第1 2章乐于变革
在以上讨论过的知识资本公司中，管理方面的很多难题能否解决就要看经理和员工们有没有能力改变自己根深蒂固的思维和办事习惯。在通向由信息和知识资本构成的新世界的道路上，不管是让经理们改变控制程度还是让员工们接受一项新知识，个人的改变都是一个重要标志。
个人的改变对每个人都是困难的，但如果要想在工作单位实现共享知识和建立团队精神，就必须对此给予特别重视。
为什么你不能接受我们所讨论的那种新的态度和思想方式？
不管怎么说，这种事情在组织里多得很。比如人们会假装支持一项改变而实际上他们宁死也不会去实行的。他们夸夸其谈地大讲团队精神、关怀、尊重员工等，但在实际工作中却用羞辱、贬低和操纵来对付员工。所以假装出来的空洞的表面文章不能给组织带来长久的、深刻地改变。要把有关知识资本的设想变成可操作的现实，就需要让每个员工像服从自己的信仰一样服从组织的理想。比如，你知道诚实是很重要的，但同时也知道说实话有时会给你带来不便，使你陷入尴尬。尽管如此，你从小就受到有关诚实的教育，所以你不必每次都先考虑一下撒谎是不是会给你带来更大的好处，因为你已经坚信诚实就是对的。人们相信你的话，因为你的内心深处有一个一贯的行为准则。
一旦在知识资本内部将组织信仰培养到了这样的程度，也能产生同样的效用。员工们知道你确实想听他们的意见，因为你会倾听所有意见，哪怕是那些不方便的或不想听的话。他们会看到你不仅接受好的方面也同样接受坏的方面。不过这种信仰也会不断受到考验，因为员工们会不时地去猜想哪些话你觉得重要并愿意相信。总之，你必须和有些不好的改变作斗争。除非经过这样的心路历程，否则一切都只是摆在橱窗里的样子货。你可以让人们到橱窗前赞叹那些图片，但你还是没法让他们进来买东西。
为什么个人的改变如此困难
不管是生活上还是工作上，想要改变一个人都是困难的。为什么会这样呢？如果我知道全部答案，我就能变得更聪明、更苗条、更富有。虽然我不知道全部，但我可能确实知道关于这个谜题的部分答案。人们难以改变是因为：. 它是一种震憾
. 它的影响比预期的更深刻
. 即使是细节的事情对人们也有特殊的意义(所以难以改变). 它与生活密切相关
. 它会带来意外的和不想要的坏结果它是一种震憾
每个人似乎都相信要是他们能够修理别人，世界就会变得完美了。我们想要享受变化所带来的好处，但我们好像都以为我们自己不需要改变。所以当意识到我们也需要被改变的时候就会感到惊讶。例如，我们想让员工变得更有创造性，但要得到这种结果，我们就要改变自己，允许甚至鼓励一些我们不喜欢的主意。
人的本性就是只想收获，不想付出。但生活中这是不可能的。只有当系统中大家都有所改变，事情才能变得更好。你也是正在改变的系统的一部分，所以你也必须改变。
它的影响比预期的更深刻
即使每个人都能从他们不得不改变的震惊中恢复过来，也几乎没人能够充分估计到变化会剧烈到何等程度，会对我们的信仰造成多大冲击。
一个社会福利机构正在进行大规模改革，以削减赤字。社会工作者的责任就是通过给贫困者提供教育援助款来帮助他们脱贫。为了尊重他们选择生活道路的权利，社会工作者认为进行何种培训应由这些贫困者自己选择。但是新政府要求任何援助都必须有助于贫困者获得自给自足的能力。这样的情况下，如果社会工作者认为贫困者不具备某种才能，他们就不会同意向贫困者提供这项培训。
当社会工作者接受了“自给自足”作为新的工作目标，新的规则有悖于他们过去所受的教育，也与他们自身的人生哲学不同。他们过去一直是帮助者、提供便利者和支持者，而不是强迫者、管理者和经济学家。这不是简单地涉及如何帮助别人的问题，而是涉及到了他们如何定义自己角色的问题。除此以外，新规则使他们对自己过去所从事的工作、慈善组织和整个社会都产生了怀疑。
