第1 0章提倡团队精神
在前一章，我们讨论了员工间相互分享他们共同的知识以及相互学习的重要性。我们将注意力集中到了面对面的相互学习与分享知识，因为这是提高企业智力资本水平的重要内容。在当代企业中，相当多工作的完成都是以团队为单位进行的。员工在工作中分工的高度专业化，意味着在完成一项任务的过程中，他们需要来自周围同事的帮助。此外，只有通过员工间一系列的开放式的讨论、全方位的合作以及对以往经验的总结与提炼，企业的思想理念水平才能得以发展，这也正是知识经济的文化与内涵之所在。
企业作为一个团队，需要具有快捷灵活的应变能力以及相互协调的运作方式，以此来适应市场的需求。如果员工能够很好的合作相处，那么他们就能做到这一点。但如果在企业中员工间经常发生争吵与冲突，那么这将破坏员工间知识的分享与相互的学习，影响企业的运作效率。所以对于企业的领导者来讲，他需要去鼓励他的员工相互协调配合。本章所讨论的正是关于如何培养团队精神的问题，本章所述的观点是针对企业整体工作团队，但它同样适用于企业中的任务小组，我们将着重从整体工作团队的角度进行论述，因为对于培养团队精神来讲，这是最复杂但同时又是最重要的领域。
团队，团队，团队
许多研究表明：平均每位管理者要面对2 0位以上不能相互协调工作的员工，一周要腾出一整天解决员工不能一起工作的问题。不幸的是，带有这种需求的员工实在太多了，以致于许多管理者不得不整日埋头于协调处理员工之间的关系问题。无论这些员工的技能多么重要，管理者都不应使所领导的团体偏离正常的轨道，而专注于处理员工关系的琐事；相反，管理者需要运用丰富的经验去帮助他的员工了解如何能够很好在一起工作，这样做将有利于他们职业生涯的发展，同时也会使管理者保持清醒的头脑。
你们中的一些人可能会认为“我用不着读这一章，我有很棒的团队，他们可以在一起快乐地工作、聚会。例如当马茜达的父亲去逝时，每一个人都分担一些她的工作，以便她能离开去处理父亲的丧葬事宜。我在团队建设这方面做得很好。”
个人表现出色与团队合睦相处是有区别的，一个社会化的团队不一定能够在一起很好的工作，比如在解决工作冲突方面，实际上，这种与此相反的观点也许是真实的，工作团队是建立在“人和”的基础上的，更多的侧重于保持良好的关系，而不是面对众多的工作问题。另一方面，非社会化的小组如果能够开诚布公地处理团队建设的问题，它的工作将是高效的。
很自然，团队中的一员会对其他成员产生影响：如果你对你的同事很欣赏，你们将干得很出色；相反，如果小组成员间并不相互理解，他们将不能将团队问题处理得很好。但是要知道，和睦相处并不能保证有绩效的团队工作。
团队工作要求如下的行为：
. 信息共享
. 根据工作需要分配任务
. 为别人的利益着想
. 允许别人的最大利益偶而取代自己的利益. 直接迅速地处理冲突
. 关注并鼓励每个人的业绩
以上所列并非囊括了所有的内容，但是这能给你一些关于团队要求的想法，如果你们的团队还没有在上述方面有所建树，请阅读以下的内容。
一个无绩效的典型团队
让我们来看一个团队的例子，该团队并没有按团队精神所要求的那样去发挥它的智力资本。
科罗亚是一名有数年工作经验的员工；而乔是一名新手，她有很多设想但工作背景不长。每当乔建议对工作方法进行改进时，科罗亚总是想出上千条理由来论证新方法的不可取。更糟糕的是，她的每句话都是关于乔的否定性意见。同样的，乔也认为科罗亚是前进路上的绊脚石，他们之间的冲突与纠纷的发展与解决体现在以下几个方面：
. 员工间相互抱怨
. 员工间背地里相互攻击
. 管理者要求员工少惹事生非
. 员工一起喝杯咖啡
. 管理者进行团队建设训练
我们接下来将简单地讨论每一个问题，而后探讨管理者如果运用团队精神的概念去解决这些问题。
员工间相互抱怨
一项工作延期完成，而且效果很糟。这时，“内讧”爆发了。
