第9章营造相互分享和学习知识的氛围
学习知识的氛围
我们经常谈到“知识”这个词，比如“知识员工”。好像它是“学习”的代名词，因为显而易见，不学习就没有知识。其实，并不尽然，当我们谈到在组织中如何管理日益增多的专业化知识时，“知识”和“学习”之间的区别就很明显了。“知识”是结合某一特定领域的技术和经验的载体。学习是获得知识，并把它们结合起来运用于工作中的一种能力。
结构资本是将知识传播出去的最好途径。它虽然能使你很快获得知识，却并不能保证知识能被很好地“学习”。只有员工自己能将知识转化为学习能力。所以员工获取知识对于充实公司的智力资本非常重要，但只有当学习真正做到“快速”而“深入”
时，才会真正地有效果。下面我们分别谈谈这两点对组织的意义。
快速学习
阿·德·纪思相信“比竞争对手学习速度快可能是惟一的持续竞争优势。”皇家壳牌公司不仅是一家专业历史的公司，而且下载
也是为数不多的对7 0年代的中东石油危机做了准备的石油巨人之一．
你公司的核心知识可能最终战胜一切障碍，成为主流。然而，如果真的建成了，只有当它成为标准，得到普及，才有很好的作用。被滞后采用的知识不能创造价值，只有防止你失去更多。比如，AT M ( 自动柜员机)曾是一种竞争优势，那时，没有几家银行有它。现在它几乎无所不在，成为必花的成本。为了最大限度地利用你的智力资本，并不是要你有多少知识，而是看你在做生意时，是否能快速学习。
事实上，在智力资本方面的世界级顶尖人物胡伯特·圣翁奇(Hubert-Saint Onge)，用了一种有趣的有力的类推法。基于他们银行经验，他提到“浮动”概念。作为银行业务术语，浮动是指在一个账户上存储一笔钱和收回一笔资金来支付支票两者之间的时间量。相类似的，在一个新技术发明之后和它走向市场之前存在着一个“技术性的浮动”。较好的交流能力和生产能力已经大大缩短了这个阶段，尽管它的“组织性的浮动”
没有发生相应的改变—组织对新技术走向市场的反应时间。
他相信这些不能缩短组织性浮动的组织不能在这个信息时代生存。
加快速度的需要改变了组织如何学习的动力。这就如同汽车和马。汽车不仅是比马快—它的速度和多样性已经完全改变了我们的社会。能够很快地到达遥远的地方使人们可以到郊区实现自己买房的梦想。我们对社会的感觉已经从确认一天内一匹马能走多远转变为今天考察汽车的速度。城市内部的问题也是使人们开发汽车以期利用多种路径离开工作场所的部分原因。
速度的改变不仅仅是在地理方面，而且是在我们的生活方式方面，因此在组织内的学习也要有一定的速度。我们仍然不能预料未来将发生什么改变，但这些改变一定意味深长。而且它们一定是从提高在组织中的学习的整体速度开始的。
深入学习
学得快，还要学得深，这里的“深”不同于知识的深。知识深是指在某个专业领域内对某个问题有深入的见解。公司必须要有专家。深入地学习，则是指我们学习的方式，主要讲怎样让员工们能想到一起。
举个例子。我认为职务越高的人的意见越正确，于是，我总是顺从办公室里职务最高的人意见，好像我自己不可能提出与他们意见一样好或者更好的建议。这时候，最好的办法就是，那个职务最高的人说：“我觉得每个人都有很好的主意，我并不一定总是对的。”这样说，有时是有用的，但我的推论是职务低于我的人的意见没有什么好听的，这样就切断了自己向大多数人学习的通路。
另外，设想常常被定义为某种我们尚未了解的事情。只有鼓励员工用表层学习的方式学习，才能知道这种方法是否正确。还记得“挑战者”航天飞机的灾难吗？灾难源于科学家和工程师们在灾难前就清楚的O型圈的错误。精确的程序并不能阻止人们出现错误和预防灾难与危险。我们关于如何学习和如何分享知识的设想也可能不同。
如何知道学习的过程遇到了障碍
表面上看起来，理解和行动之间是不应该有任何延迟的。这就像我们看到红灯就停车，这种反应太简单，我们根本不需要延迟。
但现在我们是在讲学习和分享知识，这就可能使理解和行动之间有了延迟，员工们体会到了“威胁”。如果我提出一套新的产品制造法，要求员工行动和思考都必须加快。我一提出来，必然导致各种各样的恐惧和不安。如果我想不了那么快，怎么办?
