第六章 如何提高管理团队的工作效率
一些领导认为“开会就是人们齐聚一堂，每个人都无法成事，可一起干也毫无成果”。一想到很多团队会议都是单调乏味，无功而散，就难怪那么多经理、行政官员以及主管不重视这些会议，并且很少通过这种方式解决问题。但是领导们也无法独自解决这些问题；而且就像我在开发方案3指出的那样，领导们也不是无所不知，他们非常需要团队成员们来帮助解决某些问题。所以会议照样举行。除此之外，我想不出其他更好的方法来组建一个高效的管理团队。
尽管会议不得不开，会议状况还是可以改善的--这需要团队领导付出较多努力。
领导值不值得花费心血来提高团队管理的能力呢?长远地看，这将会大有裨益，就像我在开发方案3强调的那样：促进公司发展，降低职员对领导的依赖，明确集体奋斗目标，消除妨碍真诚沟通的上下级界限，提供满足职员高层需求的机会(如加强合作、获得认可、树立自信、以及实现自我)。大多数情况下，英明的决策是集体智慧的结晶。
然而若使这些益处得以实现，领导们必须仔细考虑诸如此类的事情：哪些人应该参加管理会议，怎样安排议程，如何记录会议内容，保持事件的机密性，制定决策准则以及团队效率评估程序。本方案中，我们将要谈及上述重要问题，并将提供一些建议和方法来帮助领导们提高管理团队的工作效率。谁应该参加管理团队
如果你要建立团队来协助管理和解决问题，你应该知道谁有资格参加团队，而且参加团队的人也要知道这一点，这些很重要。
通常谁参加管理团队是由公司的组织结构决定的--这个管理团队是你直接领导的工作小组，正如下图所示你领导的五人工作小组。
然而，公司会为一些领导配置额外人员--秘书、人事主任、法律顾问和员工助理等。这些人履行“普通员工”的职责
而不履行“管理成员”的职责，如下图所示：
负责这类工作小组的领导需要考虑是否将这些“员工”纳入管理团队。你要考虑的问题包括：他们是不是具备“管理”成员所缺乏的专业知识?他们是否愿意参加团队例会?你能保证他们有时间参加会议吗?他们有没有必要了解团队的所有问题(及其解决方法)来提高工作效率?他们是否愿意留在公司发展，并有能力担当重任?他们是不是知识太专业，难以应付困扰团队的种种难题?
考虑到这些问题，一些领导不愿这些“员工”进入管理团队，而另一些领导却恰恰相反。对此大家意见不一。我个人认为应该给这些员工提供参加管理团队的机会，看看效果怎么样。有时候这些“员工”自己也不愿意参加小组会议，其中原因各有不同：在他们看来，自己的参与对此帮助不大，他们只愿做份内的工作，不喜欢会议上解决问题时无休止的争论；或者说他们并不垂涎有发展前途的职位。显然，领导们应该尊重并接受这些感受。
我曾经在自己的公司里尝试过另外一种方法。那就是只要那些“员工”对讨论的问题感兴趣，他们就可以自愿参加管理小组会议。这种方法既不会把这些“员工”排除在会议之外，也不会强迫他们参加会议。
几年前我曾有过不成功的尝试。在主管会议上，除了10个直接由我领导的部门经理，我还邀请了其他自愿和管理小组成员一起讨论问题并参与决策过程的公司成员。那时我们公司只有26个职员，因此我想这种方法应该可行。但是有些难以解决的问题使我们不得不放弃这种做法。
管理小组人数过多，大家难以达成一致意见；有些人不参加会议；有些人中途退出；还有一些人不定期参加。自此我指定了我的8个直接下属作为管理团队的固定成员--包括“管理成员”和“普通员工”。我们6个人每两个星期开一次会。这个小组负责所有的“管理”事务，其他人如果对小组会议讨论的问题感兴趣或能提供相关资料的话，也可自愿参加(或受邀参加)。本书中我们提倡这种管理方式，并且这种方法看来相当有效。但是我们并不排除将来尝试其他各种方法的可能性。团体组织需要根据人事变动和新的工作目标做出相应的调整。
管理团队成员一旦确定，也要考虑到每个成员需要选取相应的候补成员，以便在正式成员缺席的情况下参加管理会议。这样既避免了由于相关部门代表的缺席而延误了决策的顺利制订，也为候补成员提供了发展和锻炼的机会。
