第11章奖励知识员工的学问
《财富》在其1 9 9 7年的报道中指出，作为一个公司最受欣赏的可信赖的因素是其吸引及挽留雇员的能力。当然，《财富》就是《财富》，而并非是弗朗西斯·赫瑞比，他们对“最受尊敬”
的定义不是诸如“噢，你确是颇有吸引力的人，我们一起吃饭吧”
等，而是在于你是否能够吸引那些在华尔街、贝依街以及世界上所有其他的金融街的工作的精英们。
能挽留好雇员就能够创造实际利益，这一认识的确是正确的。
过去人经常被视为生产要素，而新的观念是：人们自身拥有生产要素—他们的脑力。将员工的体力和脑力合二为一考虑，那么我们对一个组织何以会如此重视他们，吸引并挽留员工也就不会感到惊奇了。
在前面的章节中，我们已经谈到了诸如经理们如何通过咨询、发展以及鼓励培训来吸引和挽留员工。作为上述的补充，我们下面会谈到一个公司如何对其雇员的贡献进行评价将在很大程度上提高员工满意度并使之继续留在公司。酬劳有三种主要形式：. 金钱包括奖金、激励项目、分红、股票认购权以及单纯的工资。人们经常认为，在挽留员工这一点，金钱不但是主要的，更是惟一的手段。我们已经在前面做过阐述，这一章我们将进一步发掘其深层含义。
. 个人激励上司对下属适时地拍拍肩膀，在报告上做一个“干得好”的批示，或是对幕后工作公开地表扬，是表扬员工最有效的方式。当金钱被认为是理所应得的，牌匾上也积满了灰尘的时候，这些却能被深刻地记住。这是强有力的激励因素，比金钱和授奖更意味深长。
. 奖励计划许多公司有正规的奖励计划。“每月最佳员工”
评比、“最有价值贡献”奖章，以及及时奖励等，所有的工作必须按部就班地来做。但是，这些工作做的好与坏，在效果上会产生天壤之别：它既可以使奖励产生其意欲创造的自豪感，也可能全无用处。本章的后半部分将主要围绕这一问题展开论述。
金钱奖励
为急需的商品付出更多的代价是可以理解的，并且往往被不自觉地采用。在人才市场上，知识员工比同样的低知识程度的员工要求更高的工资，金钱在吸引及挽留这些员工上起了相当的作用。尽管这种观点是可以理解的，但是让人困惑的是经理们在试图吸引和挽留知识员工时似乎过多地注重金钱。我们将讨论这一令人费解的现象。
价格竞争
第一个困惑来源于我们在外部市场和内部市场中操作的差异性。其中的一种引起激烈争议的理解是(使人惊讶的是一些工业仍然在坚持认为)在市场上采用价格竞争将会导致灾难性的后果。
你的竞争者永远会与你进行价格竞争，迫使你做出更多的让步，对你步步紧逼，直至你毫无回旋余地。价格是重要的，但是真正的竞争优势来自服务。
因此，既然了解了表面上，价格竞争不起作用，为什么还要暗中采用它呢？答案似乎是同样的。实际上，职业体育对我们每一个人都是一个警示。确实运动员会变得更富有，甚至可能拿着闻所未闻的薪水，但是否有一项运动项目的水平由于膨胀的薪水而有所提高呢？我认为并非如此。在一个相当长的时期内，给你的“运动员”付越来越高的薪水并不会提高你的项目竞技水平，甚至如果你对客户的吸引力维持稳定而薪酬成本提高的话，这可能会成为灾难的前兆。
边际收益递减法则
除了极少的例子外，金钱已经开始在某一程度上失去其作为激励因素的价值。如果人们感到生活很舒适，就必须要更大幅度提高工资才成为有效的刺激因素。如果你有一份尚可的工作，5 000美元的提薪将会是很有吸引力的。但如果你现在做的很好，那么同样的数额的薪酬会使你改变工作和居住的城市吗？很可能不会单纯为金钱而做改变。那么50 000美元呢？大概会变得有一些吸引力了。在其他的尺度上，金钱会变得根本没有任何效力。
