第1 3章顾客忠诚度与员工忠诚度密切相关
你的顾客是否持续地购买你公司的产品或者服务，决定了你的公司是否能获得成功。然而，就像我们已经发现的，你的顾客对你的产品满意度还远远不够。为了确保顾客能够不断惠顾，顾客忠诚度应该得到足够的重视。种种迹象表明，顾客忠诚度的水平是由员工对公司的感觉来决定的。让我们回顾以下在这本书中前一部分所涉及的研究内容。
卡尔伯( G a l l u p )发现，员工是否相信每天都有机会做好工作与公司利润存在着很大的相互关系。他们认为，所有的员工都将对质量负责，在员工的工作与公司的使命之间存在这直接的联系。
其他研究也发现，员工对工作和公司的态度是导致员工在顾客面前表现的两个重要因素。而员工对顾客的所作所为又导致了顾客是否再次惠顾和是否向其他人推荐产品的可能性，这两个因素也就预示着公司财务上的状况。
如果你拥有忠诚的员工，那你也就得到了顾客的忠诚，有关这一结论的研究也越来越多。我的一个朋友给了我一个非常确切的例子来证明员工是如何来控制顾客忠诚的。我的朋友正在给她自己的计算机买一个软盘，这时，销售人员告诉她，她的信用卡到期了。当她回到家里，她打电话给信用卡公司来核实这件事。
接线员接到她的信息，并且告诉她新信用卡启用的时间。正当接线员在电话中嘟嘟囔囔地说时，我的朋友问他，为什么她没有像以往那样接到自动续的新卡。这个接线员听上去有些不耐烦，在他查完数据库后，他说几天前新卡已经被发出了。“那它又在哪儿？”我的朋友问。接线员马上回答“我怎么知道！我想是在邮寄过程中丢了呗。”我的朋友马上就取消了她的信用卡。她不仅仅是被信用卡丢失这一件事给激怒了，还因为这个接线员没有查寻是有人签发了信用卡，什么时间签发的。很显然，他并不关心具有她的名字的信用卡目前正在何处。这个信用卡公司失去了这个客户，因为这个公司的接线员报着这种“我不知道也不关心”
的态度来对待顾客。
也许，他的老板或他的老板的老板并不在意是否他们失去了顾客，但这些高级管理者没有同这个员工进行沟通。这就是你在如何一步一步失去你的顾客和顾客的忠诚。作为《财富》的专栏作家，托马斯A .斯蒂文指出，“一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的总和构成的。”你的员工在控制着这些小的遭遇。
因此，你如何构筑你的员工的忠诚，并且把它做为通往顾客忠诚度之路呢？当然，我们已在书中谈到很多方面，像推进新知识向前发展，让员工参与决策等等。然而，旧的一切还是存着影响力的。公司的使命和价值观说明书尽管经常是浪费时间或被错误的使用，但它仍然可以是使员工对公司忠诚的原因。
旧方式：公司的使命与价值观
公司的使命和价值观是旧的方式，就像自动取款机一样，使命和价值观曾经是它的竞争优势，但现在仅仅是业务程序。建立使命和公司价值观的说明书，其逻辑是人们相信它、遵守它。如果人们相信公司所做的事情，他们更有可能把他们的智力资本投入到公司中来。如果他们不相信，他们不会这样做，甚至会欺骗公司。知道了这些，公司的总裁们花了不少时间在一些安静的地点制定出了一个使命说明书。然后，他们把这一说明书挂在办公室的后面墙上，这一说明书让员工感到他们做得还不错。
不幸的是，当谈到“制定一个人们相信的使命时”，公司都把注意力放在了“制定”这两个字上，而乎视为“让人们相信”
这一部分。如何做到“让人们相信”就是这一章将要涉及的。