质量会受到影响吗?我们还能做得好吗?为什么我要接受它?这些威胁主要表明为三种方式。
. 这不是真的。
. 就算是真的，对我们也不适用。
. 就算对我们有用，我们也做不好。
这不是真的
经理们在看到对员工调查的结果不积极时通常会这么反应。
一般地，他们的第一个反应是攻击数据收集的方法、收集数据人的动机、问卷本身、人们是如何填写问卷的(太少了—这不是个有效的样本；太多了—也并不有效)，如此等等。有时他们的抱怨是合理的，但更多的时候并不合理，这是一种否定新知识获得的方式。
就算是真的，对我们也不适用
员工接受了第一步之后，他们就会想：好，这是真的，但它对我一点用都没有。通常，反对意见就会说：我们的市场不同，我们的员工不同，我们的客户不同，我们的领域不同或行业不同，我们面临的问题是不一样的。比如我们举的例子，可能有人会说“在小工厂这种方法好，在这儿不行”。或者“我们的员工太老或没经验”。他们可能是对的，但你得想想如何让这些经验能适应你的公司，还有，员工们习惯了批评新的知识，这就表明，“我们不需要接受经验或改变自己的想法，我们的业务就是这样的。”
就算对我们有用，我们也做不好
有时，不能用上两条理由来抵制新的计划，我们就会想到这条理由。如果我知道要去了解这个新的方案，却并不情愿或者公司的奖励制度让我不能听从专家的意见。那么我可能最后还是会拒绝它，我会说：“我知道这个方案过去很奏效，但在试用之前我们还要好好地改善一下。”这样对待新知识的态度还不十分坏，却很低效。
如果我们有足够的时间和空间，可以有最优的方案，然而，成功有赖于适应环境的速度，这种从头开始重新发明的方案就不合适了。
无论如何，不改进，直接学习新知识是会遇到很多障碍的。
为什么学得慢
为什么员工做事总是既无效果又无效率。为什么总是有这么多消极抵制？这源于我们每个人都无法逃避的现象，就是哈沃德( H a r v a r d )和迈克·金森(Michael Jensen)也认为，人们的行为并不总是合乎逻辑的，也并不总是经济理性的，大约有一半的时间，人们的行为遵从PAM(Pain Avoidance Model)模型，直观地看，我们知道这是对的。比如，长远地看，经常去看牙医对我们的健康有好处，但我们总是忘记这样做。我们不会马上告诉员工他的报告很烂，而要让他多花一些时间去改。如果使用新知识会很不方便，并导致混乱、痛苦的局面，我们就会总是沿用原来的。
有时我们行为有逻辑并充满理性；而其他时间，我们的行为准则却是在避免这种失去控制的痛苦，避免发现个人错误，避免改变自己的世界观和改变自己。有趣的是，在你的组织中，这种烦忧越多的人往往是最成功的人。在《哈佛商业评论》的《教聪明人如何学习》一文中，奇瑞思·阿瑞思(Chris Argyris) 指出，聪明人往往因自己是专家而骄傲，因为他们付出很多努力和代价，才学到现有的知识，于是，他们不愿向他人学习。