一名员工坚持说是另一名员工没有做好份内之事，成天鬼混或蓄意破坏计划。在不能辨明谁是谁非的情况下，管理者只能让争吵的双方按各自的计划去工作。他们的计划将互不相干。管理者试图通过回避来解决问题。
将争执的双方分开使他们停止相互攻击，冷却一段时间，这也许是有效的办法，但这并不能长久地解决问题，特别是对于具有良好运作的团队来讲。实际上，通过调整工作来回避问题，这意味着管理者默许了这种行为。
员工间背地里相互攻击
乔私下向老板汇报：“老板，我已经发现如果客户没有正确地表达他们的思想，科罗亚经常为难客户，我想对此您应当管一管。”老板被提了醒，很自然，他不想让客户受到如此的对待，而且他深知科罗亚是爱发脾气的，他同样也知道乔对科罗亚怀有敌意，所以他要从其他员工那里去了解一下情况。乔汇报的情况被证实了。他找科罗亚谈话，科罗亚则想知道是谁打了她的小报告。老板考虑到这会使本已复杂的情况激化，没有透露给科罗亚是谁做的汇报。科罗亚则拒绝与老板讨论这一问题，直到老板告诉她是谁汇报的她。
管理者试图纠正科罗亚对待客户的不当行为，这一点是值是称赞的。但问题在于，在纠正过程中，他加重了团队中的紧张气氛，他在听到乔的汇报后即采取行动，并同其他员工议论此事，这在某种程度上助长了这种私下议论的风气。科罗亚现在将注意力集中在谁汇报了她，而不是如何改进她的工作方式。
管理者不能忽视客户的服务问题，但是以这样方式解决问题，他将使损失扩大化。
管理者要求员工不要惹事生非
管理者十分愤怒，他会对科罗亚和乔讲：“我不期望你们会相互欣赏，但我要求你们能相处，我不希望再听到任何私下的议论与攻击”，结果，管理者的愿望得到了实现，他不再听到任何有关科罗亚与乔的事。但问题并未因此得到解决，而仅仅是他什么也没听到而已。
科罗亚与乔仍旧相互指责与攻击，只不过手段更加复杂隐蔽，他们间的战争正在进行，只有一个人对此一无所知，这个人就是管理者。工作任务仍然被延期，完不成，并且质量很糟，这是缺乏团队工作的表现，因为管理者的发言似乎起了作用。
和员工一起喝杯咖啡
有时，科罗亚和乔自己也认识这种有害的工作氛围。在一场相互指责的会议后，他们会去一起去喝杯咖啡。管理者对他们这种主动性的行为感到很高兴。在喝咖啡时，他们力求避免讨论工作中的焦点问题，取而代之的是谈论一些私人性的话题。比如：科罗亚所喜爱的高尔夫，乔的新家庭生活，他们从咖啡馆回来，相互感觉会好一些。
我们一起去喝杯咖啡，这当然比员工间没有任何沟通要来得好，但这不解决问题。而惟一解决问题的办法是与他们直率地交换意见。我们可以暂时佯装矛盾不存在，绕过矛盾去谈论一些生活琐事，但下一次，我们仍然要面对那种紧张的情景所带来的巨大压力，而矛盾终究会再次爆发。
管理者倾向于通过员工间的活动来加强团队精神，比如一起去开展体育运动或者其他团体活动。我曾经遇到这样一位老板，他坚持要求：每当他的下属在聚会时，一定要他们一起自己动手做晚饭。我对我的同事丹的厨技表示由衷的钦佩，但这些丝毫不会改变我对他的看法，即他是一个背地里暗箭伤人的小人。
管理者进行团队建设训练
团队建设训练通常是由全体成员参加，在顾问专家指导下进行的正规项目训练。他们的目的在于通过团队成员的相互了解提高团队的运作能力。这种训练通常是在有经验的专家指导下进行的。
一些绩效不佳的团队管理者希望通过训练，使每一位员工都更加富有朝气和热情，而且每位员工将得到的一定的调整。但团队建设训练是在某种特定的环境下进行的，因此它几乎不能产生所期望的那种改变。这不奇怪，因为员工间彼此相互了解并不是优秀团队工作的驱动器。
团队建设训练帮助我们理解其他员工的喜好与工作方式：谁在行动之前需要精确的计划，谁具有冒险精神等。这是很有价值的资料。但是这将不能有助于团队的良好运作，除非员工习惯于按照团队要求的方式行事。由于我的同事是一个办事拖拉的人，我将采取折中的方案，按照一个宽松的计划行事。