拥有一个使命是公司集中能力的一个重要方法，但制定使命仅仅是第一步，而且是最不重要的一步。把它公布于众和把它张贴在墙上也是必要的，但不是有效的措施。最有效的措施，是让使命从墙上走进人们的心中去。只有当使命说明书在影响人们的行为和行动时它才具有力量。否则，它的惟一用处就是用图片把公司给装饰了一下。公司的价值观说明书也和使命说明书一样。
公司的价值观像尊重、服务、质量、专业化知识和责任等，除非它们推进了员工的行动，否则只是文字而毫无意义可言。
当你的使命和公司的价值观仅仅是挂在墙上而没有存在于员工心里，就会发生三种情况。
第一种情况是组织确实是在依照某些使命和价值观行动，但是，这些使命和价值观却未得到众人的认可。例如，你会相信，除非做得很好，否则没人会注意到你所做的一切。而我却认为，既然没人会注意到我所做的一切，那对我来讲，就是做好做坏都无所谓。这两种想法都是公司的价值观的体现。但它们存在于同一个组织内部就会产生麻烦。
第二种可能是公司具有被认可的使命和价值观，但它们各自都有不同的定义。让我们以这个使命为例：“我们根据我们用户的需求而设计改进软件，用它来扶持顾客，从而提高效率。我们用我们彼此的尊重、专业化知识和顾客服务做为我们的公司的价值观。”你对专业化的定义是能够设计出确保每个人在使用产品时都不受到伤害的产品，无论他们如何粗暴地使用它。我可能认为，我们的专业责任体现在设计出一个延伸产品，但要顾客有责任去看产品说明书和他们有责任在安全范围内使用产品。再有，对于设计工作要进行到何种程度，我们将很可能有完全不同的观点，我会认为你的设计是不符合实际的，而你看我的设计又是没有人情味的。
最后一种情况是组织可能具有一个真正被认可的价值观或使命，但这些价值观和使命在进行主要决策时又不能被反映出来。
在上面的例子中，为顾客服务的价值观是指直接面对顾客进行服务，但是，如果生产产品的公司实际上是把过期产品的放在了货架上进行销售或“证明”是顾客错误地使用了产品而不是设计的原因，这些行为都会使员工对领导者产生怀疑。
所有以上这三种情况不仅仅都是对于制定员工忠诚没有用，而且还会对制定员工忠诚产生害处。无论如何，它对于公司价值观和使命来讲，是传递出了混乱的信息。这证实公司所作所为和所说的不一致。
如果公司的价值观和使命真正被公认并被运用于决策之中，它们能创造出一种重要和枯燥的工作都富有意义的那种属于一个集体在共同努力的感觉。因为它同我们那种希望服务于他人、去为更大的利益做出贡献或去做与众不同的事的愿望相联系。
信任是公司的核心，也就是相信每一人都在共同一致地工作，这也是让人们把他们的智力资本贡献到更大利益上的令人瞩目的原因。
露那·蒂弗兰斯科(Lovetta Di Francesco)博士是一位营养学家，并且是加拿大凯洛格( K e l l o g g )公司的一位资深经理，他相信凯洛格公司的使命是“提供谷物食品，为世界人民的健康做贡献”。例如，最近的谷物广告中，他着重鼓励妇女不必再斤斤计较她们的体重，而要多注意她们的全面健康和良好睡眠。凯洛格的营养小组非常积极地参与了整个市场营销计划，他们以集体研讨的形式开始，最终对于所有的市场营销海报和多种产品都达成了高度一致的赞同。实际上，在我向营养部门的人员寻求一个关于营养部门为了避免轻率地诱导消费者，而成功地使市场营销部门重新定位产品的例子时，露那回答说，“那并不是我们所要做的工作。营养部门不是监视者，市场营销部门的人们也不会花力气来迎合我们。我们是作为一个团队来工作，我们双方在制定决策时，都会依照公司的使命行事。”
在一个公司里，被众人公认了的公司的价值观和使命是很有威力的。就像在凯洛格的例子中，一个被众人接受的公司的价值观和使命将会做为每个人自制的机制。
使命和价值观的阶段划分