另外，专家们也很少有从失败中学习的经历。事实上，他们经常努力去避免失败。他们认为这是“养精蓄锐”或“坚持自己的观点”，但这也会导致学习时的保守态度。所以当事情变得越来越糟(这出乎他们的预料)时，他们不得不从经验中学习。他们并不擅长这样做，他们否认事实、曲解批评、指责他人。“不是我，是那个无能的同伴，你非要我和他合作!”用尽所有的方法，避免知道自己还有错误、自己还需要学习的痛苦。
于是，学习的一大阻力就来源于，员工在避免失去控制和知道自己能力还需提高的痛苦。学习新知识对组织是有益的，如果我们放弃陈旧的观念，换个角度看待自己，它就不再是一件被强迫的事。
等一等，我的员工都愿意学，我也一样你可能正在思考，“有什么麻烦了?为什么上个星期我们刚学习了解决冲突，同时也有大量时间学知识。”许多情况下，学习既轻松又有趣。这太好了，但就像大多数事情一样，是否使用新知识就取决于你。
通常，新知识要快速被融合入组织才能成为竞争优势。
比如，我们的工作要从打印改为网络。我们使用打印机的技巧、寻找目标顾客等，现在再也没用了，我们要教人们如何浏览我们的站点。
如果员工能够选择他们学习的内容，或者甚至选择是否要去学习，他们这样做的可能性会减小。然而，当我们要求他们必须学习某种知识时，他们的抵触情绪就会加大。你的工作就是劝说他们，让他们相信这就是他们自己的兴趣，这项工作是一项巨大的挑战。
变化的三个阶段
面对学习的阻力，你能做什么呢?你可以在以下三个阶段中帮助调整学习气氛，这三个阶段是不能超越的，它们是认知( a w a r e n e s s )、鼓励( i n v i t a t i o n )和要求( r e q u i r e m e n t )。
表9-1 学习中的三个阶段
阶段1：认知阶段2：鼓励阶段3：要求. 解释重要性. 培训新的行为模式. 提升或奖励向别人学习. 解释学习的内容. 教导的员工
. 修改奖励制度. 惩罚不向别人学习的员工窍门和任务
在这三个阶段中，你一定要相应地调整你的方法。举个例子，你是会计小组的主管，管理公司各个部门的账务。他们业务相对独立，每个人都有各自的做事方法。然而，你希望他们用一种平衡记账卡(balanced scorecard)，甚至你希望全公司都用这种记账卡。其中乔治是这种记账卡方法的专家，其他人都用的是传统的方法。
第一步：认知
这一阶段你要做下面几件事。
. 与战略目标相联系
介绍这种记账卡，帮助员工理解对公司和对他们自己都有哪些好处。等大家理解了重要性之后，乔治可以做一个简短地演示。
. 讨论
别以为你演示完之后，大家就会老老实实跟着你。多数情况下，他们会说：“很有趣，有一天我一定要用它。”其实你已经说过你希望他们马上开始用。还需要散发一些关于这个方法的文章，供大家讨论；从其他使用平衡记账卡的公司请人来，或者直接问：“现在可以用平衡记账卡了吗?”
