第十章 定期规划会议:进行工作评估的新方法
人们对正式团体组织中的领导方法做了大量研究。很多社会学家在他们的专著中对这些成果进行了评估，得到了相似的结论。用我的话说，这个结论就是：高生产率的团队(成绩显著的工作团队)都会有顶好领导。组织若要满足自身的需求，需要具备一定的生产力。这些领导能够成功地唤起并维持成员的热情和积极性来实现这个生产力目标。
作为组织的代表，顶好领导必须履行职责来使生产力达到一定水平，保证既符合最高管理层的要求，也使组员满意。不管这些领导职责(行为)是什么--这是至关重要的--这种职责与“人际关系’’职责或“以人为中心的行为”大不相同。后两者所采取的行为使员工感觉良好：听而移情，发送非责备性的我信息，鼓励员工参与制定决策，缩小级别间的差距，加强小组凝聚力，关心下属的需求；与人友善；等等。
领导若要提高组织的生产力和取得成绩，他们不仅要友善对待下属，满足下属需求和消除不满因素，还要具有其他方面的能力--那就是我们在第二章中所说的“满足组织需求的技能”。顶好领导不仅要是“人际关系”专家，也要是“业务专家”。
在成绩显著的小组中，领导能够有效地把组织所希望达到的生产力目标传达给成员。领导制定和传达预期的生产力目标的方式决定了这些目标能不能被成员接受。
人际关系技巧就是在这个节骨眼上能够发挥极其重要的作用。如果领导不给成员参与机会，单方面制定了生产率目标，或者领导不听取成员的感受或意见，或者在成员很难完成目标时，领导态度粗暴--员工会感到付出与回报不成比例，而且认为他们在这种不平等的关系中受到了剥削。另一方面，如果成员相信组织是真正地关心他们的需求并尊重他们，他们就觉得组织不会对他们提出不公平的要求。
除了这种彼此间的信任，成员也需要组织对他们进行可靠而准确的工作评估，希望组织对他们的工作表现给予实质性的奖赏。这就是为什么为了达到组织的生产率目标，领导需要一个行之有效的体制，对成员的工作表现予以评估。
工作团队是不是完成了领导想要达到的目标?每个成员的工作效率怎么样?团队的工作及团队的各个成员能在多大程度上满足领导的需要?
进行工作评估不仅很困难，而且因为这经常会引起领导和成员之间的冲突，所以领导通常害怕这种评估。下属经常不喜欢外人对他们进行评估，感到受到了威胁，或者当他们感到评估不公平时，他们就会为自己争辩。他们也确实是这样做的。
怎样才能有所改善?在进行工作评估时，怎样才能贯彻顶好领导培训教程中的思想和理论?如果领导决心使用“满足相互需求的管理方式”，什么才是最好的评估方法子
本方案中，我们将要谈到工作评估常见的缺点，还要介绍定期规划会议。这个会议能大大提高领导的工作效率，同时也能巩固人际关系，有利于下属的发展。传统的工作评估方式
尽管有很多工作评估方法，但大多数方法都采用以下步骤：
1．通常由员工提供一份正式的工作细则。
2．领导将任务分配给下属，监督那些任务的每天完成情
况，对好的工作表现提出表扬，对坏的进行批评。
3．定期对每位下属的工作表现进行正式评估，采用某种标
准化的评估形式(合格鉴定、工作表现总结、员工分级考评、评优，等等)。
4．领导和下属之间召开正式会议，领导告诉下属对他支出了什么样的评估，做出这样评估的原因，以及可能的改进方法。
5．在团体组织中的其他部门继续采用这种评估形式，以此为根据来决定下属的薪水或工资、职务升迂，或者是否需要培训，等等。
6．对各一线主管进行培训，告诉他们如何对下属进行更客观的评估，如何运用这种评估形式激励下属，等等。