你的公司可能具有自己的价值观和使命，但是，就像上面谈到的一样，很有可能是完全具备了这两者，但它们对产生员工忠诚的作用却不大。如果公司所做的和使命所陈述的有偏差，知识型员工将会觉得缺乏集体感，不愿意把他们的智力资本投入到公司中。在不能恰当传播公司使命的情况下，这种情况还算是最好的。最坏的情况就是欺骗。总裁们通常不会认识到，他们必需要把使命从墙上移下，要深植人们心中，以便这些使命可以产生调整知识型员工与公司战略方向一致的影响力。
没有人会希望通过直接创造出一项使命和价值观，然后就让人们照着这些条款去行动，尽管还仍然有许多不幸的组织相信这样做是可以的。实际上，把使命和公司的价值观从纸上移植于人们心中是一步一步进行的。表1 3 - 1有个简单介绍。
表13-1 使命和价值观的阶段
阶段表现这一阶段的行为陈述
1. 在墙上“哦，新装饰品又来了，你的战略方向和使命、价喂，你昨天看到这场游戏值观是一致的。
了吗？”
2. 读它“已经结算的顾客如同这一使命、价值观被大范初次惠顾的顾客一样，都围地传播了。
是我们的推销员。”
3. 理解它“因此，设想我们的行管理人员和员工能够把使为是由顾客来决定的。” 命、价值观与行动相联系。
4. 能够引用它“对的，这就是我们存在发行物、新闻通讯、演在的原因—为了服务于讲中把它做为重要资料进行顾客。” 运用。
5. 理解为什么制“好的，我能明白近来决策之后要让大家明白决定这种不易被为什么我们不得不停止了，策的原因，包括对相关的使改变的选择人们这段时间没法赶上我命、公司的价值观广泛地沟们的进度，我将不得不改通和了解。
变我原先认为可以实现的
时间表。”
阶段表现这一阶段的行为陈述
6. 以它为基础做“这不可能实现，在一不同的公司和个人在制定出一个不易被个月之内，顾客会回来购决策时都被使命和公司的价改变的决策买替代品，他们会为利益值观所引导。
而发疯，这种情况将会再
次重演。”
7. 在做选择时都“乔怎么会居为这样一你每天都运用使命、价值要使用它个专横的人？但他是一个观来指导你的选择，你可以顾客—尽管是最差劲的说公司里的每个人都在这么一个—我看我还是照规做。
矩做吧。看来我是不会从
这件事中得到一丝谢意了。”
除非你的公司在以上表中的第6或第7阶段，否则你很可能得不到你所希望的效果。从上述观点来看，这些行为很容易做到，这几乎难不倒管理人员，对员工的要求也不是很高。但在第5阶段，事情就会越来越困难了，人们开始明白，一个强有力的使命、价值观如果不存在于人们心中就不会达到这一阶段。它必须是有活力的存在着。除非你的选择是由于你所深信的一切来指导，无论这件事多么困难、多么不便。否则使命和价值观陈述将不会有效果。在这一系列阶段中，阶段5指出这一点，而这一阶段常常会陷入困境。
在选择健康保健服务时，不同的领域的每一个部门例如针灸法、老人医学和社会工作等都被描述出来，并不仅仅是医生和护士。当人们仔细研讨后，全都认识到了这件事情的复杂性。不是简单地向大量不同的人们提供足够的健康保健，而是解决这样一些问题，像选择不同的疗法和向部分人们如残疾人提供所需的特殊服务。他们讨论地越多，就越清楚地明白他们并不能满足每个人的需求。这恰恰是经常会有的情况，并不仅仅是因为资金缺乏，一个组织的价值观(像仅使用明确合法的疗法)常常与其他实际情况相矛盾(像针疚法已经实际使用了几百年却没有明确的法律认同)。