我的同事将会告诉我事情的进展情况，因为这对我来讲很重要，如果他没有认识到我需要了解情况。除非上述情况发生，否则团队建设培训也只是娱乐而已，最终没有作用。
团队建设训练能够增加团队凝聚的观念，这只是一个很勉强的理由，但它只是解决团队工作冲突的附属物，不能替代这一本质的问题—在工作中需要团队行为。
一个真正的议题—对团队精神的需求即使有最好的愿望，你的行为也可能把事情办糟，你可能会在实现其他目标(例如客户服务)的过程中破坏团队精神，这里有个看似简单，但并不容易的方法可以解决以上所述的问题：聚焦于本质的问题—对每一个员工团队行为的需求。让我们来看一下上述的问题如何解决，并讨论一下管理者如何要求团队精神。
哈里，这又是一个乔不胜任工作的例证。
我不工作？！我不工作？！你不给我提供数据，我怎么工作？
好啦，好啦。这项工作未能按时完成，对此我深感失望。
这将影响我们整个工作进程。
我已经尽了最大努力，要知道我不可能创造奇迹！
你是在讲乔没有按时给你提供相应的分析报告。
直到昨天，我一直都得在向科罗亚要她提供数据，没有数据，我如何能分析？
好啦，乔，暂时不要发言，让我们先听听科罗亚的，然后你再发言。科罗亚，乔没有按时给你相应的分析报告，对吗？
员工间相互抱怨
一项工作没有按时完成。科罗亚和乔在办公室里，试图在为自己开脱，如果你要求团队精神，那么这里将告诉你该如何与他们进行交谈。
科：
乔：
你：
科：
你：
乔：
你：
科：
你：
科：
乔：
你：
科：
再正确不过了，他在昨天下午四点才将报告送来。
你提醒过他，你需要这个分析报告吗？
为什么要我提醒他，监督他的工作不是我的任务。
她没有提醒我，因为她知道，她昨天才给我数据。
好啦，乔。让我们结束关于科罗亚这方面工作的讨论。
没有，为什么我应该做这些，这不是我的工作。
科罗亚，项目成功是我们每个人的责任，什么都不做这是不能为我们所接受的。
太对了，她之所以没有问我是因为她知道她提供的数据太晚了。
好啦，乔，让我们来讨论一下你的责任。你需要多长时间就可以把数据分析工作做好？
一般来讲三天，两天就紧张一点，一天绝对不可能。
那么关于时间这一点，你对科罗亚讲清楚了吗？
没有，为什么应该我来讲，如果她能考虑到别人，这也许不是问题。
那么当你没有及时得到数据时，你向科罗亚要过吗？
没有。
你们两个在工作中有些事情需要像团队一样工作，我希望你们能够相互协调，把事情做好。这件事情现在看来我们每个人都没有完全尽职。
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
上述案例很典型，这里有许多要点在其中。管理者不需要在过细的问题去搞清“谁对谁做了什么”，只需要得到足够的信息去判断员工是否按团队行为需要去行事。如果没有，则把注意力放在这一点上并把你的要求讲明。不要陷入到孰是孰非的争论中去。这是因为，首先，也许你不能判明结果；其次，这可能偏离了问题重心；最后，这使得员工偏离了真正的主题—团队精神。
员工间背地里相互攻击
一个员工试图利用你给另一个员工制造麻烦。当你倡导团队精神时，你应该如何处理这种情况？
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
哈里，科罗亚经常为难客户，我想你该管管了。
你对科罗亚讲过这些吗？
没有，我想这不该我讲。
为什么？
这不是我的职责范围。
在我看来，每当工作没有做好时，每一个人都有责任把它指出来。
我不能做这个，我的意思是她不是向我汇报工作。
不是这样的，她是团队中的一员，如果在她那里出现了问题，我希望你能对纠正问题负起责任来。
我去告诉她做错了？哈里，我想这个事还是您做比较好！毕竟您是老板。
我又能如何对她说呢？我又没有看到这一情况。
哈里，如果我去对她讲，她会拧断我的脖子。
好吧，乔，如果你感觉这种面对面的谈话不方便，那我将在下一次全体会上谈客户服务的问题，但我希望你能就此发表一下观点，你同意吗？
