

但是，如果O没能完成他或者她应该承担的任务，采用我信息的方法来提醒他／她。你也可以提出一些建议来帮助O牢记应该做什么。

不要养成经常提醒O要做什么事情的习惯--O会对你的提醒产生依赖，而不能自主地来做自己的事情。

过去不习惯用方法Ⅲ来解决问题的人可能一开始在实施解决方案时会很懈怠，尤其是如果他们已经习惯了方法Ⅱ。在他们明白你不会允许他们“蒙混过关”之前，你要多做准备，好与他们面谈。要及时与他们进行面谈，不要耽搁得太久。

●步骤六：跟踪评估解决方案

用方法m产生出来的方案结果并非都是最好的。有时你或者O会发现解决方案中的不足之处。在这种情况下，你们应该再次讨论来解决这个问题。有时，问一问O对这个解决方法的看法是很重要的。

你们双方都应该知道形成的决定总是可以修改的，但是你们却不能单方面修改决定。像最初形成决定时一样，修改决定需要得到双方的同意。

有时候初次使用方法m的人会发现他们的责任心过强--他们太积极，要求做过多的或者不可能的事情。如果这种情况发生，你要保证随时修改解决方法。

记住能够有效解决问题的最好的方法一直是：

积极倾听

发表意见时要清楚明了和开诚布公

尊重其他人的需求

信任他人

愿意接受新的资料

坚持不懈

要有成功完成任务的决心

拒绝恢复使用方法I和方法Ⅱ使用无输方方法时存在的问题甚至在最好的状况下，领导使用无输方方法时也会遇到问题。无输方方法很少能够顺利地得到实施。有时你会产生挫折感，因为无输方方法耗费的时间要比你预期的长，或者你不能立刻找到一个可行的解决方法。你也可能会遇到有些人不执行决定的情况。有时你会想放弃整个过程而去动用权力方法--重新运用方法I。当你的组员不能开诚布公地说出他们的感受，或者他们过于坦率地批评你的意见，或者他们过于固执己见时，你也会感到恼怒或生气。

还有：领导要切合实际地考虑到无输方方法有利也有弊--得到利益的同时也要付出代价，得到奖赏的同时也会遇到问题。每个领导必须决定得到的利益值不值得付出那么大的代价。了解在使用无输方方法时出现的一些问题可能会帮助你决定应不应该付出那么多努力来取得这些利益。

●你想与他人保持坦率而真诚的关系吗

大多数领导立即会对这个问题做出肯定的回答，因为至少理论上，坦诚的人际关系是大多数人追求的理想目标。但在大多数公司里领导和成员很少坦诚相对。领导扮演“老板的角色”，成员扮演“下属的角色”。

即使是在暴风雨中，船长也应该看起来有能力控制全局；老板在众人面前应该看起来沉着、冷静、镇定。领导应该发号施令，告诉人们应该做什么。领导不应该显露恐惧或者承认错误。领导要隐藏他们作为人的一面。

下属应该服从命令，接受老板的意见。他们不应该批评老板，也不应该对老板的判断进行质疑。他们要隐藏自己的感受，掩盖自己的错误。真诚太危险。过分自信就显得太自以为是。

中西部一家大型化工厂的一位工程师，参加了顶好领导培训教程的学习。他给自己的老师讲了这样一番话：

“我们的大多数工头是凭借着一点小聪明，是由于在工作中稍有成绩和做事果断而成为工头的。在他们看来，那就意味着他们现在是老板，而且是真正意义上的‘老板’。老板要按一定方式行事--比如从来不征求他人的意见。老板命令他人，他们只关心生产结果。他们认为这就是他们应有的做事方法。之所以你努力工作要成为工头的原因是只有这样你才可以当老板。其中一些工头会说：‘我不想和其他人分享权力。’

如果领导停止使用权力，尽力用无输方方法解决冲突，人们就都会丢掉他们的角色和伪装。当下属逐渐意识到领导是真的想找到能满足下属需求的解决方法时，他们就会坦诚地说出自己的需求。当下属确信解决冲突的方法不会让他们失去什么时，他们就不会再害怕把自己真实的感受告诉给老板。反过来也一样。领导对下属也会变得更为坦率和诚肯。

方法Ⅲ给领导与成员关系引进了一个新标准：当冲突出现时，因为人们相信最后会找到一个每个人都能接受的解决方法，所以他们就不必拘泥于小节，可以放下原有的戒备。这意味着如果使用方法m，你就会听到其他人的感受、批评和抱怨；这些是专权的领导很少听到的。你为此准备好了吗?对逆耳的话你能够听进去吗?你能够坦然面对他人的批评和不同意见而不采取报复行为吗?