塞恩费尔德( S e i n f e l d )曾经被允诺支付50 000元一场以使他多赛一个赛季，但他拒绝了。
由于大多数知识员工的工资已足以使他们生活得体面、舒适，所以除非你有能力支付超乎寻常的金钱，否则你很可能会铩羽而归。
你真的很想得到那种类型的员工吗即使你有能力成功地以金钱来**并得以挽留稀缺的知识员工，你能留住他们多久呢？如果某员工主要为了金钱而投到你的麾下，那么，他将会为一个更好的薪水而离开你。有没有其他的方法来建立你的智力资本呢？唯利是图者在他们努力的领域中已不在乎坏名声了。
金钱不是万能的
你可能从你自身的经验得知，金钱不是最重要的动因。想一想，你会为金钱而留在一个让你觉得很难受的工作岗位上，或你会竭尽全力地离开呢？我们大多数人会选择后者。从某一程度来说，单单金钱不足以挽留你。
类似地，即使你得到的是一份可观的薪水，它会保持多久的吸引力呢？到你不再关注它带给你的工资单上的变化，而开始把它当做你理所应得的一部分，这会持续多久呢？你的员工与你感受雷同。更多的金钱并不必然买得到忠诚或对有所贡献的渴求。
就像所有其他涉及到的问题一样，也有例外。有时人们栓在一个工作上仅仅因为他们不想失去福利或股票。但是，假如他们留下的主要动机是避免失去他们的应得之物，那么这些知识员工又何以谈及激励呢？又何以谈及为公司做出贡献的热切呢？你确实留住了他们的躯体，但是你意欲留住的是他们的头脑、精神和心。金钱可能会留住他们，但除非你能雇佣到他们的智力资本，否则一切将毫无意义。
当然，金钱仍然很重要，但是在当今的知识经济中，它在激励及挽留员工中的重要性被夸大了。正如阿里·德格斯(Arie de G e u s )在《哈佛商业评论》中对常盛不衰的公司所做研究发现：“在一个(常盛不衰)公司中，金钱并不会被看做是一个积极的激励因素，如果金钱不是很充分，人们会变得不满意，而且在充足的薪酬基础上再加更多的金钱并不会激励人们为公司工作更多..
合同的实质是互相的信任。员工明白对他们的努力和贡献的回报是公司帮助他们发展潜能。
金钱当然重要，但它并不像很多人想像的那样具有无比的激励能力。如果假定它是无所不能的，那你就会排除其他可能因素使之成为吸引和挽留员工的竞争优势的因素。
个人激励
看看我这些年收集的各种奖励是很有趣的事情。其中包括一块匾，我不得不经常把它在日益拥挤的房间里搬来搬去；一封从告示板上揭下来的表扬信，表彰我为一个早已被大家遗忘的项目所做出的贡献。而我的名字被拼错了。还有一张已经揉皱的纸，尽管上面的字迹潦草得难以辨认，我却早已铭记在心。上面写着：“干得太棒了！弗朗西斯，加油！”我经常看它，并且从心里珍惜它。
那么，为什么这张皱巴巴的纸显得如此重要呢？原因是不言自明的。因为它被赋予了特殊的意义，看到它，当年我的上司由于激动和兴奋而神采奕奕的面孔便立刻浮现在我的面前。而其他的那些奖品，当然它们更漂亮，但是我虽然同样视如珍宝，但在我的心目中的份量则逊色很多。而这种份量，恰恰是我们在奖励员工时所期盼产生的。
尽管表彰员工的贡献是如此重要，但是一般说来，经理们在这一方面做得很糟。通常他们很少做，即使做，也如同每一个表扬的字都好像是从他们的个人银行户头上减掉了一美元一般。有些经理仅是在大功告成时才对员工予以表扬。也许是他们认为中途对下属的赞许会削弱下属对完成的渴望，他们总是很谨慎地避开在工作完成之前或实验阶段对下属的表彰。我的下属中也曾经有一位洁癖的小姐，如果我偶然提到冰箱是多么的清洁，那么冰箱就再也不会清洁如前了；如果我表扬她卫生做得多么彻底，她则再也不会一如既往地认真打扫。我曾经绞尽脑汁冥思苦想，终于悟到其中的奥妙：她把表扬看做是允许松懈的表示，而非更加努力的鞭策。