. 安排你的专家到好的项目
要把乔治调到最保守的另一个会计露丝的项目中，他可以领导或帮助露丝的项目。露丝可能会不喜欢，但你要坚持这样做，至少要让乔治能明正言顺地向露丝提供他们的意见。
. 不要否定过去
当你让人们用平衡记账卡，员工们可能会想你是在暗示他们原来做错了，或是做得不够好。你要强调这一点，并反复告诉他们：“我们一贯做了非常好的工作，但我们要继续努力为顾客服务。推广平衡记账卡就是一种办法。”
. 要知道有人会指责你偏袒
尽管如此，其他人还是会指责你(或者更糟，有人心里想，嘴上却不说)，说你偏袒乔治，说他可能要娶你的妹妹了，或者其他的事情。这是为了否认新知识有用的最普通的做法，像这样给你和乔治施加压力比起让他们自己改变想法和做法要简单得多。正如约翰·肯尼思·盖伯瑞思(John Kenneth Galbraith)有一次说的：“每个人都在改变自己和证明不必改变自己之间犹豫”。因为人们会极有可能认为你偏袒，却不说出口，所以你要对其他人做得较好的工作加以注意。最终，人们认识到将新知识植入公司的重要性，疑虑就会消失，但不要因此就不再鼓励他们采取新方法。
认知阶段的长度
对这个问题，没有明确的答复。这一阶段的长度有赖于人们理解“为什么”他们必须要变化，这种变化对公司有多重要，以及人们的抵触情绪的程度。惟一明确的答案是：这些阶段都比管理者想像得要长。
管理者常常认为他们只需向员工解释一次分享和学习的重要性，员工们才会知道。在一些小的、不重要的事情上，可能是对的。
但如果学习有时会有一连串的反应，就不是对的。比如：那不是真的，就算是真的，对我公司也不适用，就是对我公司适用，我们也不能把它做好等。你就得不断地重复你的意思，再多想一些办法。
重复次数会远远超过你的预计。如果员工持反对态度，他们只能听到你所讲的支持他们观点的那部分内容。如果你想让他们改变想法，你就得不断地解释，以保证他们能贯彻完三个阶段。
阶段二：鼓励
员工们明白必须要学习新知识以后，你要鼓励他们，有下列的方法：
. 用新的技巧训练他们
这一步骤很明显，让乔治帮助他们使用平衡记账卡。
. 要对专家进行培训
虽然乔治可能是使用平衡记账卡的天才，但他却不一定是个好的教练。如果真是如此，向乔治分派任务之前，最好先和他谈谈。要指出新知识对其他员工来讲可能会很难，他如何处理这件事，差异会很大。建议他讲解平衡记账卡的一般用法，而不要专门去用平衡记账卡与一般方法相比的差异和优点。要不断地对乔治进行培训，直到他成为你培训员工的一个得力工具，而不是引起员工反感的人。
. 订一些规矩
如果员工们感到在学习的过程中会有损失，他们会抵触新知识，在乔治和其他会计一起工作之前，要公开地讨论一些协议，比如：
由谁负责？是由露丝教会乔治，还是乔治帮助露丝？下次你如果再有重要的任务，你派给露丝还是乔治？你要想好在新的环境中，什么是至关重要的？
由谁决定学习新知识的方法。露丝是否要按乔治的指示去做，或是由她自己决定在哪里使用新方法？另外，如果由露丝取得控制权，你将提供她使用新方法的机会。
我能说“不”吗？即露丝可不可以拒绝使用新知识。在创新阶段，我认为是可以的。此时，人们应该有选择谨慎观察的权利，等到有成功运用新知识的先例后，人们也许更乐于接受新知识。
. 新知识面前人人平等
事实，所有的工作团队中，都有些人因为有专长，地位比别人稍高一些。他们在项目中有领导地位，对团队的发展方向也有更多的影响力，但除非这个领导者也具有新知识，不然，你就要改变这种状况。因为乔治有新知识，他就要在这次的新项目中起领导作用，而不是以前的那位专家。
管得太宽了，这是学习新知识的另一大障碍。但在一个对新知识开放的环境中，大家都清楚，项目的领导权需要给最懂行的人是十分有益的(这并不意味着很容易做到)。
. 使用兰克·施乐的方法
