第九章 “无输方方法”在公司中的应用
尽管到目前为止我只讲明了无输方方法主要运用于解决领导和成员的冲突，但是这种非行使权力解决冲突的方式在其他许多情况下也很有用。事实上，能够熟练运用方法Ⅲ的领导会发现它成为了一种“生活方式”，成了所有公司关系中不可分割的一部分。用无输方方法取代先前输-赢方法的领导们发现他们自动地、也许是无意识地在使用“我们”的态度来解决所有的冲突，而不是使用“我”的态度。我们有个问题。与我与这个人有个问题。我们需要开个会。与我需要解决这个问题。我们必须找到解决方法。与我必须找到解决方法。
这种“对待关系的思维方式”适用于所有发生冲突的场合：在公司中同一级别的领导之间、领导和所有成员之间、领导和工会代表之间、领导和其主管之间以及一个工作小组中的成员之间。在我首次使用无输方方法培训最高管理层成员的公司中，我发现人们普遍接受了这种新的思维方式：对这些公司的领导们来说，在处理所有的关系时，他们都把“满足彼此的需求”作为行事的标准。领导与全体成员之间的冲突大家可以预料到，领导有时候会和全体成员发生冲突。这可能不会经常发生，但这种情况确实会发生，尤其是当所有的成员都养成了一致的做事习惯，而领导对此又无法接受时。例如，一位参加过顶好领导培训的学员曾经给我讲过一场有关踏板车的冲突。他是一家占地几亩的大型制造厂的厂长。
“我使用方法Ⅲ很多次了，确实有效。我们车间有一些电动踏板车，每个工头都有一辆。他们可以在三分钟之内从工厂的这一头骑到那一头。我上任之后，看到机修工们都骑着工头的踏板车，我对此很不满意--他们只是在乱用这些车，当工头需要的时候却找不到车。一天我叫一个工头过来，他说马上就到，可是我却等了十分钟。我看到一个机修工骑着他的踏板车--车后面挂着又大又破的管钳。工头走路过来，结果来晚了。这时我决定使用方法m。我把所有的工头召集起来，将我的问题写在黑板上，并写下了我的需求，然后让他们也写下自己的需求。做完这些之后，他们对机修工使用踏板车的事情感到震惊。他们决定以后要保管好自己的车，不再让机修王骑。那是一年前的事了。自那之后，我没有再遇到什么麻烦。我发现他们想和机修工介)保持良好的关系，不愿告诉他们最好的伙伴，“你不能骑我的车”。我做了一点妥协。我同意如果那些人在几分钟之内就能回来，那就让他们用车。但是不要让他们骑着车长时间外出修理故障或者在楼与楼之间骑来骑去。”
因为只有这位厂长认为踏板车是个问题，所以理应由他负责带头召集工头们，把自己的忧虑告诉他们，并开始解决问题。在这件事中，工头既想成为机修工眼中的“好人”，又要保证随时可以使用踏板车，因此他们显得左右为难。最终大家找到了都可以接受的方法--彼此做出一些妥协。公司与工会之间的冲突
自从工会成立以来，“资方”与工会之间就存在着矛盾。奇怪的是，我们对那些经常用来解决常见冲突的方法了解甚少。尽管我们通常用“谈判”、“讲条件”此类术语来描述其中的过程，但我怀疑劳资双方的冲突主要还是用输-赢方法解决的。事实上，讲条件通常意味着冲突双方都是抱着“讨价还价的态度”来进行谈判的。我清楚地记得一个成功解决冲突的例子，它听起来很像我们的无输方方法：在经济大萧条时期，国际女装工会和服装业的业主达成协议，用减少工人工资的方法来避免大批工人失业和公司倒闭。
我发现劳资谈判中很少使用无输方方法。这种关系通常是一种持续的权力斗争；解决严重冲突的方法看起来带有双输的性质--双方都没有达到目的。然而，在一些情况中，接受过顶好领导培训的学员已经在解决劳资双方的冲突中使用了无输方方法。这是令人鼓舞的。一位负责处理劳资关系的行政人员讲述了一个涉及工作时间安排的冲突：