所以即使社会工作者可以接受新的目标，他们也必须重新从根本上改变自己的信仰才能真正去实现新目标。这不一定意味着他们必须马上改变工作方式，但他们必须重新考虑自己应如何发挥作用的问题。当变革迫使你考虑你的工作价值的时候，你不愿意接受它是情有可原的。
即使是细节的事情对人们也有特殊的意义明显的改变是容易发现的，比如工作的改变、换个老板、新的工作程序等，但其实，变革会在更深的层次上影响人们的生活。
举个例子来说，在瓦蒂根二世( Vatican Ⅱ)时代，澳大利亚的修女院发生过一场辩论。2 0世纪6 0年代的天主教教堂曾进行过改革，修女们争论是否要改穿短的新式教袍。年轻的修女强调穿上新服装工作是多么方便，还指出新式服装显得亲切，不会把教众吓跑。
年纪大一些的修女坚决反对这种强调效率的观点。对她们来说，穿旧教袍使她们与过去几百年的历史和成千上万过去的修女姐妹联系在一起。它可以每天提醒人们那种值得尊重的侍奉和牺牲的传统。和传统相比，方便性是一个无关紧要的问题。
从外人的角度换一个年代来看这个问题，这似乎是一个简单的甚至是微不足道的改变—只不过是换件衣服而已。除了这件事，人们在所做的每件事上都赋予意义。它不再只是关于一块布，它变成了关于传统、荣誉和忠诚的问题。它也不再只是一件工作，它是骄傲、自重和尊严问题。争论的核心不再是关于服装，而是关于价值问题。
一方面在理论上我们可以仅仅讨论新知识或旧知识本身，但在实践中，我们讨论的事情都是带有意义和力量的，它们支持着我们的行动，同时也是我们不欢迎改变的强大原因。它既是我们的力量源泉，又是我们前进的障碍。
所以，对于那些我认为既有意义又有力量的知识，为什么我应该仅仅因为有些人觉得其他方法更有效就放弃呢？你怎么能保证这种新方法会带来同样的个人价值观？事实上，你不能保证，这也就是人们为什么如此不愿意改变自己的原因之一。
它与生活密切相关
我们一生花很多时间来适应生活环境。有些人做得好，有些人则不行。有些人把变化当做机遇而有些人却把它当做威胁。如果有的人是从小在父母离婚的家庭成长起来的，或者他从小经常搬家，他可能会觉得变化是一件讨厌的事情，他会试图尽量保持生活以及工作的稳定。另外一个人与他生长的环境相反，则他可能会欢迎变化。尽管不是每个人都能准确预测，但可以说他们生活态度上的倾向会极大地反映在工作上，这将有助于我们决定如何对待工作所要求的个人改变。人们的人生经历影响到我们能够在多大程度上和以多快速度接受工作上的改变。
它会带来意外的和不想要的坏结果变化似乎总是带来意外的、不想出现的结果。即使是那些欢迎变化的人也经常惊讶于变化的结果。我自己的经历就是一个例证。我一直想抽时间写作，我仔细考虑了经济条件、风险和可能出现的最坏结果，然后决定可以做这件事。
尽管我确信我做了一个正确的决定，但还是出现了意外的结果。我没有想到一个没有工资和确定社会角色的身份会给生活造成多大的不同。我注意到的第一个不同是当人们问起“你做什么工作”的时候。过去我有一个头衔、一个组织使我可以很容易地与人交往。我没想到有人把“从事写作”当做失业的托词。尽管不是每个人都这样想，但哪怕绝大多数人都不这样想，只要有少数人这样想我也受不了。
我的切身经历告诉我，没有事情是十全十美或一无是处的。
无论结局多么美满，它都必须付出代价。如果我们期待变化，我们会重视变化将带来的正面的结果而忽视了它的负面作用，即使我们以为已经想清楚将要面对什么的时候也是这样。如果我们抵制变化，我们只会看到变化带来的负面效果而完全看不到正面的影响。你知道吗？其实两种观点都可能对。