兰克·施乐(Rank Xerox)让员工不要因循守旧，他们鼓励员工用新知识。等员工们有了一些经验之后，他们在接下来的步骤中加入他们自己的方法和改进。如果你能让你的小组达成一致，这是一个可以一试的好方法。它让员工信任他人(这次是乔治)，不再奢望只知道方向而不去做就能获得进步。它可能奏效，也可能失败。如果抵触太大，这就不是一个好方法；如果员工很开放，这种方法会很有效。
无意识的胜任
有意识的胜任
有意识的不胜任
无意识的不胜任
图9-1 学习新知识经历的四阶段
. 使不胜任正常化
为学会新知识，你必须经历四个阶段：在第一个阶段(无意识的不胜任)，你根本不知道你不懂的东西是什么。我们可以就开车进行讨论。在你很小的时候，甚至不知道车的存在。下一步，有意识的不胜任，这时你努力希望获得知识。
当你第一次坐在方向盘前，你不能控制车的方向，路面繁忙的交通状况把你吓坏了。在有意识的胜任阶段，你能在工作时使用新知识。
比如，你可以全神贯注地在高速路上行驶了。然后，最后一个阶段，无意识的胜任，你可以一边给朋友说话或听音乐或打电话，一边开车。开车已经是你的一部分，你不用去想，就得心应手。
我们总是希望达到最后一个阶段，但我们必须经过前三个做得非常糟糕、极不舒服的时期。作为年轻人，这些只是学着适应社会的一种方式。一旦我们对周遭的世界有所了解，我们就会有先去更多地了解世界的愿望。
作为一个管理者，你要帮助员工认识到他们现在暂时是不胜任的。一种方法，你说：“如果这很容易，我们早就做了。”或“现在谁也做不好。”这些都暗示员工，你认为在这样好的课程里暂时不胜任并不是一件好事，而是应该引起重视的。对做得好的地方进行表扬也很重要。刚开始开车的时候，能不走偏，就很好了，尽管你走得很慢。类似地，在管理中，你可以说：“我想，我们真是有了很大进步。”或“老天，这比我想像的困难多了。”
你可能没有意识到获得新知识是一个挑战，比如，平衡记账卡，但是你能意识到你正在向更多的管理事务挑战。
. 改变奖励制度
很显然，员工试图猜测甚至怀疑他们的学习行为是否能受到奖励。奖励不一定是金钱—你的赞赏是更有效的鼓励。把赞赏奖给那些把新知识快速融进他们新的项目中的人。你可以改变你奖赏的方式。如果分享信任是重要的，那么你的奖励就面对团队而不要面对个人。鼓励分享和学习非常重要，我们要在第11章用一整章篇幅专门讨论。
在这一阶段，你正在建立一种环境，使员工知道为什么学习新知识和一步步地把新知识融合到他们的思想里。
第三阶段：要求
大多数人会在前两个阶段就学会新知识，但还会有极少的人不能或不愿意学习。有时，这种抵触来源于他们自身的个性—当他们学习的时候，他们对自己不懂新知识的样子很厌恶。其余的时候，不管怎么苦口婆心地与他讨论，他都不相信公司选择的方向是对的。还有的时候，这种抵触是他与工作和同事之间的其他问题的表现。不管原因如何，别人都学会了，他还没有转到新方法上来，这种人需要你的帮助。
如果不这样，就会出现几件不愉快的事情。第一，这几个反对者绝不会用新方法做事，你就也不能在全公司统一使用新方法。
第二，更重要的是，你给其他人发出的信号是，是否学习新方法并不重要。于是，当他们从有意识的胜任迈向无意识的胜任的过程中，如果遇到困难和挫折，他们就会放弃自己的努力。因为这不是重要的事。如果你不愿回到老路上，你就要告诉那一小撮人，他们必须改用新方法。你必须与他们直接面谈，坚持自己的意见，最后，还可以惩罚他们。
. 直接面谈
面谈不是最好的方法，但能保证事情不会发展到最坏。让我们来看看珍妮特是如何同意用新方法的。
你注意到她的报告用的还是老方法。你们的对话大致是：珍妮特，我有你的一个报告，我们谈谈好吗？
好啊，泰德，这个报告怎么了？
我看到你的报告用的还是旧格式。
是，泰德，我知道我们要用平衡记账卡。但这种方法对这客户并不合适。
为什么？
他们是大客户。
又如何呢？
我知道记账卡也适合，可..就是不对。