“公司想采取一些灵活的方式来安排工作时间，但是工会制定的条款规定了至少二十年内我们不能采用这种时间安排。他们根本不愿听到这件事。那好，我们成立了联合分委会，决定采用顶好领导培训教程中提到的方法--方法Ⅲ来解决问题。我们告诉他们我们有一些需求，我们知道他们也有需求，我们所要做的事情就是讨论一下这些需求是什么。我们列出了公司所有的需求，并尽我们所能向他们解释了为什么会是这些需求，还告诉他们我们也想知道什么是他们的需求。我们列出了存在需求的55个方面，结果发现其中一些是共同的需求。然后我们对这些共同的需求重新进行讨论，决定哪些可以重新分类，哪些需要谈判，还有哪些需要新政策加以改变。我们发现有些需求根本算不上什么严重的问题，只要运用群众的智慧，就不难得到满足。我们放弃了一些需求。不管怎么样，我们一直使用这个方法，最终我们列出了工会成员可以接受的7条解决问题的具体建议……我认为这比我们预料的要成功……这基本上是一个运用方法Ⅲ来解决问题的例子。我们有时没能把必须解决的问题列入议程。当这种情况发生时，我们尽力使用积极倾听的方法。对于列出的35个问题，我们找到了其中30到33个问题的解决方法。我们对其他的要么不再考虑，要么认为我们已经束手无策了……他们对这个结果非常满意。”
在劳资双方的谈判中使用无输方方法还是很有可能的，但是这需要双方在态度上都有所改变，从输-赢立场转变到双赢立场。将来我们一定会看到更多的员工参与制定企业中关键的管理决策。比如，在瑞典和德国，法律最近赋予了员工共同参与或者“共同决策”的权利。法律要求员工必须派出代表出席所有工商业组织的董事会，这使他们在影响员工利益的决策上具有发言权。显然，如果共同决策这种做法得到贯彻，那么双赢方法就会比输-赢方法更加有效。如何处理下属的抱怨：
当你下属所领导的团队成员因为需求没有得到满足而向你抱怨时，你该怎么办?这是所有领导经常遇到的问题。通常当--个人向他老板的老板反映情况时，被称作“越级”。这通常会受到谴责。在我们顶好领导培训的课堂上讨论这个问题时，所有的学员都反应强烈：
“这是不服从领导!”
“这种做法是不允许的。”
“越级会招来麻烦。”
“我会解雇了那个越级的狗崽子。”
显而易见，领导们对这种情况感到害怕和担心。然而这确实发生了，而且有时候还很频繁。害怕这种情况通常意味着不知道如何有效地处理它。大多数领导也确实面临这个问题。我们不难发现其原因：他们用输-赢的方式看待“越级”。当一个人越过自己的老板(领导的下属)，找到领导时，领导会感到很为难--他应该支持谁?谁应该赢?领导不想让员工生气不满，他们也不愿意和下属(员工的老板)疏远。领导通常的做法是支持这个员工的老板。他这样做是根据下面的常用(但被误导的)原则：“领导在冲突中应该总是支持他手下的人”，或者“不要削弱你下属的权威。”
如果领导们用无输方的方式来解决冲突，他们就能够采取一个更令人满意的方法。下图表明了在这种情况下无输方方法是如何发挥作用的：
如箭头所示，E(男员工)越过S(男主管)，找到L(女领导)向她抱怨。下面是L可以采取的步骤：
1．L应该听取他的意见，表示理解和同情。然而她不应该
找出问题，而应该表明她理解(不是赞同)E的感受，或许她可以帮助E自己找到解决方法。
2．如果E找到了满足其需求的方法， 问题就解决了。
3．如果E没有找到解决方法，L可以请E考虑直接找S反映意见，并告诉E采用“我信息”的方法和S交谈。
4．如果E愿意直接找S，那么L现在就没事了。
5．如果E不愿意直接找S，那么L可以提出建议，把S找过来参与讨论，找出一个E和S都可以接受的解决方法
(方法Ⅲ)。
6．如果E拒绝了这个建议，L可以向他说明她不愿在S缺席的情况下做出任何决定。
7．如果E同意让S参与进来，L就可以把S请过来。L可以简要地告诉他，听说S和E之间有些问题，她想帮助他们解决，但这需要双方都在场。
8．然后L在S和E的问题解决过程中只充当中立的调解人，完全不参与问题的具体讨论。但是她应该积极倾听，帮助S和E完成问题解决过程中的六个步骤，找到双方都能接受的解决方法。
尽管这一过程显得复杂呆板，但每一步都有自己的目的。首先领导想表明对员工的接受和理解，以保证不挫伤他以后争取自己利益的积极性。然后领导要表明员工有问题，如果可能的话她愿意帮助他自己找到解决方法。他也要表明如果任何一方缺席，她就不能帮助解决问题。最后，他不能卷入问题解决的过程。
这个过程给各方带来了明显的长期的利益：