即使你正在期待变化(很多时候不是这样)，仍会有一段时间你会不时遭到意外结果的当头一棒。的确，我愿意学习，但我没想到学习过程中我会感到如此无能；我愿意倾听大家的想法，但我没想到会有人对我这个老板提出责难；我愿意改变，但我没想到连我自己也需要改变。
变革会带来一个综合的效果，有向上的也有向下的。要想适应它，我们就得两方面都看到并且都容忍。无论我们本来的视角如何，我们都应该尽量全面地认识问题。所以，变革是一个艰难的过程，我们可能不期然走上一条崎岖小道，它比我们预料的要复杂很多，常常让我们觉得到达目的地是不可能的。
如何改变人们
有很多关于如何改变人的理论，它们都从感性和理性角度分析这个问题，它们都需要对付两个共同的问题：改变人是缓慢的；人们在改变的过程中会害怕的。如果你把这两条牢记在心，你就会理解很多你看到的怪诞行为。
人们的改变是缓慢的
人的改变是很慢的，比经理们希望的要慢，也可能比发生改变所需要的实际速度还慢，甚至比他们自己所希望的速度可能还要慢。在工作中你能提供现场及时的技术帮助，但你不能确定及时发生的变化，因为它会迫使你失去控制、改变价值观和改变自我形象。
失去控制
我们都喜欢按我们自己的方式做事，知道会发生什么事情而且能控制我们的工作和生活。但个人改变的核心内容就是要勇于进入其他人未去过的地方，在那里你不知道会发生什么而且不能按你的方式做事，因为在新环境中不存在“你的方式”。
改变价值观
所有我们谈到过的例子都说明了这个问题。个人的变化，不管是工作上还是个人生活方面，经常都需要重新评价那些我们所在意的事情。例如我认识的一个同事在5 0岁的时候得了重病。他知道他需要减轻自己的压力，多锻炼并更加注意饮食习惯。但是他总是以事业为重。他做了很多牺牲和并不十分必要的事情来达到他自己的目标。可是为了健康，他必须改变这一切并保持这种改变。他要学着把健康看得比工作更重要。
改变价值观是非常难的任务。我们总是避开它，除非是发生了危机或重大事件迫使我们改变，即使在那种情况下，改变也不是马上就能实现的。所以在工作中实现个人改变是一件长期工作。
改变自我形象
我们都有一个在工作单位的形象：活跃的、自满的、能干的、成熟的或强硬的。当重大改变发生影响时，我们开始怀疑那些我们以为自己知道的事情。我能不能按习惯的路线去送货？能不能按过去的原则处理人们的申请？什么态度才算“果断”？我本能地对事情轻重缓急的判断还可不可靠？也许我应该建立一个新标准？如果这些问题的答案与我们的习惯想法有差距，我们就需要改变一下了。例如，过去你最尊重的经理是那些能做出果断决定的领导，但假如从减轻员工压力的角度来衡量，多数经理都是严厉的。现在，你通过总结公司里得到提升的、或者得到好工作安排的人，你发现公司眼里的“果断”领导都是一些不顾员工死活的冷血动物。用这种标准来衡量，你或是发现自己还不够“果断”
或是决定自己并不想这样“果断”。不管是哪种情况，你都需要重新考虑你自己的形象。
当然，这并不意味着一切都要改变。在新世界中，你的本质和做事方式多数还可以像以前一样管用。问题是你不知道哪些应该保留，哪些应该改变，所以每件事都可能需要重新考虑。
在改变过程中他们会害怕的
第二个重要的方面是要记住每个进行个人改变的人都会害怕的，哪怕他们确实想进行改变并且得到许多支持，他们还是会有很多理由感到害怕。
因为步入了未知世界
不管人们多么想改变，他们仍会担心改变会把他们引进沙漠和困境。他们必须离开稳定、舒适、可以理解的当前环境，去一个不确定的未来。更糟的是，他们必须先经历所有痛苦，而最终还不一定能得到想要的结果。