上次开会我们决定了都用平衡记账卡，那时你也是同意的，对吗？
是。我想我下次记账时，要用它。
是朱尼珀( J u n i p e r )产品项目吗？你下次用它是吧？
一定。
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
人们常常有种偏好，直接面谈，就是把对手打翻在地。根本不对。从上面的例子你就能看出，你给珍妮特一个下次机会，给了她一个台阶，这就很好。你得到你想要的—你知道她没用新方法，你告诉他，这可不行。这就是你现在该做的。
. 坚持
有时，直接面谈也不解决问题。以前承诺的都不算数了，下一个报告还是老格式，或者只是标题改了个新格式，你就要和她珍妮特，朱尼珀产品项目进行得怎么样？
很好，没问题。
我看到你用了一些记账卡的工具。
是啊，我是这样答应你的。
我在想，你为什么不全部都用它呢？
我觉得不需要。
你看，你现在的报告和过去的没多大区别。新的报告就是旧报告的翻版。
它们好像不适用。
珍妮特，有一个问题：一方面，你同意用记账卡；另一方面，你用的方法和旧方法没多大分别，为什么？
没什么，只是我想，对这个报告，这种方法不是最好的。
上次你可不是这样讲的。
情况变了。
比如什么情况？
比如我太忙了，我没时间把报告弄得很漂亮，用旧方法更快一些，朱尼珀看了报告很高兴，这不是很好吗？
你：那只是我们工作的一部分，但我们也要用一种对我们自己最有利的为顾客服务的方式。平衡记账卡就是我们决定要用的方法。
再谈，谈话要成功。
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
我只是不明白为什么老方法不行。
珍妮特，这一点我们以前讨论过了。你知道原因。我要你的保证。
知道了。
你用什么来保证呢？
你不相信我？
上两次你都答应我，但你什么都没做，所以我现在要你拿出保证来。
我会做别的，别担心。
我觉得还不够，你能想出让我放心的办法吗？
你想让我每天向你汇报吗？或者是定时向你汇报？
不。但我想到两个法子。你和我坐下来，从头开始学习，或者让乔治帮助你。
我不愿乔治来插手我的工作。
好，那么我们两个星期检查一次报告进展状态，好吗？
我想这太浪费时间了，我会做到的。
对不起，珍妮特，这样做，我会感觉好很多，两个星期，我要看到你和你的客户一起做的报告计划。
好，如果你愿意。
你一旦给了员工一次机会，他们却没做到，你就可以向他们要求一些证明。这一次，他们会给出保证。否则，你就会陷入永无结果的直接面谈的循环中。这时，珍妮特的保证好多了，但也珍妮特，我们谈谈朱尼珀的报告。
我想你会的。
你还是在用老方法，我们已经决定要和客户商量之后，改用新方法，这样，我可不能接受。
看，泰德，这种旧方法—你认为的—很好用。我们不能为了变化而变化。
我知道你对新方法有自己的意见。但这是公司未来做事的统一方法。
我觉得这是在浪费时间。
我这样想我很生气。我已经给你最大的限度让你与公司的方法相适应，我将在公司的所有项目中推行这种方法。
珍妮特：这是什么意思？
你：就是说，从现在起，我不能再让你在项目中做领导了。
你必须和其他的会计一起工作。
珍妮特：什么!我已经当了三年了，你知道，我一向做得很好。
你：是，那是用旧方法。不是用新方法，我看不出，你愿不一定她真能做到，你还有需要做的事。
. 惩罚
这种手段不能常用，但时不时得用一下。有时，你要对沿用旧方法的人不断地予以惩罚。
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
意朝我希望的方向努力。
珍妮特：这太不公平了。好吧。如果是这么重要，我下次做好。
你：对不起，珍妮特，你以前也这么说，但却没有丝毫改变，所以，下一份报告，斯坦莱特( S t a n l e t )项目准备给鲍伯!