这个议题好极了，但我想您应该就此发表观点，这样份量会重些。
你：
不，乔。我知道这会有些难度，但是如果你想解决这一问题，你需要参与到其中来。我看不到最终会发生什么，你必须来讲。
乔：
你：
哈里，这方面我不行。
好，这是件艰巨的事情，让我们来讨论一个你应该如何在下次会议上发言。
我们将暂时撇开乔与哈里的谈话，而去关注如何指导乔。这里有两种观点，管理者没有要求乔正面对科罗亚的行为发表评论，相反，他提供了一种方法将问题拓宽为更一般的讨论，在相当长的一段时期内，当直接的反馈是必要时，过早正面的责难也许带来麻烦。暂时可以接受的步骤是对此问题进行高水平的讨论。有鉴于此，在任何个人性格特点的改变中，哪怕是微小的进步也是很好的。在被控制的环境下，一旦乔有信心去处理发生的问题时，你可以让他去更为直接的发表意见。
乔也许认为你在推脱。很显然，他想把问题丢给你。实际上，他仍然认为发现这种不愉快的情况是他的事，而解决它们是你的事。任何与要求相背离的事情总是引起这样的感觉—不称职的是你，而不是他。你的工作就是让他明白：团队中的每一个成员都应对团队工作负责。
将失望感隐藏在内心深处是困难的。如果您想成为看上去充满活力的管理者，让别人去解决问题不应该是你的工作风格。你通过发展每个团队成员的个人理解力与技能去树立团队精神，每个成员都应学习使任务成功完成的新途径，而你的任务就是去增进这一点，你必需具备这样的观念：“你不是真正的领导者”。要让你的员工认识到，你的团队领导的角色是你正在做些什么和要想成为真正的团队，他们自身的行为必须改变。
管理者要求员工不要惹事生非
对员工讲，为了他们自己而应该少惹麻烦，这是一种**。
虽然，我也曾说过这样的话，但现在我认为这是对管理者应负责任的一种推脱。正如你在学习如何领导一个团队一样，员工也在学习如何成为团队成员，当他们可能以各自的方式解决这一问题时，管理者的责任是帮助他们更快更好地解决问题。让我们继续上面的对话。
你：
不，乔。我知道这会有些难度，但是如果你想解决这一问题，你需要参与到其中来。我看不到最终会发生什么，你必需讲出来。
乔：
你：
乔：
你：
哈里，这方面我不行。
好，这是件艰巨的事情，让我们来讨论一个你应该如何在下次会议上发言。
让您去做这个吧。
不，我不能做，把它当做一个一般的议题来讨论怎么样？比如你看这么说怎么样：我们中的一些人在生产线方面是专家，但有时却忘记这种方式会失去客户，我认为我们应该停下来好好考虑一下这个问题。
乔：不行，哈里，科罗亚会马上看出这一点，她会马上跳到我的面前。
你：那么你认为她会对你说些什么呢？
乔：她会说“你在指责我减少了客户。”
你：而你又如何回答？
乔：我不知道..也许是退却。
你：为什么你不把你所想的告诉她，比如“好了，科罗亚，我已注意这个问题有一段时间了，当你显得很博学时，对于一无所知的客户是一种障碍”。
她会讲“我从未这样做过，不要指责我对客户无礼”。
你会怎么说？
我想我会说“我不想指责你什么。”
对，你还可以补充一些“对我们来讲，大量的工作和客户的需求会给我们以很大的压力。”
好，足够了，而且科罗亚也为新职员解过围。
很好！这点很到位。
我可以讲这些，但科罗亚可能会发怒。
也许你是对的，但如果我们只字不提，那么事情将不会得到改观，我将对你所做的一切而感到高兴。
好吧。让我们等着看结果吧！
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
也许乔的预见是正确的，科罗亚会在会议上发脾气。科罗亚也许会发作，原因多种多样：或许因为乔没有巧妙地表达意见；或许他拒绝这样的反馈；或者乔错了，会谈可能会成为一场激烈的争吵。