如果与会人员过多，小组难以及时有效地分析问题和做出决策，怎么办? (在许多学校里，校长管理的教师可能会多达70名。如此规模的管理小组通常效率很低。)
一个可行的选择就是“代表制”。全体老师自己选出少数人员来参加校长的管理团队--一名老师代表一个年级或者一个课程组，每年或每隔一年改选一次，这样所有老师都有机会参加管理团队。
不同类型的会议
小组会议为什么会效率很低?人们为什么有时根本不采取这种方法?原因是领导们缺乏关于会议以及会议各种功能的系统‘‘理论”。他们要么采取了不合适的会议类型，要么在一次会议上解决多个问题，而不是多开几次会议，一次会议解决一个问题。由于缺少指导原则，领导总是发现会议到最后变成了闲聊，争论不休却毫无结果。
首先，假设会议可分为两类：
1．信息交流
2．解决问题
信息交流会议的目的是促进个人的发展，进行培训，以及通报其他团队的工作进度(包括领导)。这种会议的目的不是解决问题，而且与会人数通常不受限制。信息交流会议具有如下功能：
1．领导(或一团队成员)向小组传达会议学习的内容，通报实地考察的收获。
2．聘请外来顾问向团队成员讲授先进技术和知识。
3．各小团队成员(比如说部门经理)向其他人汇报本部门的工作情况。
4．领导按照惯例向该团队传达上级管理小组所采取的行动和做出的决定。
在信息交流会议上，团队成员可以提出问题，发表个人意见，但是不要解决问题(当然更不要做出决策)。如果出现了问题--常常会出现问题--应该将问题列入下次解决问题会议的议程。
解决问题会议可分为多种。解决问题通常需要本书前边引出的6个步骤。每一种解决问题会议都会体现其中的一个或多个步骤：
明确问题会议(步骤1)
提出解决方案会议(步骤Ⅱ)
评估方案与决策会议(步骤III和Ⅳ)
实施决策会议(步骤V)
管理例会(步骤I到V1)
明确问题会议
所有团体组织都会存在问题，但我们不能因此断定该组织“业绩不好”或管理不善。一个团体组织如果没有问题，就不可能发展变化，适应新情况。
很遗憾，领导们有时候不知道存在什么问题。他们远离基层，但是问题经常产生在基层。下级又经常向上级隐瞒问题。他们认为，让领导知道他们有问题太危险--会招来不利评价或责难。最终，日常工作中的问题仍然得不到解决。
领导们必须努力发现并明确问题。他们必须主动去“发现问题”，因为问题不会主动找到他们。
召开会议是明确问题的一种方式。这种会议可能会涉及所有的下属或其中一部分人。会议可以每月或每几个月召开一次。
召开明确问题会议只有一个目的：在一定时间内找到尽可能多的问题，但不探讨解决方法。
如果团队成员害怕因提出问题而给领导们留下不良印象，领导可以不参加会议以消除团队成员的顾虑。如果团队中民主气氛较浓，大家已习惯开诚布公地讨论问题，领导就可以参加会议，不用担心他的出席会影响对问题的确定。
利用一些简单的技巧可以推进会议的进行。这里提供一个“纸条法”：与会者以匿名的方式在纸条上写下问题并放到盒子里。还有一个“写字板法”：领导(或任何团队成员)把每一个问题都写在黑板或写字板上供大家看。每个问题的后面可以标出提出者名字的缩写，也可以不记名。
领导的职责并不复杂。他或她首先要“组织”会议：确定会议宗旨，阐述会议程序，讲明基本原则(不评判，发言无需举手，不作记录，不长篇大论，不找解决方法)，限定时间。如果是口头提出问题，领导可以采用积极倾听方式来澄清每个成员的讲话内容，来表明他或她已经明白某个人所提出的问题 (不做评判)。
当与团队相关的新情况出现时，以明确问题为目的的会议
就会发挥特殊作用。这些情况可能是：上级出台的新政策、将引进的新技术、新设备和新模式等。领导可能会问团队成员类似这样的问题：
“如果在做一些改变，你认为我们这个团队会出现什么问题?”