1．员工认识到领导不会对他和主管的冲突做出仲裁。
2．员工认识到他应该首先直接找主管，尽量和他一起解决问题。
3．主管认识到领导不会在他缺席的情况下做出单方面决定来干预他和员工之间的冲突。同样重要的是，领导也不会自动采取“支持主管”的态度来解决他们之间的问题。
4．员工和老板都认识到他们’的上司很重视双方共同来解决冲突，而不希望他们用一些惯用原则来解决问题，比如，因为主管是老板，所以他总是对的。 (或者相反：不管付出多大代价，也要满足员工的需求。)
5．主管认识到如果他和领导之间出现了无法解决的冲突，他也可以越过领导去找领导的上级。如果领导不能满足你的需求，像成员--样，领导会发现由于他们上级的一些行为，他们的需求也无法得到满足。没有征求你的意见，你的老板就做出一些决定。这使你无法做好工作，或者剥夺了你的一些需求。现在你该怎么办呢?或者老板使用方法I解决了你们两个之间 的冲突，使你感觉他赢了，你输了。难道结果一定非要这样 吗?难道你必须微笑着接受这个结果吗?不幸的是，尽管微笑通常掩盖着怨恨和愤怒，许多领导还是微笑着接受了它。
然而，当你的上级做出了不利于你的决定，而你对此也无 法接受时，你并没有采取任何措施。你的这种态度是常见的“管理原则”所提倡和支持的：
“命令就是命令。”
“下属的首要任务就是服从命令，不管他们多么不赞成。”
“永远不要越级。”
“经理永远无法做出令所有人都满意的决定。”
相反的--种观点是如果某个决定剥夺了人们的需求，人们就应该对此提出质疑或进行挑战。这种观点和我们要提高公司工作效率的想法是一致的。人们有时候会做出糟糕的决定，对后果一无所知。关键问题是：人们怎样才能既修改了决定，又不会损害他或者她和上级之间的关系?
无输方方法也是解决这个问题的关键。具体过程如下所示：
在上图中有三位不同级别的领导(全是女性)。12(一位部门经理)做出了一项15(一位主管)无法接受的决定。这使撼的工作更加困难。Ij运用无输方方式，采取了以下行动：
1．13请I上在合适的时候和她谈一谈，简要说明问题。
2．13采用适当的“我信息”来表明自己的意见，在适当的时候采用积极倾听的方式。13邀请12一起用方法Ⅲ来解决问题。
3．如果12拒绝或者方法Ⅲ失败，15可以请12和她一起去和L1谈一谈，希望L1能帮助她们找到一个双赢的解决方法。
4．如果12拒绝，Ij就要告诉I卫她打算找L1帮忙，但她更希望12和她一起去，这样的话12就可以向L1充分表达自己的意见。
5．如果12仍然不愿和Ij一起去，13就自己去找11，一定要向L1解释她已经尝试过步骤1、2、3和4。
在某种情况下，13可能会在上述任何一个步骤中改变主意，决定接受12的决定。换句话说，只有当Ij始终认为12的决定难以接受时，她才会实施以上5个步骤。当L1听取了 13的问题之后，她就应该按照在“如何处理下属的抱怨”这一节中列出的步骤解决问题。
奇怪的是，在我们的顶好领导培训课堂上，大家强烈反对这-一过程：很多领导害怕实施这一过程--对他们来说，这太危险。他们认为， “口会解雇13的”或者“口会破坏自己和口之间的关系。” ．
这些领导又想起了过去在公司中的经历，当时的那些冲突通常是由当权者运用权力解决的，造成了输-赢的后果。他们不习惯于寻找双方都满意的解决方法来解决冲突。
当各级领导都承诺要使用无输方方法时，以上过程当然就既不陌生，也不危险了。这样做完全符合我们所提倡的、用非行使权力的、无输方的方法解决问题的领导模式。人数较多的小组如何解决问题有些冲突会涉及到这样一些人，他们和领导所属的工作团队没有直接关系。我还没有谈到在这种情况下，如何使用无输方方法解决冲突。这种情况通常涉及很多人。众所周知，在人数多于15到20的团队中解决问题非常困难。由于社会学家还没有找到有效的方法来解决大组中的员工参与问题，所以多数领导对此没有办法，最终只能用方法I来解决问题。
然而，当许多人都拥有相关资料、或者会受到最终决定的影响时，就会出现很多问题。比如：
公司要不要搬到另一个城市?如果要，怎样搬?