这既是理智上的改变同时也是感情上的改变几乎所有的改变都是在经过了理智的充分衡量以后才进行的，但随之而来的感情上的显著变化是无法衡量的。这不是任何人的错，你无法避免它。变化就是这样发生的—一开始你用头脑思考它，后来你用心灵感受它。这两个阶段是相继而来的，你不可能同时对付它们。知道你应该改变和实际改变你自己是根本不同的两件事。尽管可以用言词来说明改变的必要性和过程，但只有亲身经历了变革才能发生心灵上的变化。
这方面的一个例子就是废除终身雇佣制以后，人们从理智上已经知道不能再指望得到它了，他们可以做很多合理的事情来适应这种调整，比如定期更新个人简历等，但还有些更深层的东西需要去适应。你不会再像过去那样总是见到熟面孔和从事你所熟悉的工作。你总是处于“吃着碗里的，看着锅里的”状态。这并不是因为你不能干，世界就是这个样子。
如果仅仅是理智上懂得但感情上并未接受，变化就永远不会真正发生。即使你已经采取了新的行动和采用新的工作方式，你仍会不自觉地走回老路去。例如，你可能愿意选择平庸而稳定的工作而不愿冒险接受挑战性的工作。所以感情和理智上的调整都是必须的。
需要勇气
个人的改变需要很大勇气。但我们也需要同情那些无法鼓起足够勇气的人。不管是因为觉得时间不够、灵魂里有些愤世疾俗还是因为太害怕，总之，有些人就是不能在这方面表现出足够勇气。
个人改变对我们所有人来说都是一次心路历程，必须独自跋山涉水。为了适应，我们必须改变，但能否改变，改变多少取决于我们内心是否坚强，它与其他人或工作无关。
所以，个人改变要求开放心灵，愿意舍弃旧的、安全且曾经成功过的经验，这些要求从深度和广度上来讲都非常高。不是所有人都准备好了这样的旅行。纵然有人准备好了，也得在这段孤独的路上艰难行进。组织可以鼓励、支持甚至要求他们这样做，但组织无法控制他们能否做到。
培养个人改变的三个步骤
因为培养个人改变是知识资本企业的经理责任中最难的部分，我们需要花一些时间探讨如何去做。你是否记得我们前边用过的例子：
1. 提醒改变2. 鼓励改变3. 要求改变. 解释为什么重要. 训练新行为方式. 提升/奖励表现出新行为方式的人
. 解释为了改变需. 教练. 惩罚那些没有表要做什么现新行为方式的
人
. 奖励预期行为的
改变系统
让我们来看看每个步骤的典型环境。
步骤一：提醒改变
为了促进这种需要改变的意识，你需要把正在做的事与应该做的事之间的矛盾摆出来，你需要把你期望的正确行为说清楚。
例如，你注意到汤姆和梅杰伊不肯讨论如何配合起来完成工作，而是相互指责对方。你和汤姆的谈话可能会是这样的：评论对话
. 检查汤姆已经培训过你：汤姆，你最近是不是上过解决矛盾的课？
汤姆：对，几周前上过，还不
坏。
你：我也觉得这课不错，我从
如何处理困难问题那课中学到不
少东西。
汤姆：好啊。
. 检查他准备使用技巧你：你觉得学到的东西是否足够应用到实际中？
汤姆：嗯，我不知道。
你：真的？我觉得已经讲得
很透彻了，你觉得还缺什么？
汤姆：噢，这个嘛，我还得再
想想。
. 表示愿意帮助他并提
供培训，但不要偏离
主题
你：好吧，如果你想到什么就
告诉我。现在我们能不能谈谈今
天早晨的员工会？
汤姆：行啊，什么事？
你：我觉得讨论失控了。
汤姆：你出面之后就恢复正常
了。
你：谢谢。但是我宁可你和梅
杰伊能够把课上学的东西运用到
讨论中。
汤姆：可是，你知道梅杰伊那
个人，她随时都想吵架。
. 不要转移话题，抓住
问题要害不放
你：我会找她谈的。但是我想
先听听你能做些什么来改善情
况。
汤姆：哦，你已经把事情处理
好了，有什么大不了的？
. 把问题摆到桌面上你：问得好，解决矛盾难道只是我一个人的事？
汤姆：不是。不过你是老板，
你做这件事更有权威。
你：这也许是真的，但如果我