在为多种团体组织担任顾问的25年中，我从来没有见到人们喜欢过任何一种工作评估制度--不管是使用它的领导，还是被评估的下属。通常，工作评估会给评估者和被评估的员工带来麻烦，让人头疼。被他人评估使人们感到受到了威胁。人们害怕被告知他们没有做好工作，或者他们的工作不能令人满意，或者他们在七个等级中只占到第四级。主管也不喜欢告诉员工这样的消息--他们知道这会伤害员工，有损他们的自尊心，引起争议。
工作评估还有其他一些严重的弊端，如下所示：
1．工作细则通常不能准确说明下属应该履行什么职责。遵循同样工作细则的人最终会有不同的工作结果。研究表明，在下属应该履行什么样的责任和义务上，领导和下属的看法有实质上的不同。
2．领导被要求填写评估表，表上通常列有“特长”和“特点”等项，如合作性、主动性、创造性、细心认真等等。对此进行客观准确的讦估是不太可能的。
3．不同的领导采用非常不同的评估标准和习惯。每个领导都对评估级别有自己的偏好(“我不会给任何人优秀的评价”；‘‘我从来不给人打不及格，因为如果他表观那么不好，我就不应该用他’’)。
4．领导的评估会具有“光圈效应”：他们首先对下属的工作表现做整体评估，然后根据整体评价，对具体细节不加区分，做出评估。
5．领导打算将来怎样管理组织会影响到他们对员工的评估。(“如果我对员工评估过高，她就会希望加薪”；“如果我评估过高，以后我就找不到正当理由来解雇她”)。
6．对员工进行评估所引起的后果通常和学校里对孩子们进行评估的后果一样--奉承讨好、隐瞒不足、“只为分数学习”、明争暗斗、争论不休、损害自尊，等等。
7．大多数工作评估方法只重视过去的表现--重视回顾过去已经发生的事情，而不是激励员工将来更加努力地工作。
8．尽管领导们应该向下属解释或者和他们一起讨论评估结果，但一些领导逃避这样的会议就像逃避瘟疫一样。他们知道这种会议会不欢而散。
工作评估方法一直没能得到改善。我们所需要的方法必须能够激励成员，满足他们的需求，并且有助于提高领导的工作效率。具体说来，应该是这样的一种方法：
1．使工作更加有意义，能满足大家的需要。
2．向员工表明组织很重视他们的意见和贡献，而且也很需要这些。
3，向人们提供帮助，促进他们的发展，这样他们会因为比昨天更能干而感到满足。
4．给予员工更大的自主和自由来提高自己的工作能力。
如果这些目标能得以实现，员工们就会感到他们是团体组织中的一员，愿意为组织的成功做出贡献。
定期规划会议
过去的几年中，我为一些公司设计了一种全新的工作评估方法。我现在认为它是顶好领导所必须拥有的重要工具之一。
定期规划会议(thePeriodicPlanningConference，PPC)是领导和每个成员定期召开的一个会议，通常是一年或者半年一次。会议可能会持续半个小时到两个小时或者更长时间。有时这种会议需要分成几个小会进行。
这是专门为主管和下属留出来的一段时间。在此期间，他们一起制订计划，决定下半年下属应该做些什么来改善工作状况，学习新技能以及在工作中做出调整。下属也应该参与讨论，向主管提供意见，以便主管能够更好地帮助员工实现他们下半年的目标。
这样的会议为下属提供了一个机会，使其能够和主管一起讨论任何有关问题，这些问题可能正在影响着下属的工作表现和工作满意程度，或者影响着公司的前途。
定期规划会议不是看重过去的表现(已经做了什么)，相反，它要求主管和下属着眼于将来的工作表现(能做什么)。因此，定期规划会议在很大程度上消除了大多数成绩评估方法的弊端。这个弊端就是：主管不得不评估和判断员工过去的工作表现，并给他们分等级。