不要气馁。当你违背了人们所期望的那种沟通方式时，这是很自然的结果。如果人们总是习惯于将矛盾隐藏起来，那么当讨论到这一问题时，他们自然会有愤怒的反应。发怒会迫使矛盾回到地下，再度被掩盖起来。这不是一个好现象，长期来讲是不可行的。但这至少暂时来讲没有痛苦。这样看来，讨论团队中的问题也许看来不起作用。但是你通过挑战某些不可讨论的议题而使团队精神的建设启动。这个过程以后的工作将会越来越容易，直到这里没有争吵而有很多的希望。
问题被摆在桌面上而且没有冒犯任何人，要想达到这种境界需要练习。不放过这个发展团队精神的机会是你作为团队教员的责任。对工作中存在的问题被提出来，这种风气需要你长期坚持，如果你不能达到这一点，那么其他人也就更无以谈起了。你是惟一有权责去要求团队精神示范的人。
但是，不要把自己及相关者想得十全十美，如果这很容易的话，那也许在很早以前你就已经做了。要做好充分的思想准备，考虑到可能会犯错误，例如：在不适当的时候发表评论，推动团队建设过犹不及等等，这是经常发生的一些情况。
你不要期望团队建设会一帆风顺，事物总是向前发展但不会是直线前进的。实际上，事物的发展往往是螺旋式上升，波浪式前进。
如果您一贯地着重重要的事务而不去追究对这件事谁应受到责备，那么员工会最终相信您的真诚。
和员工一起喝杯咖啡
即使经过交谈和指导之后，乔可能还是不会在会上提到这件事。如果你此时提醒她，她可能会说没有什么事情可以提出。
如果是这样，先将这件事暂且放下，过后再与她谈。以下是可能出现的谈话内容：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
乔，有时间吗？我想和你谈谈今天的会议。
噢，哈里，真的不行。我是说我必须提前做出这份资料。
只花你几分钟时间。
好吧。
我很奇怪你为什么没有提到处理客户的事情。
我考虑过这件事，但觉得没有必要提。已经没问题了。
今天科罗亚和我一起继续在做了，而且一切都很好。
你：那么，你们谈到这件事了？
乔：您是说客户资料的事吗？哦，没有。但是现在没事了，真的。
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
你是说，你认为科罗亚不会再很无礼了？
哦，我不知道。不，我是说我和科罗亚之间没事了。
好，我很高兴这件事解决了。但是无礼的事还没解决，我觉得这很重要。
哈里，提出这件事我会觉得不舒服。
乔，我理解。把这些问题拿出来谈是很难的，尤其是有的人可能会不高兴的时候。但是，你认为这很重要吗？
是的，那样的话，我们会吓跑我们所有的客户。
我同意。那么，如果存在问题，我们就需要提出来。如果我们不能讨论什么会阻碍我们成为最好的队伍，我们就不能成为强有力的集体。
乔：我也这样认为。但是，您为什么不能把这个问题提出来？
你：如果我见到了这件事，我会的，可是我没看到。每一个队伍的成员都应该把影响团队的事情提出来。
乔：我想您是对的。
你：那么，下星期你把它提出来？
乔：我想会的。
在这一点上，可怜的乔可能非常后悔他首先提出这件事，也许不会提出其他事情以免您让他对这些事负一定的责任。既然这些正是你想做的，所以他并没有错。关于这个问题没有一个简单的答案，但是随着时间的推移，乔会更愿意在他成功地解决了一些队内事件之后将它们提出来。为了帮助他，要确保整个团队进行解决冲突的培训，但要记住，培训只能起到辅助的作用不能代替所需的团队精神。此外，不要在会上只针对乔。她并不是所要解决的问题，每一个人都需要这种帮助。
经理进行团队建设训练
如果乔在会上将这件事提了出来，就此而言，即便在会上不能解决乔和科罗亚之间的根本冲突，它也是团队的一个进步。他们之间在协同工作的过程中可能会继续出现问题。报告可能仍然是迟的或是不完全的。你又一次要充当帮助解决问题的角色。大约在最近的一件难以接受的事件之后(但不要更晚)，把他们集中到一个房间。应确保有足够的时间谈话，否则，当事情正在处理当中，有些人会借口有其他有约在先的事而逃避讨论。这里，事情可能这样发生：