这些所有的参与者开始认识到，由于这些选择是不易被改变的，所以决策必须是不可避免地成为最大可能发生的结果，而不是最完美的结果。他们开始认识到这一点，不仅仅是用头脑，而且还用他们的心去领悟。如果一种情况与其他情况发生了冲突，那么这一矛盾必须被解决—这就是那种像政府等组织都需要突破。如果充分理解了你的公司的使命，达到这种水平是有可能的，但这需要付诸于努力。让我们怎细讲一讲为了达到这一水平所需做的一些事情。
把使命由纸上移入人们心中
在这一章的开始，我们谈到了三种在员工与公司使命、公司的价值观之间缺乏联系的方式，它们是：. 在公司中有许多使命和公司的价值观，但它们没有得到众人的认同。
. 在公司中有被众人认同的一个使命和一系列公司的价值观，但它们的含义不同。
. 在公司中有一个真正被众人认同的使命和公司的价值观，但它们在进行主要决策时并未体现出来。
在下一部分，我们将谈到对以下每种情况如何进行处理，以便你的使命和公司的价值观能够为留住和雇用你的智力资本做出贡献。
在一些组织中，使命(公司的价值观)说明书严格地讲仅仅是墙上的一张纸。在这种情况下，那些不尊重顾客的员工很有可能得到下一份最好的工作，而其他员工却正在努力去遵从使命。这种情况下，员工决策就缺乏了必要的逻辑指导。有时候，人们做的与使命一致，是因为他们被他们制定的使命所引导。而其他时候，他们好象恰恰把公司带到了与公司战略相反的方向，这是因为一个决策制定者是通过什么对他自己有利来运用决策权的，尽管对他自己有利的对顾客甚至公司都没有什么益处。
就像最开始提出的，你确实需要对你的使命和公司的价值观进行陈述。许多公司都做到了这一点，并且对于总裁们来讲，这样的发展是一项值得去推进的东西，它迫使他们去严肃地思考他们正在做什么和想去做什么，如果情况进展得良好，他们会发现在感觉和实际动作之间可能有明显的区别，这一差异可能会使共得困难。但这一过程会使一个管理队伍更好地向前发展。
然而，总裁们经常无任何作用地运用公司的使命和价值观，这就是为什么所有层次的员工将会进行同样的争论的原因。总裁们需要机会来反映出什么样的公司的使命和价值观对他们意味着什么一样，员工也需要这样的机会。对于这种情况，一个迅速的反应就是取消它们，原因之一是因为它需要时间，另一个原因是员工的工作并不是去设立组织的战略方向。这两种观点是正确的，但让我们再列出一些观点来。
毫无疑问，蹉商过程需要花费时间，尽管不像你所想像的那么多时间，但在第4章我们所建议的蹉商过程会是有用的。但也存在很多问题，像这是否会花费时间，你在想你是否能从这里得到些收益等。但只是简单地宣布而没有某种程度上的参与，这样的任何使命都不会是让员工产生兴趣。要想把制定使命和公司的价值观作为你邀请你的知识型员工的一种方法，蹉商也许是最适当的。
对于第二种情况，管理人员应该建立组织的战略方向。这说如同一个朋友向你询问她是否接受一个工作职位一样。你可以很满足，因为你的意见正被别人听取。但如果她的选择和你的建议不一致的话，你也不必去想像它是否会对你和她的关系产生实质性的影响力。对于在组织内部进行蹉商，你希望建立起同这种状况一样的情况。
因此，你可以希望去考虑运用一个具有更广泛基础的方法去制定使命和公司的价值观，把这做为约定你的知识型员工所承担责任的方法。你会发现蹉商过程同它促使员工相信公司真正是什么一样具有效用。
使命和价值观的定义
一个组织具有一系列常见的使命和价值观，但他们的含义是什么却是不同的定义。在以上用的有关使命的例子中，“我们根据顾客的需求设计改进的软件，用它来支持他们的效率”，你的观点可能是强调“改进”这一部分做为顾客需求的核心，而我认为给顾客他们所需要的是使命的重点。这就在我们所设想的改进中发生了分歧。我认为你是妨碍改进而你认为我在真正的市场中没有脚踏实地。由于上演了这些矛盾使我们在朝着一个方向前进的过程中产生了困难。