纵观你担任经理的职业生涯，你能数出有几个下属有相似的问题吗？一个？二个？或三个？三个已经很少见了，但即使如此，也仍然是极少数。即便有几个，是不是可以认为你能够使用强有力的方法来对付他们，从而使他们俯首贴耳呢？如果你这样做，这意味着你将失去在你的工作团队中重塑行为规范的有效途径。
有些经理恰恰不理解表扬对于员工的重要性，而且经常疏于做。确实，当你为了达到目标竭尽所能、全力以赴，甚至穷于应付各种可能情况时，往往会忽略员工曾经和正在做出的努力。但是，你很可能是惟一的能够对他们提出表扬的人。不可否认，同事、家庭、朋友会通过不同的途径鼓励他们，但是二者是不可等同的。工作上的承认，你最具有权威性。
表扬什么和怎样表扬
身处当今的信息时代，值得表扬的事务数不胜数。个人变化自不用说，本身就是值得骄傲的；另外其他的许多事项，诸如战略目标实现过程中的一点进步，从今天到明天的飞跃，围绕新事物而对现状进行调整等。谨记一点：请慎重选择。下面都是你必须牢记在心的：
. 要针对下属关心的方面施与表扬. 要表扬额外的努力和有效的工作方式. 不仅表扬行动，更应侧重性格和个性. 将表扬和晋升机会区别开来
. 仅对你信赖的提出表扬
. 告诉员工你的真实感受
要针对下属关心的方面施与表扬
我曾经遇到过一个老板，他确实尝试着对员工进行更多的表扬，但却一直不得要领。“我真的欣赏你今天早晨做的工作。”
“我很佩服你的桌子是如此整洁。”最后一句大概意图是赞赏整洁，但是通常这些“赞赏”明褒暗贬。要针对下属关心的方面予以表扬。
你可以说：
“你的设计非常高雅，我从来没有见过比这更好的，你做得太棒了。”
“我理解你和所有人做出的努力，我知道可能困难会很多，但工作进展一目了然。”
你不可以说：
“这些确实将对我们第三季度的利润大有帮助。”这当然可能会令你振奋，但员工们的反应如何呢？
“这超过了规定的标准，虽然只是一点点。”大多数人愿意得到的表扬不是这种夹杂苦涩味的。不要把表扬中的自豪感去掉了。
要表扬额外的努力和有效的工作方式大量的加班以跟上工作进度；坚韧不拔地向着既定目标前进，是非常值得表扬的，虽然有时太急于求成不好，但是这些行为的确推进了组织的工作。
你可以说：
“我注意到你在讨论中一直坚持自己的看法。我明白这对你来说很难，但看上去还是有效的。”
“大家对你的陈述反映非常好，我想你确实知道他们想要的是什么，切中了要害。”
你不可以说：
“你战胜了它真是太好了。”这很令人生疑。它给我一种感觉，好像不再需要做进一步的提高了。我认为你向下属传递这种信息的次数不应该是很多的。
不仅表扬行动，更应侧重表扬个人特点杰出行为常常会受到表扬，譬如一份出色的报告及提前完成的项目等。但是，为了鼓励更多的类似行为，表扬个人特点的效果将比表扬行为的效果好得多。
你可以说：
“那份报告非常出色，言简意赅，你确实在提纲挈领方面独有所长。”
“你对销售预测的分析无可挑剔。在捕捉客户需求方面没有人可与你匹敌。”
你不可以说：
“我很高兴你提前完成了任务。”是不是有点太露骨了？
与其说是表扬，更不如说是陈述更贴切。你应该补充一些诸如“你做事效率真高。在我们几乎还未想到时，你竟已经都做完了。”
仅对你信赖的提出表扬
如果你不加选择地广泛施与表扬，表扬的威力将会被冲淡。
这并不意味着避免经常地慷慨地施与表扬。恰恰相反，我认为只要是在你所掌握的尺度内，你应该尽可能地表扬，但是要掌握什么是值得表扬。对于你尚不信赖的东西，别人肯定会有所察觉，这时候的表扬会被视为虚伪的。