们是一个团队，我们都需要分担
一些责任。
讲清希望汤姆：好吧，我明白你的意思了。但是梅杰伊他不明白。
你：我可以去找他谈，但我们
先集中精力讨论一下你应该做些
什么。
在这点上，你可继续讨论汤姆怎样运用所学的东西。
要切记先检查一下培训的内容是否提供了足够知识，能应用于实际发生的问题。如果一些员工比其他人更缺乏这方面的能力，他可能需要更多的时间来得到详细的指导。不过，不要让汤姆用这个来作为不使用技巧的借口。你有时间应该咨询一下是否真的需要进一步培训。
你注意到汤姆试图把谈话转嫁给梅杰伊。从他的角度来看，梅杰伊才是问题，他自己不是。你可以承认“一个巴掌拍不响”
(我会去找梅杰伊谈)，但要坚持汤姆有责任运用他的能力来解决这个问题。
步骤二：鼓励改变
在将课堂上所学运用到实际工作的转变过程中，雇员们要求得到一些帮助是合理的。你可以提供教练式帮助。
你：喂，汤姆，下次遇到类似
情况你会怎么做？
汤姆：嗯，我不知道。
你：我能否提个建议。
汤姆：当然。
. 描述一个事件你：我看见当梅杰伊提出想在客户之前看到数据的时候你马
上表示反对。
汤姆：是的，她没必要先看。
. 继续描述你：于是你们就为了谁需要看，什么时候看而吵了起来。
汤姆：是的，因为她不肯让步。
. 要求提出建议你：那么你能做些什么来使这种讨论更有建设性呢？
汤姆：啊，我想，嗯，我猜我
可以让我自己保持冷静。
. 你来提出建议你：对了，那会有帮助的。而且在整个谈话过程中要围绕争论
的主题。在这个范围中有没有什
么地方是你和梅杰伊都同意的看
法？
汤姆：没有，她就是本位主义
者。
. 避开人身攻击，继续主题你：我说你们都同意客户需要良好的信息，对不对？
汤姆：对，不过她没必要先看。
你：梅杰伊不同意这一点。
汤姆：我知道客户需要什么。
你：但梅杰伊不这么看。
汤姆：所以她错了。
你：你怎么知道？
汤姆：当然，我干这个都好几
年了，我知道我的工作。
你：但梅杰伊也知道她的工作。
想想，假如你们好好谈一谈而不
是互相攻击，也许你们都能了解
一些关于客户需求的情况。
汤姆：有可能。
你：所以你下次可以找一些共
同点，而不是仅仅看见不同点。
汤姆：好吧，我下次试试。
在这个例子中，你也需要和梅杰伊进行相同的谈话，这样你就可以帮助雇员把课堂所学与实际情况联系起来。在实际情况中，可能有感情因素的影响，汤姆也许就是因为过于愤怒而无法想到其他解决问题的方法。在某些时候，你可能会遇见一些无法避免的问题。如果汤姆和梅杰伊很好地合作，这种问题自然会消失。
如果他们不能，你也许需要再来一次教练似的谈话。
步骤三：要求改变
在上边的各步骤中—提醒改变和鼓励改变步骤，你主要是支持改变。一般情况下，这已足够促使雇员改变。如果还不行的话，你就要扮演“要求”的角色。改变是困难的，要让汤姆按你说的去做，他就必须显著地改变工作方式。他就必须不走便道而走大道。虽然可以看出来走大道效率比较高，但并非所有人都必然选择走大道，而且，无庸讳言，走大道也不见得让人感觉精神愉快，摧毁敌人比改变自己更愉快，但对于一个好的组织成员来说，这不是一个可以接受的负责任的做法。
评论对话
304
你：汤姆，有空吗？
汤姆：当然。
你：你觉得今天的会开得如
何？
汤姆：还行，如果梅杰伊没有
耍它那套老把戏的话就更好了。
你：我以为你会用新方法来解
决问题的。
第12章乐于变革
汤姆：我想过你说的话，但老
实说，我觉得那不管用，我的意
思是说，梅杰伊不肯改变，她不
变不是白搭吗？
. 提醒他你们之间的约定你：我们先解决你这边的问题，你为什么没有试图寻找你们两人
的共同点？
汤姆：因为那没有用。就像我
说的，除非梅杰伊..