●什么时候难以找到可以接受的解决方法

在顶好领导培训的课堂上，经常会有人向我提这样的问题：“如果你找不到大家都满意的方法怎么办?”

我想经常问这个问题的主要原因是由于人们对使用方法m缺少经验或没有经验，所以他们就会对当事人能不能找到无输方方法产生怀疑。他们没有遇到过这种情况，所以他们相信这、种方法不存在。

事实是，无输方方法经常发生。当然有时候也很难找到大家都满意的解决方法。由于双方在解决问题时没有遵循前文提到的六个步骤，或者当事人一方(或双方)仍抱有一争输赢的态度和进行权力斗争的心理，他们就有可能陷入僵局。而且，无需说明，一些矛盾非常复杂，只有集思广益和充分发挥创造力，才能想出满意的解决方法。当难以找到大家都能接受的解决方法时，下面这些方法有时会有一些帮助：

1．返回第二步，努力找出其他可选的解决方法。

2．返回第一步，试着重新明确问题--可能有潜在的问题未被说明--“潜在议程”。

3．直接求助于有关人员，比如“有没有人能告诉我们为什么很难找到一个可行的方法厂 “什么原因在阻碍着我介绍？”

4．看看是否有人愿意“把问题留待第二天讨论”，以后再解决问题。

5．问一问是否需要进一步调查研究或搜集更多的数据和事实。如果需要，应该把这个任务交给一个工作小组，请他们把结果报给团队。或者可以进行一次小规模的调查研究。

6．小组也许可以考虑从外面聘请顾问。

7．关注双方各自的需求，避免双方为推行自己的解决方法而产生冲突。

8．如果我们必须立即或很快地做出决定，那就把时间的紧迫性和找不到解决方法的后果告诉其他人。

9．看看小组愿不愿意在一段时间内尝试一种解决方法。

在开发方案十中，我将谈到在正式团体组织中，如何借助于领导的上级的帮助，解决领导和职员之间未能解决的冲突或者打破他们之间的僵局。

如果陷入僵局，这些方法将有助于打破僵局；但是尽管如此，长远来看，领导们还应该把避免出现僵局作为他们的目标。这需要时间。随着人们使用无输方方法成功地解决更多的冲突，最终人们会变得相互信任和互相关心。“一事成功，万事顺利”的说法是千真万确的。

●领导的职权范围

如果你认为无输方方法是领导把决策权下放到冲突各方(当然也包括领导)的一种形式，显然领导能下放的权力不能超出他们的职权范围。

如果化妆晶公司的最高管理层．已经制定了产品的零售价格，那么对于推销员就某一产品该向消费者要多少价格的问题，上门直销小组的主管永远不应该试着使用无输方方法来解决。产品定价的问题显然超出了主管的权力范围。同样，从月薪中扣除多少个人所得税(联邦法律)，或者向顾客收取多少营业税(州法律)也是在主管权力范围之外的。

每位领导的决策范围都有限，在问题解决过程中可以商讨的问题的数量都会受到限制。由于不能理解这一点，人们总是对使用无输方方法产生误解。比如，在我们的顶好领导培训课堂上，有些领导就抵制方法m，理由是“领导不可能与团队成员解决所有的意见分歧”。当然不能解决所有的分歧，也不应该进行这样的尝试。许多问题是在领导职权范围之外的，因而也是不可商讨的。