他才来一年!我可不能围着他转。
一年内他已做了4至5份记账卡了。他这方面很熟练。
珍妮特：
你：
看来，你和珍妮特不会达成一个双方都满意的结果了，如果这很重要，你一定要表明，改变她现在的做法绝不是她现在可以选择的。接下来，可能有两种情况。珍妮特也许会刁难鲍伯，如果她在项目组里阻碍工作，你就要彻底地把她调开，也有可能这次的丢面子使珍妮特明白了，她必须有效地使用记账卡，如果她做得好，你还可升任她做领导。不管结果如何，你必须有原则，如果新知识很关键，你要在全公司推广，你就一定要坚持让每个人都用它。
员工们可能会服从你，但别指望他们会喜欢新的知识管理者都明白，多数工作都有赖于员工和管理者协调的关系，才能做好。于是，他们总是不愿采取这最后的步骤将这种冲突显现在桌面上。就算他们最终这样做了，他们也会花时间让员工去喜欢这种新的知识。这种情况，经过了认识和鼓励两个阶段之后，可能不会出现了，你坚持让他们服从你，你却不能让他们喜欢它或者甚至看到它的公正。所以，在其他的两个阶段，你要尽量与他们达成一致，但在这个阶段，不行，你能期望的最大结果就是他能服从你。不是选择，这位员工可能在其他地方会更开心，但更重要的是要显示你的决心：每一个人都要做的。所以希望他们不仅能去做，还希望他们很愉快地做，从此证明你自己总是对的，另一方面不要报太大希望，搞得自己紧张。
三个阶段中可能遇到的问题
你让员工了解为什么要学，学什么并在此过程中帮助他们，最终让新知识成为公司做事情的必要条件。这过程看起来很普通，但是当组织真正推广新知识、新方法时，他们常常不经过三个阶段，他们的行为有两种类型：直接跳到第三步，或在第一、第二步绕圈子。
跳到第三步：强制要求
他们的初衷就是“胡萝卜”加“大棒子”。他们要求：“你必须投资你的智力资本否则..”许多公司都是这样，但是我想说“他们的愿望太急切了”。他们不知道两件事：人在变化的时候总是很恐惧的，所以人总是学得很慢，不管要求得多么迅速，这两点是一定的。为了让员工和企业文化真正地转变过来，必然要有一段时间，让员工排除威胁和不方便的感觉，对新知识进行思考。花一段时间转变自己的行为，将新知识融入自己以前的观念中，让自己从学习中受益。如果这段时间足够长，信息和支持足够多，大多数人在这两个阶段就能有所转变。对这个适应期，大多数公司的反应是如果要保持竞争优势，他们提供不了这么长时间。但是，记住：. 就像你不能强迫员工交出他们的思想，你也不能强迫他们学习。虽然你希望他们进展得快一些，传统的激励手段却不起作用。
. 公司的愿景被你的全面质量管理、授权、团队合作等许多需要员工学习和改变的革新打乱。公司成功的机会很渺茫(有7 0％~ 8 0％的失败几率)，而且要花很多时间和精力处理这些革新带来的麻烦。这些麻烦所起到的正面效用和负面效用看上去是等同的。
. 对我们自己最有利。虽然给大家留一段时间是很重要的，但却不能一刀切。任何大的变化开始时，总是有几个很积极的人，先和他们一起工作，这能使你在大家都转变之前，保持正确的路线。
这就像你赴一个已经迟到的约会。你希望尽快到那儿，但如果你开车开得太快，可能最终会出车祸，根本到不了约定地点。
另外，你还会受伤，需要时间愈合伤口，又耽误了更多时间，所以，并不是你付不出时间，而是不能不付出时间。
在前两阶段中徘徊
另一种经理是那种精益求精的类型。他在前两个阶段很出色。
他认为，提倡重视智力资本就是单纯重视它；理解了变革的意义就是在变革了。他们热衷于做事，而不关心结果。有些公司因为没能意识到他们必须进入第三阶段，结果，虽然在第一二阶段做得非常好，最后却仍然失败了。