在经济萧条时期，应不应该降低薪水?或者应不应该大批裁员?
要不要对员工实行灵活时间制，来避免交通高峰时期的麻烦?
在全公司范围内怎样才能做到降低成本?
怎样找到一个节省成本的团队医疗方案?
这些问题涉及的人员经常来自于不同的级别，或者来自于不同的部门和科室，或者某些情况下是公司的全体员工。在这么多人的大组中解决问题通常需要：
(1)把它分成若干个小组，
(2)让每个小组选出代表，
(3)采用抽样方式。
作为顾问，公司经常会请我去解决一些问题。那些问题需要很多人的参与才能得到解决。通过解决此类问题，我总结出两种方法。一种称之为“民主集中制”法，另一种是评估委员会法。这两种方法解决大组中的问题都很有效。“民主集中制”法
我在深圳一家知名的公司中担任顾问期间想到了这个方法。人事部经理遇到了这个问题：公司员工对团队医疗方案普遍不满。人事部经理一直都在独自解决这个问题，而且他准备要选择另外一家保险公司。
我劝他使用“参与原则”，而且最终说服他采用以下方法：
步骤1(实行民主)：这需要通过各级主管将问题下达到公司的各个层面。首先，各个部门总监需要召集他们的部门经理召开会议。每次会议上，应该摆明问题，并征求下属意见。然后部门经理召集他们的主管召开类似的会议。最后，各个主管也召集下属召开类似会议。
步骤2(集中意见)：接下来，各个小组提出的意见都应该被提交给高级管理层(总裁、总监和人事部经理)。
步骤3(再民主)：高级管理层指定一个工作小组(人事部经理和一位总监)，由他们负责评估所有的意见，寻求一个新的保险公司来制定能满足所有员工需求的医疗方案。然后，由工作小组(包括保险公司代表)制定的方案通过步骤1中类似的会议传达到公司的不同层面。各个小组需要评估这一方案 (问题解决过程中的第三步)，并做出决定是接受它、修改后接受它，还是拒绝它(问题解决过程中的第四步)。
步骤4(再集中)：然后，每个小组的决定被提交给高级管理层。他们做出最后修改，并采用修订方案。
●结果
这个医疗方案使大多数员工都非常满意，满足了公司的特殊需求，远远超过了以往的方案：
公司中的各级人员都有机会参与了问题解决过程，这使他们感觉很好，
基本上消除了对公司医疗方案的抱怨。“评估委员会”法
这个方法也是我在洛杉矶一家公司中担任顾问期间想到的。这家公司的总裁请我花些时间来帮助一位负责销售部门的总监。这位总监非常担心人员更替频繁、生产率低和销售人员 (120人)士气低落。
步骤1：我首先劝说总监接受“参与原则”--征求销售部门的各级人员的意见来解决问题。我想出了一个方法，总监接受了。
这个寻找解决方法(问题解决过程中的第二步)的方案是由我来召集销售部门的全体员工，召开一些小组集体攻关会。
会议A：与会人员有总监、销售培训人员和三个部门经理。
会议B：与会人员是所有的区域经理。
会议C：会长工每次会议的与会者大约有20个左右的外销人员。
每次的献计献策会议持续有45到90分钟。会议一开始，我就会像总监所说的那样摆出问题：“总监非常担心销售人员的人员更替频繁、生产率低和士气低落。我被邀请来组织召开一系列类似今天这样的会议，来征求大家的意见，解决问题。然后我告诉他们集体攻关的基本原则：将每条意见写在一张宽3公分、长5公分的卡片上提交上来，然后再读给提出这个意见的人听，以确定意见的准确性。
步骤2：八次会议总共产生了大约150个不同的解决方法。总监拿到这些方法后，他就立即着手评估每条意见--不考虑那些“荒谬的”、 “以前曾经用过的”、“成本太高的”，等等。为了避免问题解决过程中断，我提出了另一种方法：从每组中挑选一些代表组成“评估委员会”。他们的任务是执行问题解决过程中的第三步和第四步。
在公司总裁的支持下，我费了几个小时的口舌才说服总监接受了这一建议。总监的反对意见主要是：
团队不能做出决策。
他们不知道所有的事实。
销售人员对事情了解不够全面。
这会花费太长时间。
这会产生越级现象。
他和部门经理们可以单独完成这些任务。