假设下面的这个正方形代表领导的全部职权范围(如果绝对不加限制)：

大多数老板的职权是受到联邦法律的限制的--例如，最低工资法律：州法律也会做出限制--例如，工人们在车间必须戴上保护镜：

当然公司的规章制度也会加以限制，例如工作多少小时，或可以有多少次的喝咖啡时间：

另外科长要听从处长的指示，主管要听从科长的指示，等等。

实际上，大多数领导运用无输方方法的自由是十分有限的，而且他们在公司中的级别越低，权力就越小。

4．如果你同意，你就会在自己的组织中(在你老板的管理团队中)成为这个规则的积极拥护者。

5．如果这个规则遭到否决，你就应该回到团队告诉他们原因是什么。做好准备积极倾听他们的感受。

最后两点建议包含着一个重要的原则。研究表明，如果主管52 4．如果你同意，你就会在自己的组织中(在你老板的管理团队中)成为这个规则的积极拥护者。

5．如果这个规则遭到否决，你就应该回到团队告诉他们原因是什么。做好准备积极倾听他们的感受。

最后两点建议包含着一个重要的原则。研究表明，如果主管(在其上级管理团队中)不能够有效地代表小组的利益和成为其成员意见的拥护者(代言人)，那么与能够做到这一点的领导手下的工人相比，他的工人就会士气低落，工作效率低下。这就证实了我一直强调的一点：顶好领导就是被成员认为能够满足他们需求的领导。因此如果领导不能向上级管理层充分反映其成员的意见，那么别人就会认为他是一个不称职的、不能为成员争得利益的领导。

●恢复使用输-赢方法的**

不管一位领导下多大的决心采用无输方方法，但是当难以找到大家都能接受的方法时，他就想用输-赢方法解决问题。这是很自然的事。由于存在最后期限的压力、受到挫折、失去耐心或者对不尽职的成员不满，领导有时候就会忍不住说：“好吧，真该死，如果我们达不成一致意见，我就拍板决定该怎么做。”

这样做有什么不对吗?做出决定毕竟是领导的责任。如果冲突各方找不到大家都满意的解决方法，领导难道不应该插手帮助做出决定吗?

想一想这种行为的后果：一些成员会怨恨生气，一些成员会不愿执行领导单方面做出的决定，所有的成员都会得到一个他们很难忘记的教训--也就是说，如果事情不能按照领导的意愿进行，领导就会恢复运用权力。

在一家我几年前做顾问的公司里，一位高级主管就得到了这样的教训：

“在员工会议上，我们用民主的方式来做决定。但只有我们的决定符合老板的意愿时，才会是这样。如果不是这种情况，老板就会自己作决定。现在我们认为花这么长的时间来讨论问题有什么用呢，老板最终会按自己的方式行事。”

有没有方法可以避免这种反应?我曾经见过一种奏效的方法是领导征求小组的意见，问他们是否同意让他或者她做出决定来打破僵局：

“看起来我们找不到令大家都满意的方法，但我们不得不做出决定。大家是不是同意由我来做决定?”

成员经常愿意采取这种方法，而不愿花费时间再去争论。但是如果有强烈反对意见，领导就应该重新开始问题解决进程。

对领导来说，要他们屈从于那些他们无法接受的决定(通过方法11)，其**力不亚于恢复使用方法I。这同样有严重的后果。首先，领导日后会心怀怨恨。其次，这种宽容的态度也会让成员知道--如果我们一直坚持自己的要求，领导最终会屈服：

●一致同意、大多数人同意和普遍接受

由于大多数人不能理解“一致同意”、“大多数人同意”和“普遍接受”这三个词的确切含义，所以他们会对无输方方法产生误解(和抵制)。这三个术语是可能的衡量标准，用来决定一个小组会做出什么样的决定。

尽管一致意见这个术语通常意味着完全或者全体一致同意，它的确切(字典上的)含义是全体同意。这个术语的第二种定义是“多数人的意见”。然而，当人们说“我们一致同意这个决议”时，他们通常是指每个人都同意，而不是指大多数的投票者同意(“大都”同意)。

“大多数人”通常是指“超过总数的一半的人，和少数人相对”(尽管小组做出某些决定时，要求“三分之二的多数人”通过)。

由于“全体同意”不能确切地说明多少人同意和多少人反对，因此一致同意显然没有大多数人同意精确。然而，大多数人同意是指至少半数或者半数以上同意。现在当一个团组由大多数人投票通过某一决定时，多数人获胜，少数人失败--一个输-赢的结果。在很多团队中，决策的普遍标准基本上是“少数服从多数原则”，委婉地说明了多数人赢、少数人输的现象。这听起来不像是形成决策的无输方方法，它也确实不是。