在这种情况下，明确问题会议是一种极好的办法，能够帮助领导们有效地履行正式团体组织中的如下职责：帮助团队成员有效地对付这种变化带给生活的影响。人们对变化有不同的理解，因此他们对变化会做出不同的反应。他们的理解反映了人们对变化的心理承受能力和对自我应付变化能力的评估。显而易见，积极发现变化可能带来的问题是帮助人们处理变化的良好开端。这一点充分体现在下面对一个经理的采访记录中：
“采取方法Ⅲ(参看开发方案)不符合某些工头的做事习惯。他们习惯于某种工作方式，如果改变了，他们就会觉得失去了自我。他们中的某些人现在的确在使用方法，他们让员工更多地参与解决问题和决策。以购买新设备为例。以前我们购买机械拖斗、新式锻床、钻床等新设备时，技工能挑出350个疵点。现在情况大为不同。他们可以参与挑选新设备，可以发表关于如何放置新设备的意见。只要他们认为设备完好无缺，我们就没有异议。”
一些领导定期召集团队成员，只是为了听他们诉说烦恼、痛苦和问题。我们采访的一个主管告诉我们他如何有效地利用这议。 ，
“在我们的公开讨论会上，我说,‘如果有人要发表意见，无论是什么，只要公开说出来就好，我会认真听取你们的意见或者提出我的看法。’如果提出的问题涉及我的工作，我就会问，‘你认为我这个老板怎么样?’我会听到很多意见。我逐条记下，说，‘你看，我和你--我不是老板，你不是记件工人，我们是平等独立的两个人。我想知道你对我的看法，我也会告诉你我的意见。’我发现大多数情况下这种方法非常有效……他们有问题，我也有。我们一起坐下来讨论。我尽力让他们明白我的想法，也努力听取他们的意见。我不是世界上最聪明的人--在顶好领导培训班中有许多人掌握东西比我快。但是我认为如果我能从一门课程中学会一样技能，我就会学到很多。这种方法可以使我更好地理解员工。”
提出解决方案会议
这种会议经常被称之为“头脑风暴会”。亚力克斯·奥斯本首先杜撰丁这个术语，用来描述一种集中集体创造力来解决问题的方法。小组选定一个问题(可能是在明确问题会议上提出的)，集中精力寻找各种解决方案：
?我们如何能够减少打长途电话的次数和时间?
?我们如何减少日常的文书工作?
?我们如何增加这种或那种产品的销售量?
?我们如何才能使学校的教学更加生动有趣?
?我们如何才能使各类产品的疵点降到最少?
?我们如何能够改进医院中病人的护理工作?