你：
科罗亚，还有乔，我今天请你们是为了继续讨论你们之间似乎存在的问题。上个星期的报告就是一个例子，我想谈一下如何把工作做得更好。
科罗亚：
你：
科罗亚：
乔：
哈里，你已经知道我所想的了。
我不能确认我知道，你是怎么想的？
很显然，乔没有经验去胜任这份工作。
你说这话是什么意思？
你：
科罗亚：
乔：
你：
科罗亚：
你：
科罗亚：
你：
科罗亚：
乔：
你：
乔：
科罗亚：
乔：
你：
乔，让她把话讲完，会有你发言时间的。
他不能在一天以内完成分析工作，而我则没有问题。
为什么你就行？
乔，你先不要讲。科罗亚，你也许会在一天内完成分析工作，但这同所发生的问题有什么联系呢？
正如我所说的，乔没有足够的经验迅速完成工作。
每个人都知道，你是最富有经验的，但对我的意味着经验少的人将多花费一些时间，你认为呢？
我同意。
请正面回答我，这到底与发生的问题有什么联系？
如果乔按照我所设想的方式行事，他可以像其他人一样快。
我认为你在指我所进行的新的分析。你的方法是惟一的方法？！
乔，你进行了新的分析？
是的，我们的“全知”女士不希望我进行。
因为这是在浪费时间，它不能告诉我们任何东西。
但在分析未做完前，我们不能知道结果。
不要争吵了！冷静下来，首先，叫别人的绰号不会给我们带来任何收益，让我们冷静下来，让我看看继续下去会有什么，乔写了新的分析报告，科罗亚认为这是在浪费时间。
科罗亚和乔：
你：
乔：
科罗亚：
你：
乔：
你：
乔：
你：
乔：
你：
科罗亚：
你：
对！
为什么会导致这样的问题呢？
我不明白为什么我不能尝试新的工作方法。
你不能，因为你使我们因为这个报告而未按时完成任务。
乔，如果你没试验这个新的分析，那么你能在一天完成这个分析吗？
我想是这样。
如果需要一个高速的工作循环去帮助科罗亚，我不会看到由于一些新的事情而使工作停滞。
也许，但我想以我自己的方式去工作。
可以，但当其他团队成员对你的工作方式感到不便时，你就不需要采用你的方式。
好吧。
科罗亚，你将不鼓励乔去尝试新的事物，对此我表示关注。
我很清楚将发生什么。
那你的经验又是怎么来的，当你刚从事某项工作时，你就有与生俱来的经验吗？也许同样需要这样的一个过程。
也许是的。
我很高兴我们深入地讨论了这个问题，但我将担心你们俩会产生分歧。你们将如何改善你们的关系呢？
科罗亚：我认为我会让乔在做分析报告时游刃有余。
你：好的，但是要处理可能存在的其他问题，还应做些什么？
科罗亚：我不知道。讨论它们吧？我想。
你：好主意。你哪，乔？
乔：我想我应该提出我需要早点得到资料。而且我觉得我应该在事情发生的时候把困扰我的因素也提出来。
你：我知道这很难做到，但我想你们已经在无意中发现了什么是重要的东西。一个人不可能解决他不能谈论的问题。非常高兴你们愿意这么做。
科罗亚：
你：
这一次谈话不会解决乔和科罗亚之间的问题。你可能还要安排与他们再进行一次甚至多次谈话，这是意料之中的。改变根深蒂固的说话方式是很困难的，只能分阶段进行。尤其是在克服相互之间不信任的时候更是如此。每次和他们一起工作的时候，你都应帮助他们培养这种处事技巧。一开始，他们同意讨论这个问题。有可能只有当事情又一次到了很严重的时候，讨论才可能发生。
如果你能与他们谈论发生的事情，你就可以让他们同意在问题升级之前提出该问题。尽管这很浪费时间，十分杂乱而且可能充满挫折，但要表示你对解决这件事十分关切，仍要让他们这样做。
一旦人们对作为一个团队成员需要做些什么有了一个模糊的概念，开展正规的团队建设就会变得十分有用。科罗亚和乔可以讨论他们的工作方法在哪里出现了碰撞。可能科罗亚因为乔不采纳她的经验而不愉快。另一方面，乔可能确实有一些有趣的新方法。如果能做到相互理解，团队成员就会调整他们各自的行为并能更加相互谅解。