那么一个运用无输方方法的决策是怎么形成的呢?不是通过投票做出的，至少不是普遍意义上的投票。这就是我为什么强调无输方方法从来不使用投票的方式；实际上，投票与运用无输方方法做出决策是相互对立的。只有当包括领导在内的全体成员都愿意接受某个决定时--也就是我所说的“普遍接受”发生时，团队才能做出无输方决定。注意我并不是说所有的成员都同意这个决定，因为人们有时候愿意接受一个决定而不一定赞同这个决定--或者至少不是完全赞同。

这样仍然存在一个问题，那就是如何判断所有的成员在什么时候普遍接受了某一决定。可以通过几种方式进行判断：

1．领导可以问：“大家都接受这个决定吗?”如果每个人都点头或者说“是”，那么就达成最终决定。

2．领导可以问：“有没有人反对这个决定?”如果没有人说话，那就假定大家都接受了这个决定。

3．任何一个成员都可以按上述第一条或者第二条去做。

这些方法可能是投票选举中的一种形式，尽管我更愿意把这种重要的收尾方法描绘为“找到会议的感觉”这种贵格会教徒(基督教新教的教友派的别称)的行事方式。这很像民意调查，其目的不是决定最终结果，而是弄清楚每个人是否准备接受某个决定。如果有人不准备接受--当然这也包括领导--就说明问题没有得以解决。

当有人说： “领导毕竟是领导，将对所有决策负责，因此他不可能同意团队做出的所有决定”。显然他们不理解在运用无输方方法中，只有当每个人，包括领导，都同意某个决定时才会有团队决定。正像我反复强调的那样，由于领导对团队做出的每项决定都负有责任，所以，如果领导们同意一项自己无

法接受的决定，那么他们就是傻瓜。

●团队必须要决定每一件事吗

这一问题反映了人们对无输方方法的另一误解。按常理考虑，如果每个问题都要团队做出决策，那么就会花费很多时间而“什么事情也做不成”。事实上，公司内的大多数决议都是在没有团队参与的情况下而形成的。确实也应该这样。我是这样看待自己的工作的：

作为公司的总裁，一天中我做出许多决策：我决定接受去印第安纳波利斯给一个小组讲课的邀请；我拒绝了另一个邀请；我决定推迟原定召开的会议；我同意和一位想知道公司状况的同事约好时间谈一谈；我决定我们某一教程的内容需要修改和更新；我决定在今年剩下的时间内所有的部门应该削减至少20％的开支；我决定从银行取得短期贷款；我决定在瑞典采用新的方法开设课程；我决定给加拿大的一位老师写一封感谢信。

显然，为了履行“我的办公职责”，即工作规程对我的要求，我必须做出以上所有决定。回想一下第八章中讨论的权威 J，也就是某一工作所赋予的权威。由于我的职位赋予我的权威，我做出了成百上千的决定。

如果我在与其他人相处中遇到了冲突，比如就某些会严重影响其他人的事情上发生了冲突，或者对于我交给管理团队的问题应该采取什么办法解决而与他人发生了冲突，这就是另外一回事了。对于这些冲突我选用无输方方法来进行解决，而不愿冒险采用方法I，动用权力以致产生负面影响。

另一些决定也不是由团队做出的。在问题解决过程中，团队经常把决策权交给领导，某一成员或者一个工作小组。

一个管理团队开始解决议程上的某一问题--也就是，适合公司的医疗和住院方案。明确问题几分钟后，团队把全部权力交给一个业务经理，让他负责调查几个不同的保险公司提供的方案，然后他有权选择最好的方案。他接受了任务，在以后的几周中他独自完成了问题解决过程中的第二步到第五步：找出可选方案，对可选方案进行评估，做出最终决定和实施这个决定。

我们应该更多地信任团队的智慧。成员也不想决定每一件事情--他们只想决定那些重要的问题，这些问题关系到他们自身的需求和公司中与他们息息相关的需求。在其他许多问题上，他们更愿意让其他人来承担解决问题的重任。