如果领导对员工任加评判，不虚心接受意见，这样就会挫伤员工的积极性。鉴于这种情况，正式的头脑风暴会需要遵循以下原则：
?不要有任何评判。
?畅所欲言，“随心所欲”，思想不受约束，任意驰骋。
?重视别人的意见。
?从多方面看问题。
由于会议的目的是收集尽可能多的问题，因此要让团队成员尽量不去论证自己的观点--发言要简洁明了，节奏明快。
某个团队成员(经常是领导，但不必一定是领导)把意见快速记录在卡片上、黑板或者记事板上，过后将它们分类整理，为下一步工作--意见评估(通常在以后的会议上完成)--做好准备。
领导的主要职责是听取意见以便日后进行评估，提醒成员发言简洁，鼓励成员发挥创造力，保持·快节奏。会议结束时，成员希望听到他们的意见被当众宣读。当然，如果意见是被记录在黑板或者记事板上，则可免去宣读。
会议气氛可以非常活跃；成员通常都积极踊跃，热情高涨。他们总会为问题的数量和独特的解决方法惊叹不已。
●评估方案与决策会议
如果问题在前次会议上已得以明确，或解决方案也已经找到，领导就可以专门召开会议，进行第三步和第四步，继续解决问题--评估解决方案、做出决策。一般来说，这两个步骤最好一起进行，因为在评估的基础上会自然而然地商讨出最好的解决方案。 ，
不像前两种会议那样，以评估方案和决策为目的的会议只限少数人参加才能保证会议效率。多于9到11人，会议效率就会很低，很难在决策时达成一致意见，成员将不得不以投票的方法做出决定(后面会更多地谈到投票的弊端)。
●实施决策会议
领导可以单独召开会议，专门请团队成员参与讨论如何实施先前做出的决定--决定由谁做，做什么，什么时候做。我注意到许多管理小组做出了英明的决策，但是却忽略了同样重要的一个步骤，那就是制定计划来保证决策的实施。
尽管领导们可能能够单独完成这项任务，但是当把不同的工作随意分配给不同的成员时，他们应该注意到成员也能提供相关资料以保证决策的有效实施：谁有经验，谁有时间，谁愿意参与决策的执行，谁不愿意，谁有足够的人员，谁有相关资源(知识、数据、技能、设备)等等。成员的参与能比领导单干制定出更好的决策实施计划。
●管理例会
有人经常问我顶好领导应具备的最重要的条件是什么。我的答案总是“定期召集管理团队开会解决问题，做出决策”。也就是说领导们要学会如何有效地组织会议。
有句老话：“有效率低下的公司，就一定有不召开管理会议或者其会议组织能力低下的领导。”尽管这句话有些以偏概全，但我曾担任过许多公司或集团的顾问，多年的经验表明这句话是有道理的。
尽管听起来有些学究味，我还是要说，大多数关于组织管理的课本和杂志都表明，专家们一致认为，领导们出色的工作表现与他们以下的努力紧密相联：他们认同(和提倡)以下观点--“组建团队”、“群体管理”、“双向交流”、“互相满足需求”、 “保持团队凝聚力”、 “保证人人平等”、遵循“Y理论” (道格拉斯·麦格雷戈的通力协作、共同参与的管理理论)和阿吉里斯与舍思提出的“模式II” (这是-一种民主方式，领导和有能力的职员共同管理，充分发挥每个成员的才干)。
如果在现实中领导们不是以这些理论为指导来组织会议并使会议发挥作用，这些观点将只会是大学中商学院的教授和学生空洞抽象的纯学术研究。
在开发方案3中，我们列举了群体决策会的诸多益处。现在我要提出一些有助于提高会议效率的方法。
●提高管理会议效率的方法
许多行政官员、经理或主管不知道如何定期组织召开管理会议以及如何令其发挥作用。管理小组并不是一开始就能够顺利高效地解决问题的，他们随着时间的推移逐步获得了这种能力。根据我在帮助领导组建高效管理团队方面的经验，我认为领导们及其管理团队必须处理好17个程序上或结构上的问题。