虽然大多数员工在第一二阶段就能跟上你的进度，认识到学习的重要性，开始认真学习，但是，还是有少部分员工不愿学或学得不好。这时，必须让所有的员工遵从同一标准。如果允许有一部分或一个员工停留在第一阶段或第二阶段，变革就失去了意义，你等于告诉所有员工，变革并不重要。
但是，如果这些新的内容很重要，你一定要将它植入你公司的企业文化中。也就是说，和其他企业文化一样，你要规定相应的奖惩措施。如果没有这些措施，让一个人有所变化真是太难了。
除非你要求的变革非常彻底，不然人们就会转向他们熟悉的老方法或者觉得你要求的不过是暂时的而已。
一种行之有效的方法就是对做的不好的人加以惩罚。惩罚的手段可以强，也可以弱，这取决于你的要求和被罚人的行为。可资本中人的因素
能你必须惩罚那些用假话搪塞你、拒绝任务、不安守岗位，甚至从公司跳槽的人。这些行为的是非很难评价，经理人员如果纵容了这些行为也可以理解，但是，如果你这样纵容了，你在第一二阶段的努力就白费了。
分享知识
这一章大部分谈学习时，都基于这样一个重要的前提：你的部门中有一个专家，你的任务是让小组的其他成员接受知识。但是，很多时候，情况不是这样。不是不愿意学，而是没有人教。
我们曾讨论了，如何让知识传播。现在的问题有些不同。现在你知道有的人的知识对你的团队非常有用，但是他却很保守，不愿和大家分享。他好像掌握了别人无法理解的神秘知识，成为公司中的特殊人物。这样其实并不必要。他封锁自己的知识其实减小了他对公司的影响。为了让你的专家分享他的知识，你必须理解他的想法，然后做他的思想工作。为什么保守这些知识对他这么重要？如果这让他感到自己很重要，告诉他，做一个教练也会很有成就感。如果他认为自己有独到的知识，才会使价值增值，那就要向他讲解，改变他的价值观，让他认识到分享比保守能带来更多价值。要对他的分享行为大加奖励。
知识员工的特点决定了，除非他们自己愿意，你不可能让他们把知识吐出来。所以你必须说服他们，分享比保守更有效，不然，你不可能成功。
如果你不能说服他们，你必须再想其他的办法。如果只要你已经在第一二阶段做了足够多的努力，你可以请来一个专家分配给他一些短期的任务。你自己的专家就会想你没给他机会。这样可能会使你不受欢迎，但如果知识很重要，你也没其他办法。你的专家会怎么想，谁知道呢？
这些办法不一定有效，但如果你的部门有不愿与大家分享知识的员工，你又需要这些知识，你必须要找到你的解决方法。
整合的速度
如果你刚开始鼓励员工分享知识，第一阶段花的时间可能会比你想像中要长。就像学习其他任何技巧一样，员工也需要练习如何才能快速有效地学习。当你的部下们能做到快速地获取知识，运用知识，你就具有了竞争优势。而你的竞争对手们还要花相当长的时间在你走过的路上摸索，这是很艰难的过程。要有耐心，否则会欲速则不达。
小结
要做的工作很多。许多经理人总是劝告员工：“方向一致”，“我们在一起努力”等。如果说一说就有用的话，我一定第一个加入这个行列。但是，仅仅靠劝告并不能起到作用。口号并不能创造出学习的环境。让你的员工明白在组织中融入新知识的重要性要靠长期一贯的工作。你既是一个设计者又是一个教练。刚开始时会很艰难，但是，一旦形成习惯，你的效率会大大提高。下一章介绍另一种提高效率的方法：团队的合作。
本章要点
. 组织融入学习的速度是组织发展的关键。
. 学习既要快速，又要深入。
. 如果员工怀疑学习的正确性、适用性，那么新知识学习可能不会发生并希望重新修改新知识。
. 为帮取员工更好地学习，管理者要带领员工通过学习的三个阶段：认知、鼓励、要求。
. 不能做好三个阶段的工作，会导致学习失败。