最终，总监不仅认可了参与原则，也接受了评估委员会法。我的下一个挑战就是使大家接受以下观点：评估委员会应该有权力做出最终决策(问题解决过程中的第四步)，并在没有领导的情况下发挥作用(成为一个不需要领导的小组)：最终总监接受了这两条建议。
步骤3：评估委员会的成员被挑选出来(下表中打勾的那些人)。挑选人员时，要确保他们代表了各个层面，包括销售人员(两名)?对此应采取的可靠方法是邀请总监参加评估委员会，这样他就代表了这个部门中的最高权威，使评估委员能够做出最终决定。
步骤4：评估委员会大概召开了6次会议，每次持续大约两个小时。他们评估了所有的150个方法，并对每一个都做出了决定。这些决定有：
(1)执行。
(2)拒绝。
(3)进一步研究后推荐给委员会。
步骤5：委员会成员决定向他们，所代表的小组反馈意见，告诉他们为什么某些决定会被拒绝。这项工作通常是在一些简短的会议上完成的。这种会议由销售经理和销售人员参加，一位委员会成员向他们解释委员会为什么采取这样的行动。
评估委员会制订出重大决策，而不仅仅是表面的一些决策。他们对非常复杂的问题进行了处理，做出了具有创造性的重大决定，比如：
招收新销售人员的新方法。
雇用员工时，”挑选人员，进行评估”的新方法。
提高销售人员培训水平的新方法。
销售人员享受补贴的新制度。 ，
各类产品的新定价。
设置新岗位--外销培训师。
改善销售人员的“报表”-制度。
●结果
士气大增。
产量增加。
人员更换减少。
培训新销售人员上岗所花费的时间由五周减少到十天。
一位销售经理说：“我们在一个月内取得的进步比以前五年的都多。”
部门决定把这种方法作为一种制度，每年重复一次。如果违反了规则
每个团体组织都有一定的规章制度，各个级别的领导有责任保证下属服从这些条规。有些条规在成员加入该组织之前就早已生效；有些条规是由高一级的领导制定的，不属于低一级领导的“权力范围”之内。显然易见，许多类似这样的条规是在没有员工参与的情况下制定的，然而领导却希望员工能够遵守。
如果成员违反了某项规则，领导该怎么办?有没有方法既能处理这些违规行为，又能贯彻双赢思想?
我们在顶好领导培训教程中讲到了处理这种行为的过程。下面是每一步过程的要点。假设你的一个下属李霞违反了一项规则：
1．如果你认为李霞确实违反了规则，首先你要确定他是否知道并理解这项规则。如果他不知道，向他解释这条规则，并告诉他你有责任保证规则得到遵守。
2．不管什么原因，如果李霞认为他不能遵守这项规则，你要认真听取他的意见，表示理解，但是你也要解释你没有权力允许他那样做--这在你的职权范围之外。
3．如果李霞以后再违反这项规则，你必须决定把他的违规行为置于你的行为长方形图中的何处，置于你可以接受的行为区域内(对你没有实质性影响)，或者置于你不可接受的行为区域内(对你有实质性影响)。
4．如果李霞的违规行为对你来说完全可以接受，你可以决定对他不采取任何惩罚措施(这是“他”的问题)。比如：如果一位下属把他的车停在了别人的车位上，你可能会觉得这不会影响到你，决定置之不理。
5，如果李霞的行为对你来说无法接受(这是“你”的问题)，采取“我信息”的方式清楚地表明你的意见。比如：一位下属没有锁上机密文件：“李霞，如果机密文件不上锁，我会非常担心。老板会让我对此负责，我的工作就会有危险。’’你可能需要转换方式，积极倾听他的反应。
6。如果李霞仍旧不改变他的行为，你认识到双方在需求上发生了冲突，然后采用方法Ⅲ来解决冲突。现在你可能找到了是什么需求让他违反了规则。
7．如果方法Ⅲ不能产生一个令你满意的方法，你可以选用以下备选方案之一：
(a)明确告诉他如果下次再犯，后果是什么(任何形式的惩罚都有可能--罚款、解雇、降职，等等)。
(b)对这次行为进行处罚。
(c)决定应该修改规则，采取措施把这个问题提交给你的上级。
这个方法中存在很多假设：人们经常不了解他们所违反的规则；人们违反规则是因为要满足自己的一些需求；如果你请他们考虑一下你的需求，他们会做出相应的反应；如果他们接着违反规则，他们就必须承担这种行为带来的后果。这些假设，以及列出的上述过程，都有利于提高领导的工作效率。