●如果协议得不到执行

尽管在执行最终决定时，方法Ⅲ会比方法I，激起人们更高的积极性，但是，领导们也应该做好准备，处理一个或多个成员不执行决定的情况。考虑到这一点，领导经常会问： “当人们没有执行协议或者没有履行应尽的职责时，使用方法I(权力)是不是必要和正当的?”在这种情况下，由于过去、尤其是在童年时代不履行职责时常常体验大人的惩罚、警告、威胁或斥责，所以人们禁不住会产生想利用这些手段的想法。

运用权力强迫他人实施用无输方方法形成的决定或者惩罚不执行者，就像在形成决定时运用权力一样，会造成同样的后果(对方会采用对付方法，你们之间的关系会遭到破坏)。选择使用非行使权力的方法会减少风险，而且通常会更有效：

1．用提醒的方法试一试：口头提醒或者使用备忘录。

2．使用“我信息”法，因为对你来说，一个人不执行协议毕竟是难以接受的。

3．把不执行决定的问题带回团队解决：“我们做出了决定，但是我注意到一些人没有执行。我们怎么办呢?”

●决定谁应该参与问题解决过程

领导有时候会让一些不必要的人参与问题解决会议，或者他们会将一些相关人员排除在会议之外。参加会议的人太多，会阻碍问题解决进程；如果人们对问题不感兴趣，他们就会抱怨这耽误了他们的工作时间。如果一个人被排除在会议之外，尤其当他与有待解决的问题密切相关时，他也会心怀不满。人们还把被排除在外理解为他们在公司中不受重视--这会打击他们的自尊心。

尽管没有哪个制度会适用于所有的情况，但是如果领导能够了解决策的一个重要原则，他们在决定谁应该参加问题解决会议时就会容易得多。

通常人们只是以质量为标准来衡量决定。 “这个决定是好还是坏?” “我们最终做出来的决定的质量是高还是低?”尽管质量是衡量一个决定好坏的重要标准，但它不是唯一的标准。我在一家公司担任顾问期间，一位和我一起工作的高级主管开玩笑似地说：

“过去我为自己制定了高质量的决定而感到自豪，我也确实做出了许多好的决定。唯一的问题是执行决定的人并不总能接受它们。”

我们虽然必须从质量上评估一个决定的好坏，但我们也要考虑到执行决定的人对它的接受程度。

这个常识性的原则可以帮助领导决定邀请谁来参加问题解决会议。当面临这个问题时，你需要问自己两个问题：

谁有相关资料?

谁会受到决定的影响?

第一个问题反映丁你对最终决定的质量的关心，第二个表明了你想让大家都接受这个决定的愿望。如果邀请拥有相关资料的人参加会议，就会明显增加做出高质量决定的机会。但是为什么要邀请会受到决定影响的人参加会议呢?记住我曾经提到的“参与原则”：当人们参与了决策过程，他们就会有更高的积极性来执行决策。

广州一家大型制造厂的一位主管明显认识到参与原则的重要性，并对参与原则为什么有效给出了他自己的解释：

“举个简单的例子。比如说给工人们买手套。我们以前买的从来没有让他们满意过。他们抱怨说是“女式手套”、“不够灵活”、 “太硬”。于是，我们从上海通过信函索取了一些样品，让他们挑选自己想要的式样。他们没有达成一致意见，但是就某一双样品进行投票的时候，大多数人都选择了这一双。这就是他们的决定。他们现在对此不再发表什么不满了。如果你参与制定了一个决定，然后又反过来说这个决定不好，我认为这就像是说“我是个傻子”一样。当你和决策有关时，你就不能只是站在那里置身事外，好像做出这样的决定全都是工头们的错误--或者是公司的错误。如果你这么做，别人就会注意到这一点。”

●没有退路

多年来我已经认识到一旦领导决心运用无输方方法，他就不可能再重新使用专制的权力来解决冲突。在使用无输方方法解决冲突时，任何人都不会输掉。如果人们有了这种经历，他们就会强烈反对放弃这种方法。这就像是“走上绝路”--如果成员已经习惯了领导尊重他们的需求，他们就不能容忍重新回到先前那种很少能够满足他们需求的状况。