定期规划会议要求下属和主管注重工作、任务、目标、项目--所有和工作相关的事情。所以定期规划会议消除了成绩评估方法的另一弊端：按照忠诚、合作、尽职、具备领导才能等级别来给人们分类。定期规划会议废除了“记分制”，而在大多数成绩评估方法中，这种“记分制”会引起下属的防范，以及主管与下属之间的争论。
与大多数成绩评估方法不同，定期规划会议需要双向交流。在制订员工的工作目标和计划时，员工发挥的作用甚至比主管更大。另外，主管鼓励员工向他提建议，以便他能够更好地帮助员工实现他们的工作目标。
●定期规划会议的基本原理
定期规划会议的基本概念就是你和你的工作团队应该尽力达到什么样的目的。
首先，提高每个员工的工作表现是你的职责。召开定期规划会议还会给公司带来其他好处：为各管理层找到合格的后备力量；为人们的不断进步和发展提供方法；着眼于人们的工作表现而不是他们的性格特性；帮助人们在工作和团体组织中不断进步。
你的下一个目标是和下属建立一种协助关系，鼓励员工就工作中的问题自由发表意见，以便每个人都知道他们的工作进展情况，对他们进行鼓励，使他们相信不管什么时候工作出现问题，都可以想办法加以解决。
你要看重将来。的确，虽然人们从过去汲取经验，而且规划也需要有关过去的资料，但是你应该着眼于未来。“为洒掉的牛奶而哭泣”是不必要的。你可以避免对过去进行评估所带来的不良影响。相反，你应该把心思用在做一些积极的事情卜以改善将来的工作关系。
你可以让员工自由制订自己的工作目标，给他们更多的参与自己工作的权力。我们会看到，这会提高他们的工作兴趣和热情，因为他们会努力满足他们自己和公司的需求。
最后，当发生冲突时，你应该提供机会，让冲突双方找到都满意的方式来解决冲突。你也应该提供指导，来帮助员工对自己的事业进行规划，促进他们的成长发展。你还应该在自己和下属之间建立一种互惠的关系。
●召开定期规划会议的内在因素
定期规划会议的方法是基于某些内在因素的。牢记这些内在因素、并与你的下属对此进行讨论，将会大有裨益。
1．公司必须在市场中取得进步，否则就会落在对手后面。一般说来，出于同样的原因，企业的员工必须为取得进步而不断进行改变。为了企业的发展，他们中的大部分必须不断提高、成长和发展。公司毕竟是由人组成的，如果公司要取得进步，在那里工作的员工也必须进步。多数人不愿意静止不前。如果他们不能在工作中取得进展，他们就会想方设法辞掉工作。学习是一件有趣的事情。只要有机会，人们就会寻找新方法来学习。
2．总是能找到更好的做事方法。我希望这个假设能够取代那句老话，“我们这样做已经很多年了，为什么要改变呢?”召开定期规划会议的经验告诉我们，在每次下属总结了自己的工作职责和目标之后，他们就能够更好地设定目标、权衡目标和实现目标。
3．从来没有人能够发挥1加％的能力。或许没有人能做得到--但是事实表明，大多数人，甚至那些工作效率很高的人，在王作中也只是发挥了他们能力的一小部分。
4．对工作效率高的团体组织来说，变化、发展和改进是它们的一贯特征。
5．在完成其他人设定的目标时，通常人们的积极性不高。有人很有趣地这样说， “人们只有在追求自己的目标时才不会漠不关心。”事实上，我们多少次看到员工抵制上级下达的任务和命令?我们从家庭中的孩子和学校里的学生身上同样看到了这种抵制行为。抵制权威几乎成了美国人的一种生活方式。如果我们每个人都能在自己的工作中有更多的自主权，生活就会多么有意思啊!你曾经向自己讲了多少次这样的话： “我会按照老板说的去做，但是没有人了解我的工作，也不知道我做了什么。如果他能让我自己做，我会做得更好？”