. 不要让他脱钩你：如果你不试一下的话你怎么知道没用。
汤姆：有什么用呢？反正梅杰
伊还是会像她以前那样做..
你：你怎么能确定？
汤姆：她怎么会改变呢？
你：你试了没有？你怎么知道
她不会变呢？
汤姆：她今天就没变。
. 仍集中针对汤姆的问题你：当然你也没改变。
汤姆：是的，我没改。好吧，
也许我可以试试，但你必须让
她也要改。
. 讲清要求你：对不起，汤姆。你做的还不够好，我希望你能做到: 即使
梅杰伊没有改你也得改。我会和
她谈话，但我正在谈你的责任问
题。我希望你继续努力。
汤姆：等等，如果梅杰伊不改，
我怎么能改？
你：我们还不知道她改不改，
我们事先就要想好对策，不管发
生什么情况，我还是希望你能采
取主动。
汤姆：嘘，我觉得没用。
你：我知道这对你很困难，但
如果我们不着手解决这个问题，我想问题永远存在，你必须面对它。
在上面的对话中，你必须向汤姆指出，不能把别人(梅杰伊)是否改变作为改变自己的先决条件。那样就会使矛盾无法解决。
你必须采取主动来打破这个怪圈。
你可能不愿进行这样的谈话，我们都不愿承担这样的困难。
但是不这样做这件事意味着你在不知不觉中放弃了改变。培训人们如何解决冲突而后又不要求他们实际应用，等于告诉他们只要表面上过得去，没有实质内容也可以。这样，你就浪费了培养这方面能力的培训费，而且你给员工们一个信号：一切照旧。
尽管谈话很困难，但往往是谈话中暗示的威胁和尴尬才能有效地迫使员工去努力学习。要想让员工们出现新行为方式，你就必须跟进—你要确保人们确实地按你的要求作了。这是很多经理不愿干也不擅长做的事。
老是盯着一个问题也让人感觉不舒服，如果你要求员工如何办事，你就必须确保他们照办。否则大家就会把你看成说话不算话的人。
这种跟进工作也不完全是负面的。如果汤姆付出了努力，及时表扬也是很重要的。这样做相对容易，反之，汤姆如果没有按所说的去办，就会让人觉得难办了。
你：
汤姆：
你：
汤姆：
你：
汤姆：
你：
汤姆，你找没找梅杰伊私下谈过话？
还没找到时间，我会尽快办。
我们两周前就说定了。
是的，不过你知道最近工作有多忙。
对，不过这样忙的部分原因就是你和梅杰伊有矛盾。
好吧，一旦我有时间我马上做这件事。
行，在今天下班前你是否可以向我书面汇报一下你们谈话的结果？
跟进工作通常都不很愉快，但是你应该想，知道问题所在总比盲目乐观好。谈话可能会不愉快，使你想说：“让我再想想吧。”
这种心情是可以原谅的。
如果你在做跟进工作时发现，汤姆还是没按你要求的办，这时你就要考虑你以何种手段处理这个问题。汤姆不断忽视你明白无误的要求，此时，应该考虑用纪律手段来惩罚这种行为。另一方面，也要考虑到，如果采取了这样正式的措施就很难再保持一个有效率的工作关系。同样严肃的措施还包括，你向汤姆说清楚，它不能适应团队的要求，应该另觅高就。你采取哪种措施，取决于你希望汤姆采取的行为有多重要。如果重要的话，你就不能容许他逃避。如果不重要，你就不应该沿着这条路往下走。
非正面指导
下面是公司老板卡尔和他的下属凯瑞之间的电子邮件往来：卡尔：
凯瑞：
卡尔：
凯瑞，我觉得你上周在会议上的表现不妥。即使丹的行为粗鲁，但他应该得到一个高层领导应有的尊重。
卡尔，谢谢你的提醒。我当时的确很武断，但是我并不认为我的举止不当。我认为丹说出那样的话很不应该。
我昨天就收到你的答复，很抱歉拖到今天才有机会回复。
我承认丹的表现太过火了，但你不应该以牙还牙。我们应该抛弃个人偏见。
凯瑞：
卡尔，我对于你的判断不能苟同。我认为我的举止只是武断，而不是粗鲁。
类似这样的交流还可以永无休止地进行下去，但是这是否能让双方增进了解进而改善现状呢？结果令人怀疑。