你可以说/你不可以说：
在这里我不想写下任何建议，因为如何做取决于你如何想。某人真诚的表扬对于另一个人来说，很可能被认为是虚伪的。
将表扬和晋升机会区别开来
没有永远完美的事情，但几乎每一件事情都会有发展。人们会很自然地说出“做得很好，但是下次你应该..”，当然人们也很自然地听不到“做得很好”而只听见了“但是”的部分。因此，在赞美的同时不要同时提出建议性的东西。
当然，你可以提出建议，只是要注意时间问题。首先要赞美，然后停止。接下来做一些其他的事情。等到下次再说：“杰夫，我有一些想法也许可以把工作做的更好。”把赞美和批评一次都说出来可能是更有效率的，当绝不是有效果的做法。
你可以说：
“我喜欢你的报告，简洁明了又切中要害。你可以在讨论会上说明其他工作也是如此。”
“你使大家的意见归于一致的能力真是超群。没有你，我们绝对得不到目前的结果。”
你不可以说：
“你的报告很好，但是你有一个不好的习惯，你在说话时不停地咳嗽，很令人分心。”
“我很高兴你使大家意见一致，但是我们确实也花费了很大精力，在计划上我不是太愿意让步的。”
告诉别人你的真实感受
我认为这个对你更有帮助。如果你可以，请告诉员工你对发生的事情的看法。
你可以说：
“你控制了那场争论，我真的为你感到自豪。”
“这确实很难对付，但我想你是对的。我欣赏你坚持立场的作风。”
你不可以说：
“你确实做的很好，只是不要让我产生误解。我觉得你得到了太多关注，这对其他员工是不公平的。”是的，这是你的真实感受，也可能是更合理的想法。但是，这不是赞美。赞美一个人应该是没有警告、条件或其他后果的。
“我被你的业绩所深深折服了，你太伟大了，我为你的报告感到无比自豪。”夸夸其谈或口若悬河的赞美是缺乏诚意的，比保持沉默还要糟糕，要发自内心地表达你的想法。
在对话中注意一下你使用这些句子的频率。“你做得很好”
和“这项工作进展顺利”。同样是赞美，这两句话是不同的，后者针对的是工作，前者才是真正的赞美。当然，赞美也要因时而宜。员工，尤其是知识员工，迫切需要了解他们怎样做，做什么才能做得好。正如你可能对了解知识员工什么时候的付出是你所需要的心存障碍一样，他们也同样有时会对自己的产品是否是公司所需要的而心存疑惑。你的赞美将不仅满足他们得到承认的感觉，而且将鼓励他们沿着正确的方向前进。
当你赞美的时候谨记上述要点。可能做起来会花费一些精力，但是这确实值得一做。它可以换来员工的胸挺得更直，看到灿烂的笑容，甚至发现那些非常敏感的员工妻子会一遍一遍地重复你的话。你通过表扬会有惊人的力量来影响员工。使用这些将会赋予工作新的意义和价值，而且员工感到被承认又会增强他们留在公司的可能性。
奖励计划
针对员工个人的表扬是有效褒奖雇员的途径。正式的表扬计划具有同等效力，并且相对更完善。它有可能产生一些困扰，甚至让人感到华而不实，抑或是因其振奋人心的力量，在人们的一生中占据重要地位，像珍惜生命一样得到爱护。它是我们最佳感受荣誉的时刻。
毋庸置疑，我们都希望我们公司的奖励计划更具激励性而非变成一种困扰。但据我所知实际并非如此。企业常常花费大量时间和心血来建立这些计划，但实际效果却适得其反。经历了最初地备受关注之后，往往这些计划就悄无声息了。提名过程变得可有可无，而奖励获得者则变成了人们经过了对奖牌短暂地关注后，奖牌随后被扔进了抽屉。