6．为了完成自己制订的目标，人们会努力工作。但是人们很少有机会这样做，所以一旦他们有了机会，你可以看到他们身上所爆发的热情。人们对其他人给他们制订目标感到反感，这不是因为他们仇视权威，而是因为这样做他们的才能不能得到发挥。他们想发挥自己的才能。也可能会有一些例外--一些下属害怕自己制订目标；另一些人可能会怀疑你的动机。为了处理这些可能发生的情况，你要学会使用积极倾听的技巧和方法。
7．当人们有机会取得更多的成绩时，他们就会更高兴。这种成就感和觉得做了有意义的事情的感受，使人们感到快乐，也感到自己很重要。对这种满足感体验得越多，他们的兴趣就会越大，热情也会越高，就越想重复这种经历。作为主管，你面临的挑战是怎样能给下属更多的这种机会。定期规划会议的准备工作
定期规划会议的准备需要几个互相独立的步骤。下面我将一一详述。
●第一步：人员方面的准备
想要在自己工作组中采用定期规划会议制度的上司应记住：新思想新体制通常会遭受阻力。因此上司必须采取措施减少阻力，做好下属的思想工作。
1．讲清传统的工作评估体制的不足之处。
2．讲清定期规划会议制度的基本原理及内在因素。
3．倾听下属的感受。
4．确保下属自愿对新的定期规划会议制度作实验性的尝试。
有些团体组织的领导人可能会得到管理上的支持，从而可用定期规划会议制度取代传统的工作评估体制。有些组织的领导人却因诸多原因不能实行这一制度。但领导者仍可以采用以定期规划会议制度为主，以正式的绩效评估机制为辅或采用两者并行的体制，即在工作中采用传统的工作评估标准的同时采用另一套方案，以期更大限度地提高生产力，鼓舞下属的士气，增强下属的独立性，更好地关心下属，激发下属的积极性。
●第二步：在工作职责方面达成一致
无论是对上司还是对下属来说，他们都应该遵循方法Ⅲ，在下属应担负何种工作职责方面取得一致意见。这颇为重要；两者在这方面的分歧会导致难题与冲突的产生。
因此，在定期规划会议准备之初，上司和下属在“工作职责”方面达成一致意见十分重要。
“工作职责”并非“责任”，也不是通常的工作或职位细则里所描述的责任。
工作职责更接近于指下属对组织的贡献--他为组织所做的可保证他得到一定的薪水。为了便于说明，我们把人事部门经理的传统的“责任”和他的“工作职责”加以对照。
责任 工作职责
招聘、审查 按照各部门经理的要求在既定时间和
筛选求职者 资金范围内找出合格人才填补空缺职位
调查员工士气 及时查找员工的问题与不满，并协助部门经理对此加以解决
实施员工赔偿制度 在既定时间和费用范围内处理索赔问题
下面这些问题可用来帮助下属理解你所说的工作职责：
1．你为团体组织能做些什么贡献?
2．为保证公司付你薪水你要做些什么?
3．你这项工作存在的意义何在?这项工作理应为公司做些什么贡献?
4．当你自我感觉工作做得很好时，实际上你到底为组织做了些什么?
下面以秘书工作为例，列出他的--系列工作职责。
1．接听所有打进的电话；以代表本部门的良好形象接待来宾。
2．随时独立地提供客户电话中所要求的服务。
3．准确快速地处理老板的信件。
4．制定老板约会日程，确保既及时又准确。
5．采用一套档案系统，以便能快速查到所有以往的函件。
6．制定一份办公设备存货报表并及时购买以保供应充足。
7．独立回复日常行政管理方面的信函。
现推荐一套方法。这种方法可以取得工作职责一致意见：
1．细心解释与“责任”相对立的“工作职责”的概念。
2．让下属制定工作职责一览表，如果几位员工负责同一工作，可让他们作为一组列出表格。
3．作为领导，你自己也应该制定一份下属工作职责表格。