对于这一问题的答案不是把一大群文人和汇编字典的人们锁在屋子中来得出一个使命和价值观完美的定义。这一问题的答案是在实际制定决策过程中运用使命并且去这样做，建立对于公司使命和公司的价值观的一个更好的更准确的理解。在每一个重要的决策制定中，你需要参照你的使命来明白你应该如何去做。如果你在制定一个现实中的决策时这样做了，人们自然而然地就会去讨论公司的使命和价值观对他们意味着什么。通过这一切，他们既能够轻而易举地制定决策又能够把他们对公司和公司的使命、价值观的理解更进一步。
对于决策制定者来讲，用实际的语言不定期记录他们对公司的使命和价值观是如何理解的是很重要的，把这些理解进行广泛传播也同样重要。在以上的例子中，你需要彻底地沟通，以便工程师很早就剔除错误(一个产品不应该伤害顾客，无论顾客是否有义务去读说明书)。那个持有反对意见的工程师也许不喜欢你的结论，但现在他知道了标准是什么，就能够开始调整他的思维来同标准达成一致。
调整使命、价值观和决策
第三种可能性是每个人都相信这一使命和公司的价值观是值得去做的。但是这里主要的决策同他们不一致，或者至少可以说在这些决策中并没有体现使命和公司的价值观的存在。一个著名的调整的例子是几年前的泰诺( Ty l e n o l )的恐慌。如果你记得一些人把毒药放进了泰诺的药瓶中，在澄清是否已经有人在工厂这么做，或在商店这样做，或是否其他药瓶也已受到了污染之前，泰诺的总裁命令撤回所有商店的泰诺。他们撤回商店的产品的决策不是基于考虑潜在的义务和利润，而是基于他们的公司的价值观。
这些以公司的价值观为基础的行动确保了人们对泰诺的可靠性的信任，但毕竟泰诺的销售额下降了。
让我们来想像一下，如果在主要决策必须同公司的价值观调整一致这样的问题上看法不同会是什么结果。在这个例子中，我能够想得出，在这种缺乏信息的混乱中，泰诺(泰诺的总裁们)将会认为这不可能是他们的原因(就像后来被证明的一样)，因此，他们将会稳稳地坐着，让产品一直待在货架上。如果他们这样做了，人们将会相信泰诺更多的是关心它的利润而不是顾客会如何。
甚至，尽管这场灾难不是由于他们的生产过程而引起的，他们也要为他们的不付责任的行为得到教训。让你的公司的价值观存在和让公司凭借它而存在下去同样重要。
毫无疑问，市场营销决策与你的公司的价值观始终保持一致是很困难的。这远远不是参照当时的压力进行决策那么简单。在这次进行调整的决策中，你将会经常面对那些是忠于你的公司的价值观还是忽视公司的价值观的选择。如果你是按后者去做的，员工们将会知道，这就恰恰是那些传说为什么会出现的原因。每一个决策都参照你的使命是不容易的，但是，如果你希望你的知识型员工既相信你又相信使命，那这样做就是非常重要的。
小结
公司的使命和价值观陈述的存在是有着很好的原因的—它们就像是工厂中的电力驱动室，组织在后面对它进行控制。它们变得越来越重要，因为它能够更清楚地增加接受使命和价值观的知识型员工成为忠诚员工的可能性，而这些忠诚员工将会导致顾客忠诚。正因为员工忠诚(从而导致顾客忠诚)对于一个组织的成功是如此地重要，公司必须做到经常地确定他们如何去做才能使员工满意和忠诚。下一章将向你展示如何做到这一点。
本章要点
. 忠诚的顾客是一个组织的生命力。
. 研究表明，顾客忠诚是由员工忠诚决定的。
. 如果员工相信公司忠于使命和价值观，那员工也会忠于公司。
. 公司经常在保留员工忠诚方面产生困难，因为他们没有投入足够的时间和精力来确保使命和公司的价值观真正被众人认同。