正式的奖励计划往往违背了其初衷。如果它仅是一种形式的话，那么毋宁没有。除非奖励计划真正能帮助员工建立自信和自豪，否则它将变得全无用处。因此，奖励计划的重要因素是在获奖者心中建立起自豪和荣誉感。
明确你想从一个奖励计划中获得的也许你认为说诸如“明确你想从一个奖励计划中获得什么”
是多余的，但实际上真正付诸于行动的确微乎其微。在某些公司中，几乎人人都可以有机会因某些原因得到某些奖励。始终如一的表现、攻克难关，抑或只是做了日常的本职工作，都被视为同等重要，至少也可以说这些都有可能为他们带来获奖机会。
如果你现在正在修订(或要开始)你的奖励计划，请首先考虑对于公司来说什么是重要的？忠诚或努力？金钱或活力？大胆或坚韧不拔？如果仅仅按时到达公司开始工作是不够的话，全勤奖的效果也就值得怀疑了。奖励经常会传递给公司员工一些导向信息。
对于任何奖励计划，你得到的都是计划实际上奖励的行为而非你说你正在得到的。因此确定奖励与你的战略意图一致是至关重要的。如果你在推广团队协作的同时，却又一如既往地大力褒奖销售业绩突出的个人，他们之间将会变得毫无关联。它暗示的信息是：“忘掉形式上的调整，一如既往地做销售即可。”在一个团队环境中，如果你解释清楚团员间的搭配性，个人动机就会起到应有的作用。如果不是这样，就如同两个人行动截然相反，你不会到达任何地方，甚至会毁了一切。
奖励计划的操作系统
知识员工所特有的个性在于他们工作满意度的大部分来自于知识本身—知识渊博、应用自如、具有创新能力等。他们从内在的事物中获得满意和自我价值，从而使外在的如奖励等的激励意义和力量在引导他们向公司希冀的方向努力时变得不太容易。
因此，对于面向知识员工的奖励计划来说，奖励有价值的事物就显得尤为重要。下面的建议将对此大有裨益。
. 奖励有明确的标准
. 使所有人都有可能获得奖励
. 举办颁奖仪式
. 使每一项奖励明确
. 侧重个人表扬
. 考虑让同事选拔获奖者
奖励有明确的标准
界定明确的标准确实是一个挑战。“杰出成绩”的含义非常广泛。了不起对于我来说，是连续四天熬夜加班，而对你来说，很可能意味着轻装爬上麦金利山。要尽你所能用最少的条款制定最清晰的定义。
明确并不一定意味着强硬。你无须一步到位，但是如果你的员工对一项奖励颁布的反应是“他得奖了？这不是开玩笑吧？”
的话，这项奖励的可信度就被摧毁了。明确也并不意味着排他性。
无论多少人获奖都不应大惊小怪。实际上，如果整个公司的人都获奖了，那简直太棒了。一个不具有排他性的奖励也对出色的客户服务有效。相当比例的员工获奖并不会使奖励本身的分量和荣誉降低。
当然也要有一些没有严格标准的奖励。譬如，当经理发现属下某项工作做得不错时，最好是有一些临时性的鼓励的表示。诸如一起吃一顿便饭、家庭计算机用的软件，或一束花。这些及时的奖励具有瞬时功效，而且随时可以使用且适应范围广泛。它可以用来赢得好感而且不是特别隆重。在明确一些奖励的标准的同时不失时宜的采用一些类似的褒奖方法，确是相得益彰的方式。
使所有人都有可能获得奖励
有时奖励只能被某些员工得到。一个装船员即使他的工作在客户再次订货时作用多么巨大，也永远得不到“最高销量奖”。
而“特殊革新奖”则普遍得多，因为创新不仅可以在完善系统时有，在生产发展上也同样存在。如果你确实想维持最高销量，你可以设置一些诸如“专业领域的特殊业绩奖”，这既给了最优秀的销售员以获奖机会，也使最优秀的公司警卫也拥有同样的获奖可能。
举办颁奖仪式