并不是所有的方法都适合每一个管理小组。有些方法更适用于中层和高层的管理会议，而不适合一线的管理会议。而且，一些建议只适用于理想状况。在实施当中，具体的条件可能会使领导们无法采取我的某些方法--比如说，在配有黑板和写字板的会议室开会。 (我曾见过在工厂的角落里，小组成员坐在破旧的凳子上召开高效的管理会议)。
最后，我要强调这些方法适用于思想和态度上都做好准备的领导，他们愿意将小组建设成为团结一致的解决问题和决策的管理团队，愿意为所有的组员提供机会，让他们参与问题解决过程的6个步骤中的每一步。
●会议的频率
管理小组需要多长时间召开一次会议取决于有待解决的问题的数量、问题的复杂程度、以及小组的效率。
根据统一安排，各个小组最好在同一天同一时间召开会议。
由于经验不足、工作量大，新建成的小组刚开始不得不经常召开会议。
每个小组都会逐渐积累经验，决定它多长时间需要开一次会来解决问题。
有些小组需要每天早上都开个短会。即使某个成员、甚至领导缺席，小组也要照常开会。
●会议持续的时间
会议应该在严格规定的具体时间内召开。
各小组的会议不应该持续召开两个小时以上。
小组应该多召开几次会议，而不要一次会议持续得太久。
经过一些实践，各个小组应该根据本单位的需要和疲劳因素来决定会议持续的时间。
●会议的优先地位
相对单位的其他要求而言，小组应该首先考虑其会议的重要性。
出席小组会议要比公司里的其他活动更重要。
每个小组成员应该妥善处理电话，以免中途离开会场。
如果公司里有比让一个人出席小组会议更重要的事情，管理小组可能会希望领导负责拍板定夺。
●候补成员
每个成员都应该指定一个候补成员，以便在他缺席时代替他参加会议。
每个成员都应该及时把会议内容告诉候补成员，使其能够出色地完成任务。
每个成员都应该赋予候补成员充分的权利，代表其部门在会议上发言。
●会议地点 ．
在工厂之外的地方，边就餐边开会通常没有效果。
安静、舒适、封闭、桌椅齐备的会议室是首选的会议场所。
●会场布置
所有的会议都应该备有黑板或写字板。
每个成员都应该就座，这样人人都可以看到对方。
领导应该缩小与成员的距离，不要总坐在首席。最好给组员提供桌子做记录。
会议上应备有咖啡，成员可随时饮用。
●会议记录的作用
小组应该找出合适的方法来记录会议进程。
有些小组有固定的记录员，有些小组则是成员轮流做会议记录。领导不应该做记录；他或者她的时间应该用于其他的事务。
小组应该决定需要记录的内容。小组最好只记录形成的决议、尚未解决的问题的处理方案，讨论中出现的需要列入以后议程的问题、任务分配方案、以及下一步要采取的行动。
记录完某一具体事项之后，记录员应该向全小组征求意见，以确保记录准确无误。
决策前的讨论不应该列入会议记录内容。会议进程的记录越简洁，就越有利于以后的阅读和察看。
记录会议上形成的决议有一种有效的格式：(1)对问题的简要陈述，(2)谁什么时候做什么事情。
●制定会议议程
会议议程应该由全小组制定，而不只是领导一人做主。这是至关重要的。
组员负责在会前向专人提交分议程，专人将各项分议程整理后形成正式议程，提前分发给各成员。或者组员在一周之中可以随时将问题写在简便的记事板上。
小组可能会在会议一开始就进一步完善议程。这样，会议开始时就会向成员们征求各项内容的意见。这些内容记录在黑板上或者记事板上。议程确定后再开始讨论各项内容。
提前制定会议议程的好处是小组成员可以事先得知将要处理的问题，以便让他们做好准备。即使会议议程已经提前制定好，小组在会议开始时仍需征求意见，以免漏掉出现的新问题。
●确定每项议程的相对重要性
小组应该建立一定的规程来确定每项议程的相对重要性，以保证首先考虑最重要的项目。小组可以在会议开始时迅速完成这项工作。或者，如果议程已经制定好，那些提交分议程的成员就应该指出各项内容的重要性。这样小组就可以在会议一开始优先考虑这些问题。