必要的改变是我们不得不面对这样艰难的交流，我们想尽量避免正面交流是很自然的。利用邮件、留言电话、备记录或其他非正面的方式会让卡尔感觉好些，但是却让凯瑞很难受。卡尔的轻松是以凯瑞的痛苦为代价的。
更重要的是，这种指导方式通常没有效果。无论你在措辞上多么谨慎，都不能取得真正的训练所能达到的效果。指导的目的不是为了判定孰是孰非，而是为了让双方开诚布公地交谈，愿意改进自身的缺点。一打备记录不是真正的指导，它们只是一些单向的信息。没有交谈，这些“指导”就变成了命令，而个人的改变是不能靠命令实现的。
有时你不得不要求个人改变，即使你不能成就这种改变，但你可以提供多种机会激发员工自己改变的兴趣。你可以通过单独谈话或者至少是真实场景来实现这种指导。
当你不完全信任你的学员时，可以将你的期望写在纸上(例如，他或她否认你曾经要求他们改变)。当他们的改变非常困难时，这样做是有必要的，但是要记住，这只是指导的一种后续手段，而不是替代手段。
所有这些能不能让雇员改变
你不能迫使员工改变。但你不能让他们改变并不意味着组织不需要变革。你希望员工们知识共享，但是经过了正确地培训和支持，可能仍有员工愿意单干，这并不意味着知识共享本身不重要。
如果经过几轮教导后你发现某个员工不能或不愿改变，你有几种选择：如果这个员工的位置很关键，比如成功与否取决于团队合作情况，你就可能必须帮他另找个位置。另一种选择是你和你的团队可能容忍这种特别的气质。也许这种容忍有助于培养独立思考的精神，不过这样就出现了你要求其他人改变而个别人不改变的情况。有时候，有的组织成员可以接受两套规则—一套对他们，一套对特殊情况。但其他时候，其他的组织成员会认为，容许特例就意味着你其实并不真正要求改变。所以，这是一个判断标准。
你不会去一个个手把手地驱动员工改变，但你必须向他们提出要求。不过，不管你多努力，也可能仍会有员工不能或不愿改变。
小结
要充分调动公司智力资源就必须进行某些改变—不光是组织上或结构上的，而且还必须是落实到个人。除非是在态度和行为上都发生改变，一个组织不可能充分发掘出员工的潜力。不过，人要改变自己和改变他人都是困难的。本章讨论了如何鼓励人们改变的方法，这有助于把组织变成一个能有效运用智力资源的地方。下一部分我们将开始讨论为了开发另一种智力资源——客户资源，组织应该进行那些必要的改变。
本章要点
. 几乎所有启动你的智力资源的技巧和建议都要求个人的改变。
. 但是人的改变是困难的，它会带来震惊，比预期的改变还要深刻，它会深入影响工作的细节，它还与人生经历有关。
. 人们改变是缓慢的，而且在转变过程中还时时会害怕。如果牢记这两条，就能理解组织中发生的很多怪异行为。
. 经理们可以通过提醒改变、鼓励改变和要求改变三个步骤来帮助员工实现改变。
我们已经讨论过顾客忠诚度是一个保留问题。如果顾客不是狂热地忠实于你，市场就会迫使你在价格上进行一场不可能取胜的竞争。当一个组织能够控制它的顾客资本时，它便会增强自身持续发展、保持活力的可能性，然而，越来越多的调查说明，顾客忠诚度是员工忠诚度的反映，如果员工们为自己的工作所激励，并能够从工作中获得满足，那么他们在日常工作中会更积极地影响顾客，转而增加顾客购买和重复购买的可能性。员工对公司的忠诚会同样地促进顾客对公司的忠实，所以培养顾客忠诚度的主要挑战就是如何建立员工的忠诚度以便影响顾客忠诚度。我们将在第1 3章将讨论这个问题。由于这对公司的竞争力而言是一个核心问题，所以你还需要知道应该怎样去做，在第1 4章将提出提高员工忠诚度的具体方法。
本书的最后一章将对书中的各种论题进行总结性地回顾。