举办颁奖仪式或其他类型的公众表扬机会不失为一个好主意。仪式本身形式不必过于拘泥，可以是壮观的大型会议也可以是即兴的员工会议，或是晚餐聚会、茶话会，由跨国总裁或主管级领导主持均可。惟一重要的是意义深远的感谢致辞。总裁或主管要表明达到的成就，如何重要，获奖者的个人品质在成就中的重要作用，以及员工以其创造性和能量为公司做出贡献，公司是何等骄傲。如果经理出色地传达了这一信息，那么形式或简或繁就悉听尊便了。
你在举办仪式之前，一定要与获奖当事人商量。有些人非常内向，虽然他们非常想得到奖励，但是让他们当众领奖与其说是荣誉毋宁说是惩罚。当然颁奖人需要同样传递褒奖信息，但与大会的主席台上比起来，公司的小型会议室可能更合适。
将每一项奖励区分开来
我们不妨从超级市场得到一些启发。不要一次性地把所有货品都列出来。一次一样才能使每一件货品都在当时成为众目焦点。
将每一项获奖都特别对待，才能使获奖者感到它的分量。
侧重个人表扬
如前所述，奖励应该是个人表扬的实实在在的表达，而不是它的替代物。一般来说，在颁发奖状、奖品、装饰画、雕刻等的同时，说几句褒扬的话，才会给获奖者留下深刻印象，使奖励的效果深入人心，从而达到你要达到的意图。只有这样，奖励计划才能如我们所期望的那样，发挥激励和鼓舞人心的力量。
考虑让同事选拔获奖者
大多数经理们都对这一做法有抵触情绪，他们认为这样会失去一部分控制权。实际上，确实有一些理由可以支持你不让同事担任这一工作或推迟这一工作付诸实施的时间。假如你要奖励的行为是不明朗的，那最好是在人们理解你的意图之前暂停实施。
例如，什么是团队合作？什么是革新？这就需要进行分类。你奖励的对象将表明你所期望的是什么。
尽管如此，把这一任务交给员工来完成将获益匪浅。员工最了解谁在努力工作，谁在一味地拍上司的马屁。不仅如此，由你的同事选拔你获奖会产生非同凡响的效果。当然，把这项工作交给员工将也体现了对员工的巨大信赖。
我认为对员工评价奖励会产生争论的担心是夸大其词的。假如员工都理解战略目标的话，一切将迎刃而解。实际上，你很可能要鼓励评奖委员会不要过于迫切。如果员工很重视这个奖励，那么他们肯定理解了它的含义。
奖励计划中的“不要”
正因为理解、共事、创造新知识对于知识员工来说是一种激励因素，而他们对于其他的奖励的需求与其他员工比起来要低。
但是，既然公司要运用奖励手段来达到激励员工继续为公司做出贡献的目的，他们就需要在设计计划时对那些使员工感到华而不实、例行公事的或不可想像的计划给予特别关注。下面就是一些在设计计划时要避免的。
. 不要用“目录”式的方法
. 不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施. 不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划. 不要把它当做补足薪酬的替代物不要用“目录”式的方法
一些公司专门把可以提供给雇员的奖励汇集出版一本色彩斑斓、精致的书，并且把奖品(时钟、C D机、软件、立体声音响)的价值与奖励的大小联系起来写得清清楚楚。作为特殊奖励，员工还经常有机会对比价值后得到几种奖品。它的本意，也是它值得赞赏的，是可以让员工根据自己的实际需要选择合适的奖品。
但是，这个看起来似乎像航空公司提供的累计飞行点数的优惠项目。当然，我很高兴得到它们，但是它的确让我感觉到成为这个公司的一员是很引以为自豪的吗？它的确可以更直接的表明我的贡献得到了承认吗？我认为并非如此。奖品的价值并不在于它的花费不菲，而在于它代表的感情。奖品不是意味着得到家电，而是为着自豪感。