每个成员都有责任向小组说明其所提议程的重要性，这与通常只考虑领导所提出的议程的做法明显不同。
●发言规则
小组应该制定会议发言时需要遵循的规则。
规则越少越好，或者于脆不要规则。高效的问题解决小组通常采取较随便的方式，成员不征求领导同意可以随时发言。
在经验丰富的问题解决小组中，每个成员都有责任掌握好各自发言的内容和时间，同时也要为别人发言提供方便。
领导应该特别注意不要垄断或控制会议，阻止他人发言。如果有领导出席会议，成员会感到局促不安。领导们应该设法避免这种情况。
●适合团队解决的问题
每个团队成员都应该知道该团队适合解决什么样的问题。
--般来说，适合团队解决的问题是：(1)需要成员提供资料才能解决的问题；(2)其解决方法会影响到成员或者需要成员参与解决的问题。
某个问题是否适合提交小组进行讨论，应该由成员负责决定；属于成员自己职责范围内的事情要筛选出来，不提交小组讨论。
团队必须对不适合在团队会议上讨论的议题保持警觉，并要尽快将这些议题交给个人或群体，使他们在会下解决这些问题。
每个人，包括领导在内，都应该向团队具体说明其提交的议题对团队有什么要求：(1)做出决策；(2)提供解决问题的各种方案，以便他／她选出最终解决方法；(3)征求意见来验证他或者她所选择方案的正确性。
●不适合会议解决的问题
团队不应该花费时间来解决如下问题：(1)只涉及少数成员的问题；(2)对整个团体来说无足轻重的问题；(3)需要全体人员研究和需要收集原始资料才能解决的问题；(4)不在团队权力范围内的问题。
当成员认为某一具体问题不适合整个小组讨论的时候，他们有责任随时提出。
●决策规则
小组应该努力就所有问题达成一致意见。如果时间充足，小组应该通过对某一问题的讨论找到能被大家普遍接受的解决方法。
如果团队成员对其意见的正确性尚存疑虑，他们就应该同意大多数人的意见。
如果成员进一步表明了自己的立场，但仍然不能改变大多数人的意见，他们就不要再浪费时间了。
除非是测验民意的非正式投票，对于决定团队面对的特殊问题，最好不要用投票的方式。
对于某些问题，成员应该遵从主要负责方案实施的成员的意见，或者遵从专门处理这些问题的成员的意见。
如果时间不够充足，成员无法达成一致意见，小组可以把问题的最终决定权要么交给某一成员，要么交给两三个人组成的专门小组或者领导。
●小组会议的保密性
每个成员有责任保密，这是极其重要的。在高效的问题解决小组里，成员能够自由的表达想法和意见，而不用担心其他人会向小组以外的人员透漏他们的看法。
小组成员在组外惟一可以放开讨论的内容就是那些已经记录在案的问题。
在一些情况下，小组可以决定某一问题不适合在组外讨论，或者可以限定只有在一定条件下才能在组外讨论某一具体会后成员的职责。
1．执行任务，履行承诺。
2．向下属传达他们应该了解的决策和信息。
3．除了最终决定，要对其他的会议内容保密。
4．不要抱怨你已经赞同的决策。不要推卸责任。
5．不要在会议之外打小报告”，对小组的意见应当面提出。
6．不要要求领导改变决定。应该在下次会议上提出自己的意见。小组领导的特殊职责
显而易见，如果我们把管理团队的领导也看作小组的一员，那么我们在前一章里讲述的内容也同样适用于领导。但是，由于领导们在小组中具有特殊地位，成员也认为他们发挥着与众不同的作用，所以他们通常要承担一些特殊职责。毕竟，在正式团体组织中，领导们确实拥有更多的“权威”，而且他们对小组的成败承担最终责任。领导职位的特殊性使他或者她有必要担当某些特殊的职责。
领导们需要告诉小组，他们想要建立一个解决问题和制定决策的管理团队，但是他们的话必须由行动来证实。我曾经在一家公司中为高级管理层担任顾问。其中的一个成员是一位副总裁，他这样描述他们的管理会议：