与这里举例说明处事技巧的缓慢培养形成相对照的是正规的团队建设任务。不要试图自己处理这项任务，应该使用顾问。当出现棘手的个人问题时他们可以成为您的得力助手。例如，科罗亚可能意识到她曾一直试图控制整个工作，因为她的个人生活非常难以把握。这可能是一个非常好的认识。有的人有过在强有力的团队中工作的经历，但是他们的能力可能在两方面都受到削弱。
只有精于调解这类事件的人试图这么做，否则，就会招致灾难，更重要的是，可能导致损害一个或者多个团队成员的利益。
发展团队的步骤
从这些谈话中，你已经看到如何运用团队精神理念去影响你的组织内部的交流。在任何情况下，谈话都是沿着同样的流程进行：明晰你的期望；谈论如何成为团队一员；讨论如何提高；挖掘问题的根源；要求每个成员都要为团队的健康发展各尽其责。
下面要谈一谈上述每一个步骤。
明晰你的期望
雇员经常不了解成为团队的一员的含义。尽管这看上去不言自明，但实际上不是这样，这也就是为什么专业运动队并不仅仅只是集中了一批顶尖选手以期成为最佳运动队的原因。他们同时也在研究如何协同作战。你需要对你的团队进行同样的工作。并对团队成员做如下要求：
. 共享信息
. 根据工作需要分配任务
. 为别人的利益着想
. 允许别人的最大利益偶而取代自己的利益. 直接迅速地处理冲突
. 关注并鼓励每个人的业绩
你不必列出清单，但你应抓住一切机会使这些问题更加明了。
谈论如何成为团队一员
人们很难想像他们用不同的方法来解决一个困难问题。他们是如此地习惯用一种方式解决问题，他们很难打破这种模式。通过一种情境鼓励他们这样想，训练他们这样做或这样说，是帮助他们提高对团队精神理解的方式。
讨论如何提高
帮助组员将某个问题的解决方法更广泛的应用到其他问题上。开始时，你可以问他们，如果他们在今后遇到类似的问题他们会如何处理，然后你可以逐渐地将其扩展成为一个标准运行模式。小组的视野越广泛，则其应用的范围越广泛。
挖掘问题的根源
正如上面所讨论的，采取适当的行动来改进现状对于形成一个好的团体是非常重要的一步，但是，如果这种行动没有考虑到并尊重其他事物的不同点，它就只能是死板的固定模式。这时，团队的一些集体活动将变得非常有用。例如，它能够使科罗亚从仅仅让乔做某件事变成让科罗亚认识到这有助于团队的发展。而科罗亚将从只能容忍别人的个性变成尊重别人。
要求每个成员都要为团队的健康发展各尽其责虽然只有团队的领导能够要求并巩固团队建设，但团队的每个成员最终都必须作为团队的一个组成部分而对团队负责，当其他成员行为不当时能够提醒他们。最开始时，可以预料到每个成员都会是犹豫不决并且会尽力避免冲突，这是可以理解的。但是，你必须通过将这些责任推还给他们来保持团队。帮助他们建立正确的态度，指导他们应怎样说和做，但是不要替他们做。否则的话，最后你将是惟一关心团队并为他工作的人。记住，一个人的团队根本就不是一个团队。
坚持致力于团队建设
这无论对你还是对你的员工而言都很困难。你会发现正当你觉得一切都很有条理时，可能就会发生一些事让你出乎意料。如果事情进行得并不顺利，请不要泄气。这种改变从不会非常迅速和顺利的实现。但是，如果你坚持致力于团队建设并不断地督促团队成员，最终你将会取得成果。
外部帮助
当你进行正式的团体活动时，你会需要外部的帮助。同时，在其他时候，外部帮助也是很有用的：例如对员工进行培训时，为你提供的指导或当你引起麻烦时。
对员工进行培训
有许多非常优秀的培训能够对解决人与人之间的冲突问题提供帮助。但也有一些只能提供看起来还可以的培训。最好推荐员工去参加那些有助于解决冲突的课程。若不了解培训的信息，则需要寻找那些培训目标适合你需要的课程，然后送小组中的一个成员去参加学习。如果他喜欢这门课，则所有人都可以参加，虽然说一般的培训也能提供帮助，但考虑到所花费的时间和金钱，还是不值得的。
为你提供指导