不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施这一点看起来非常明显，但是如果奖励被认为是因一份工作得到的双重荣誉，它的分量就会减轻。如果是，你可能要与工资单一起发布。为了避免类似状况，请更多地关注你的业务中那些有问题的领域。例如：对杰出改进的奖励就可能正确引导人们的努力取向。
不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划出于某种原因，经理们似乎认为奖励会对付精神状态问题。
如果薪酬太低；主管很专制；公司政策不公平；设备老化；安全记录恶化；培训缺乏的话，单纯一个奖励计划不会使人认为公司是理想的工作环境。实际上，在这种环境下，奖励看上去似乎像开玩笑，因为它根本无法解决最关键的问题。
不要使它成为补足薪酬的替代物
有时，公司往往在大多数人的基础工资水平较低的情况下，对少数人采用大量的现金奖励。按照比较偏激的思维，对某些人采用现金奖励的方法将会激起其他人获得同样奖励的欲望。这就大错特错了。这种方法自欺欺人，只能暂时将人们的注意力从工资问题转移，但是如果你付的工资很低，还是不可能自行解决存在的问题。问题只可能被分散，而不可能被减轻。或早或晚，你的知识员工将离开公司。
小结
对员工的工作给予奖励是吸引、挽留、鼓励人力资本的重要方面。然而，对于金钱力量的过于重视将会使公司看不到其他的可以利用的方法。这是非常重要的，因为许多技巧会激发员工中的不同需要。如果那些需要(例如来自同事间的表扬或自豪感)未被满足的话，仅靠金钱不足以产生挽留员工的强大力量。
过去，金钱常常被用来当做挽留智力资本的惟一手段，这是因为其他的方法(诸如沟通、咨询、了解)不仅需要经理，也同样需要雇员做出一些改变。在前面的章节中我们已做过专门讨论。
在下一章，我们将讨论如何鼓励个人变化。
秘密奖赏
大公司有秘密奖赏。对于他们确实要挽留的员工他们提供分红。但是只有你是一位总裁，你才有可能知道分红的情况。他们是否认为某个员工有价值，或他是否正在得到分红对员工来说是不透明的。不管怎样，这是我所知道的最愚蠢的雇主把戏。
首先，这个公司认定人是仅靠金钱活着的，而且他们可以设置阻止员工离职的壁垒，并且这个壁垒是不可逾越的。
同时，这只能保证员工出现在工作岗位上，而不能确定他的心思是否应用在了工作中。
为了维持这种奖赏秘密，他们也打破了常规的褒奖规则。
其他人只能知道你是否被褒奖或未被褒奖。这恰如一个古老的问题：假如没有人在那儿听的话，森林中一棵大树倒下的时候是否会发出轰然巨响。
无论如何，这些秘密奖赏不可能保密的—我能知道，即使我不是这个公司的雇员。秘密最终会泄露的。结果会怎么样呢？不管公司认为自己如何正确，永远有两种人：一种真正在乎，另一种则相反。
最后，这个公司甚至不能告诉人们他们对一些人的评价高于其他人，这样的话，他们能期望我提供我的智力资本吗？
如果你真的尊重某人的贡献并且希望他们留下，无论你是否以分红或其他方式奖赏他们，一定要做到公开和诚实。
是的，你可能需要选拔出一些个人，你需要这么做。在你的团队环境中奖赏个人是否是正确的呢？这会怎样影响你的任务和价值观？这些都是困难的问题，且都没有简单的答案。
但是，避免他们传递那样的信息，无论你怎么说，你并未真地认识到，创造一个每个人都感觉得到正确评价的环境的重要性。
本章要点
. 在吸引及挽留知识员工上，金钱并不具有大多数人想像的强大力量。
. 与金钱同等重要的是个人褒奖。
. 多数经理需要提高他们给予员工的个人褒奖的数量和质量。
. 公司应该在创造他们的奖赏形式上投入更多的努力，增强自豪感和成就感。