“马先生(公司总裁)总是告诉我们，他想让我们成为一个民主的小组，进行集体决策。但其实他的决定早已装在口袋里了。本来我们应该自己讨论问题并做出决定，但是这些决定必须和他的想法一致。我只是随大流，保持沉默。为什么把时间浪费在这样的会议上呢?我们明明知道会议总是按照老板的意志进行。”
我对他们管理会议的观察证实了这位副总裁的感受--总裁并没有按照自己所说的那样去做。他骗不了他的任何成员。成员们知道他不相信小组的智慧，不愿把决策权交给整个小组。
我注意到一些领导支持营造一种“安全氛围”的观点。在这种氛围中，成员能够自由地陈述自己的看法，发表对领导的反对意见。但是在管理会议上，这些领导却无法控制自己的倾向。他们设置这样的障碍：不良评价、训导和说教、长篇大论和心理分析。结果是成员不敢在会上公开如实地发表自己的看法；他们经常面临被拒绝的危险。
在培养小组独自处理事务能力的早期阶段，领导们必须努力避免某些行为，以免妨碍成员积极参与，或者控制或操纵小组。这也许意味着早期你只需用言语交流来营造一种虚心接受和不加评判的氛围。营造这种氛围的主要交流工具有积极倾听、消极倾听、充当开门人和认可。在成员减少对你的依赖或者消除对评判的恐惧心理之前，你不宜采取过于积极的行为。只有当成员感到安全，能够像其他小组的成员一样自由参与会议、接受或者拒绝你的观点时，你才可以充分发挥领导职责。
只有当成员开始相信你所说的“这不是你们的小组，而是我们的小组”时，只有当他们感到可以毫无顾忌地发表意见时，只有当他们确信你没有故意把他们引向你事先做好的决定时，你才会被看作是一个成员，而不只是一个领导。在这种情况下，你才可能放心地发挥积极全面的职责。但是做到这些需要时间。
领导们怎样才能确切地知道成员已经更多的把他们看作成员而不只是领导了?你永远不可能知道确切的时候，然而有一些线索会表明成员已经接受了你：
成员称呼你就像称呼其他成员一样随便。
成员不再依赖你来开始或结束会议。
成员互相交换看法而不是只向你一个人汇报。
成员可以无需经你的允许而自由发言。
成员开始对你的意见质疑或者表示异议。
小组中的许多成员能够提出明智的建议。
小组无需经过你的审批就可做出决定。
小组成员可以利用其他人的智慧和经验，而不只是依靠你。
成员积极发挥作用，为会议做出“贡献”--这有利于提高小组的效率。
成员自己，而不是依靠你，来处理那些扰乱会议、阻碍进程的小组成员。
基于我参与小组工作的经验--在我自己的公司里以及为其他公司作顾问的经验--我发现了一些有助于领导组建高效的管理团队的原则和方法：
1．小组对领导的依赖性越强，领导的言行就越能阻碍成员的参与。
2．领导和成员之间的地位悬殊越大(如果成员这样认为)，领导的言行就越能阻碍成员的参与。
3．一旦领导成为小组中的“成员”，而不被成员看作领导，当他想频繁参加会议时，成员们就能更好的处理他或者她的这种行为。因为人们可以随意地控制成员的参与，但不敢限制领导的参与。
4．如果领导能够意识到他参加会议会阻碍成员的参与，这就能帮助他控制自己的参与。意识到这一点，领导能够更加敏感地注意到成员参与受阻的某些细微迹象。
5．在小组讨论中，领导和成员都面临一个问题，那就是如何保持听取他人意见和发表自己看法这两方面的平衡。如果领导能够适当地发挥领导作用，并把自己看作一名成员，他也面临着寻求听取意见和发表看法之间平衡的问题。
6．一旦领导被看作小组中的一员，他的言行就会被合理的接受或拒绝。这不同于(成员把领导看作权威时)对他意见的全盘接受或否定。这就是说，在小组运作的前期阶段，领导的言行对小组产生的影响与后期阶段大不相同。在后期阶段，小组会把领导更多的看作是一个成员，而不只是一个领导。