下属制定好自己的工作职责列表之后，你应该和他们一起重审一下。切记此时是你的下属手握“大权”--要让他 (她)负责组织讨论。你可以让他(她)逐条研究直至结束，然后再回过头来重新审查一遍；或者你们可就用词及词义是否准确逐条商讨直至所有条目讨论完毕。只要彼此在每项工作职责的含义方面意见一致，用什么方法并无大的区别。
工作职责的列表是否严格仿照我所说的形式并不重要，别人明白与否也无大碍。只要你和下属了解每项职责的含义，你们就可以顺利实现目标。当然，大家最好对每项职责都清楚明白。
●第三步：在工作评定方面取得一致意见
对工作职责进行列表之后，下一步就是上司与下属应就每项职责业绩的评定方面达成一致。
这一步骤的目的有两个：
(1)减少上司与下属之间的误解；
(2)给出下属所需的数据来评估自己工作表现。
●“业绩评定的标准”是什么
上司经常用不同的标准来评定下属的工作表现。如果上司这样评价一位秘书：“她把信打得非常准确”或“她电话应对得十分娴熟”，他脑子里肯定有评定这两项工作职责的一些标准。问题在于这些标准总是隐藏于上司的脑海中，而从不传达给下属。
我们要让下属了解(并同意)用于评定每项职责业绩的评定标准。这是很有必要的。
工作成绩评定的“标准”是什么?就秘书信件的准确性来说，老板的标准可能会是有多少拼写和标点错误。
标准让我们知道如何评定一个人的成绩，却并不能让我们了解成绩的好坏。我们用英寸来衡量一个人的身高。但这个丈量标准并没说出一个具体的人应该是多高。我们用英里来说明距离的长度，但英里这个标准并不能说出某天你行程有多远。
●如何制定双方共同接受的标准
1。让你的下属对照工作职责一览表评定每项职责的标准。
你可以指导性地问他(她)：
“做某项工作时你如何知道自己做得好还是差?”
“你心里有什么样的标准?”
“评定自己做得好坏与否你参照的是哪些数据或事实依据?”
2。鼓励下属尽可能地制定厂些量化标准，但要记住，有些工作根本就没有精确的量化评定标准。下面是一些量化的和“主观性”(非定量的)的标准：
?量化标准 主观性标准
?错误个数 仪表是否整洁
?次品个数 电话会话是否礼貌
?投诉次数 客户是否满意
?销售额 举止是否悦人
?净盈利额 有无创造性和创新能力
?成本降低额
?产品数量
?按时完成次数
?新客户个数
?培训人员数量
?业绩评定分数
3．制订你自己评定每位下属工作职责的标准。
4．把你们的标准结合起来加以比较、讨论、评估、修正。最终取得双方都认可的、评定每位下属工作职责的标准。
注意：一旦(在定期规划会议的准备中)对你的下属实施了第一、二、三步，就不必再加以重复。如果下属的工作职责有了重大变化，需要重复以上步骤。召开定期规划会议
我要再一次说明：上司和下属都应该为定期规划会议做好充分的准备，以确保参加会议时彼此对下半年需做的事情有明确的想法，这样，会议就会成为一个彼此融合的过程：你与下属之间各自的目标与方案互相匹配。挟句话说，定期血划会议是一个双向的解决问题的会议，上司和下属一起为下属制订出双方都可接受的计划。然后你们商讨帮助下属完成计划的方法。首先要做到：
1．提前指定定期规划会议日期，以至少提前一周为好。
2．让下属为此会议提前做准备。
3．给下属一个咨询定期规划会议的机会。
4．说明定期规划会议的重心在于未来而不是过去--说清楚你期望下属陈述自己目标时要“负起责任”
5．说明你自己为整个工作纽制定的目标，这样下属就能准确明白你的下一阶段的总体工作目标。
你可以参考下列问题以帮助下属考虑他们的工作目标：
“来年你想完成些什么?”
“你觉得你工作职责的哪一方面需要改进?”
“你有什么打算能提高工作效率了”
“今年你有何计划来改进你或者你-工作组的上作?”