或许我们已经找到了处理人际关系的一条新原则，领导在使用无输方方法之前对此原则应该有充分的了解。人们对这种方法为什么有效有多种解释。

首先，当人们不习惯使用无输方方法时，他们会把这种方法看作是恩惠或者特权。但是逐渐地人们会把它看作一种权利。然后他们就会反对任何剥夺他们这种权利的企图。就像我国的某些组织，一旦最终获得了公民权，他们就会千方百计的维护他们的这种权利。

其次，那些已经将方法Ⅲ付诸行动的领导正在用自己的行动教育成员，向他们展示了一种全新的不同的解决冲突的方式。一旦成员认识了方法Ⅲ的不同之处，如果领导重新运用方法I，成员就很容易对此有所察觉。不要认为他们不会提醒领导注意这种行为!

在一些家庭中，孩子们已经习惯于父母运用无输方方法解决问题。我们就是在这样的家庭中首先发现了上述情况。如果父母一方恢复使用专制权力解决问题，孩子们就会提醒他们。

这事发生在几年前，当时我女儿十一岁左右。因为她的饮食习惯，我和她发生了冲突。我反对她吃那么多糖和碳水化合物，而不怎么吃蛋白质和蔬菜。我用权力要求她： “好吧，我们以后干脆不再吃甜食了”和“放学后也不许吃甜的零食”。我停止了吃饭，抬起头来，看见她举着右手，伸着食指。当我看她的时候，她用可以听见的声音小声说，“方法I!”相信我，我立刻改变了态度，停止运用权力。

公司里的领导也会发现，一旦他们的下属适应了那种不用专制权力解决冲突的气氛，任何破坏这种气氛的行为都会产生强烈的负面反应。甚至偶尔运用一次权力也会引起众人的注意。这是不难理解的。下属会感到震惊和生气，就像大多数人对尼克松总统的行为的强烈反应一样。他的行为严重背离了人们对总统道德行为的期望标准。

你可能会想起我以前说过的话：领导的权力只有在使用中才能发挥作用。不幸的是，领导因为多年来不使用权力而建立起来的信任和安全感会因为他一时使用权利而毁于一旦。这就像夫妻间通过多年来的相互忠诚建立起来的信任会被一方一时的不忠破坏一样。

难道这就意味着那些决定放弃使用权力的领导就一直要说到做到，从不反悔吗?根本不是这样。首先，一旦你决定使用无输方方法，在你重新使用权力方法时，组员就会通过提醒的方式来帮助你。这种反应无疑会促使你去做你所说过的事情。

其次，如果你偶尔使用了权力，事后你可以采取一些补救性的行为：

1．向小组解释你为什么采取了单方面的行为。他们可能会理解这些合理的解释--比如，时间限制，你心烦意乱，先前的方法Ⅲ没有成功，有明显存在的危险，等等。

2．使用积极倾听的方式，表明你理解和接受他们的不满。

3．解决问题，预防以后出现类似情况。

4．向他们道歉，当然是在你真正愿意道歉的时候。

尽管我已经指出了“走回头路”的隐患，但是一旦你已经下决心使用无输方方法，你也要注意另外一条原则：当你的手下相信你是真诚地希望用无输方方法来解决冲突时，他们就会努力帮你达到这个目的；而且如果你偶尔犯了错误，他们给你更多的理解，会比你想像的更多。然而，运用权力会经常引起怨恨、敌视和报复。众所周知，如果人们不喜欢的人对他们施加影响，他们倾向于拒绝。如果病人不喜欢某个医生，他们就会不接受他或者她的建议和意见。如果学生不喜欢某个老师，不管那位老师知识多么渊博，学生也不愿意向他学习。如果家长运用权力而使孩子产生厌烦情绪，那么孩子就很少能从家长那里得到经验和智慧。

然而大多数人都相信他们需要使用权力才能提高他们对别人的影响力。他们很快就忘记了别人对他们施加权力的亲身体验。这种情况应该使领导认识到，权力运用得越多，他们对别人的影响就会越小(这是方法I及其所需要的强权所付出的另一高昂的代价)。