大多数经理能够不断取得进步是因为他们很熟悉财务和其他资源。如果他们也是好的领导的话—人们愿意像所期望的那样来遵从他们—这对于员工来说这是非常好的，但并不是很重要。
公司正开始将好的领导看做是能有效地管理知识员工的必要组成部分。问题是大多数经理并不是因为他们的领导才能而受雇，并且也并没有提高和巩固他们在这方面的知识，因此让他们突然就在这方面取得很大进步是不容易的。你不能同你的员工讨论团队问题，你可能没有经验丰富的同事或可以足够信任的同事，而且如果同你的老板进行商量可能会妨碍事业发展。这时，你就需要帮助。一个好的顾问，一个有经验的教练，或者一个人力资源的经理能够帮助你。
当你引起麻烦时
如果你管理一个小组一年多了，你就应该考虑你是否恶化了现存的矛盾，或者造成了现存的矛盾。例如：如果你经常与其他不相关的小组发生冲突，这就意味着你认为类似的不利于团队的行动是可以接受的。
更难以想像的是你的管理方式可能正在导致问题的发生。例如，当事情进展得不十分顺利时，你可能会重新分配任务或者你可能更多地赞赏某一个人。然而，这就意味着你已经制造了需要解决的问题。
要解决这个问题，你也许需要重新认识一下爱因斯坦这句话的真谛：“大多数我们所面对的问题不能用与我们创造它们时相同的想法去解决”。如果你试图用第一次制造问题时那样的相同的条件、想法及经验去解决这个问题的话，你十有八九不会取得什么进步。你需融入新的想法，需要对你看待事物的方式进行改进，也许甚至需要新的技巧。如果你确认问题的形式有你的责任，则最适当的办法就是寻求外部帮助。
但是，你怎么知道你是否惹了麻烦呢？坦率讲，你不会知道，当时谈论小组工作时若得到的反应是大部分沉默，这可能会给你一些暗示，但那也可能只是一种简单的抵抗。你可用以下两种方法之一来解决这个问题。第一种方法是，如果没有与之相反的数据存在的话，你可以继续进行合作的工作，并且只有当得不到任何效果时，才向其他人寻求帮助。第二种是你立即向其他人寻找帮助来弥补你可能存在的盲点。
我赞同第一种方式，在开始时，这也许会非常困难甚至可能会犯错误。但如果你更多也直接处理与团队精神有关的事务，则你会更好地成为员工的模范，会学到更多的知识，并且从长远来讲会更有效，但这不会非常容易。
所有这一切都需要时间，并且在开始时会不顺利。但愿我能提供帮助。如果我能有办法加快人转变的速度，我会将它包起来卖掉并成为亿万富翁，然后退休写一些探索生活中黑暗面的奇异小说。希望这不会成为现实。与改变自己方式相比，减肥和戒烟是非常容易的。这将需要花费很多时间而且会将事情弄乱。你必须不停地努力，即使当其他人已经放弃并且要求你也这样做。
另一方面，当你已经能成功地处理这些团队精神方面的问题时，真正的团队就拥有了一种能量和激励，工作中的任何其他东西都能够与这种能量和激励相匹配。他们会给即使是最世俗的工作带来意义和价值。这将是你带给你自己和那些为你工作的人最好的工作经历。它值得你去努力，并且如果你真想去开发你的员工的工作潜能的话，这对你来说是必要的。
小结
现在，越来越多的工作正在以小组的方式进行，但是，如果团队不能体现出例如工作和信息共享这样的行为的话，它将不会是有效的。经理应设立出期望值并指导组员来满足这样要求。在这过程中，他可能需求对自己进行指导，特别是当他怀疑自己不经意中导致了部分问题的发生。
应该鼓励个人和整个小组去从事那种能够平衡整个组织的智力发展的行为。可以通过某种奖惩系统来鼓励员工这样做。我将在下章对此进行讨论。
本章要点
. 由于对知识员工的需要非常强烈，每个员工都是所需要的，即使他们在小组中能很好地进行的合作的能力并未完全地形成。
. 既然现在的工作都是按小组的方式进行，因此培养每个小组成员的这种技能是非常重要的。
. 团队精神由以下几点组成：信息共享、工作分担、尊重其他人的兴趣、直接和快速地处理人际关系中的问题以及鼓励所有人的贡献。
. 为了形成一个有效的团队，经理需要经常处理复杂的人际关系问题。