为会议做好这些准备之后，只要修允许下属掌握会议的主动权，实际的定期规划会议就会顺利地进展下去。
这并不意味着你的作用不大。事实上，你肯定想确保下属制定的目标和改进工作的方案足以使你能够实现自己的目标。假如，会上你发现一位下属在某一方面没有制定改进自己工作的目标，比如在降低成本方面，-而你的目标是降低成本，显然你就必须建议他(她)将降低成本这一项列入计划。同样，如果你觉得某位下属的一些既定目标不大切合实际，难以实现，你或许应建议他(她)降低标准。
下列要点需谨记：
1．定期规划会议是下属唱主角。要让他或者她先陈述自己的想法与感受。你要积极聆听。
2．切记要让讨论着眼于未来--过去的已经过去了。
3．该你发言时，态度要诚实而坦率。以“我信息”的方式发表自己的意见。
4．在预期目标上要达成一致意见。目标的多少要做到切实可行。采用方法Ⅲ。
5．作为上司你要清楚地了解下属为实现每个目标所制定的计划--计划采取什么行动。
6．无论何时只要有机会或者有必要，你都可以与下属就如何实现目标交换意见。正是因为这种思想上的交流，才使定期规划会议意义重大，值得一试。
7．保持一种既温和、友好、不拘礼节，又能解决问题的气氛。切记，他或者她是你的同事，你需要他或者她的帮助来实现你的目标。
8．切记，制定目标就要决心做出改变。因此，有些下属可能会不愿招惹这种“麻烦”。
9。重申并把达成一致的目标形成文字，并做到人手一册。贯彻定期规划会议上形成的决议帮助下属实现自己的目标，领导需要做些重要的工作： (1)你需要给下属提供依据，用以评估自己是否进步；(2)你必须提供一切所需资源、资金或者人力资源；(3)如果下属遇到问题，你必须是一个可以咨询的顾问，以便促成问题的解决。
●为下属提供可用以自我评估的数据
定期规划会议的重要目的之一就是将评估下属工作业绩的重担从上司转移给下属。
这其中关键的一点在于信任--相信下属有做好工作、实现目标的愿望。
因为下属要不时地评估自己的工作，所以他们需要适当的数据。这数据当然要根据定期规划会议准备工作第三步中提到的标准来定。
如果你和某位下属商定把成本减少金额作为评定他工作业绩的一个标准，你就必须不断地让他或者她知晓那些表示成本金额的数字。这样你就必须让会计部同意每周或者每月提供这些数字。
●为下属提供资源
根据定期规划会议的作用，你可以把自己看作是你下属的第一助手，无论以何种方式都要帮助他们实现目标。这意味着要同意给他们提供额外的资金、原材料或者人手。如果无法做到这样，就会伤及上司与下属的关系并招致不满。
●促进问题的解决。
下属尽力实现自己的目标时，不可避免地会遇到难题。当问题出现时对下属予以帮助是上司的职责。切记，正如第三章指出的那样，上司本来就担任着促进问题解决的责任。
这时你应该采用积极倾听的方式，以便和下属共同承担起解决问题的责任。鼓励下属使用“六个步骤解决问题法”，你甚至可以把这些步骤写在黑板或记事板上：
第一步：问题出在哪儿?
第二步：有哪些可行的解决方法?
第三步：你如何评估这些解决方法?
第四步：哪种方法看起来最好?
第五步：截止到何时何人该做何事?
第六步：你如何评价结果?
当你发现有问题会阻碍下属实现预期目标时，你应该召开会议解决问题。而且,你的态度应是“我能为你做些什么?”而不是“你失败了--怎么回事?”
●定期规划会议可带来的益处
在你的团体组织中，无论是用定期规划会议取代传统的员工工作总结制或绩效评定制，还是把它作为补充，你都可以从这个新方法中得到一定的益处。
第一，你会发现下属会变得更有责任心、更加独立来回报你对他的信任。
第二，你可期望下属有更高的积极性。他们愿意实现的目标是他们自己制定的目标，而不是上司强加于他们的目标。
第三，工作将会带给他们更多的成就感和满足感。
第四，你会发现自己用于指导监督下属的时间在减少。
第五，你可以期望下属的工作不断地得到改进。“让我们做得更好”会成为你单位公认的准则。
但你不要期望一开始就能够顺利执行定期规划会议计划。这需要不断地完善。一些下属起初很难放弃依赖别人的习惯，要他们停止“按照他人的要求做事”不是件容易的事情。工作职责的评定标准或许需要重新修订，否则你会难以找到正确的数据。
新事物总是需要不断地调整。一旦定期规划会议的缺陷被改进之后，它必将为下属、老板和公司带来可观的效益。