第8章让人员和知识自由流通
让我们来编一个有关智力资本管理的剧本。网上装有一本技术名录。一个与你同级的产品经理提娜( Ti n a )从这本名录上查到有个人可以帮她做网上营销，这个人是你的下属福瑞德。于是提娜与福瑞德联系，问他是否愿意帮忙。福瑞德在向你汇报这些情况时，他很高兴，因为提娜的产品在市场上行情不错。
但是，当福瑞德兴高采烈的时候，你却在想，如果大家都像提娜一样使用你的人力资源，你自己的部门任务如何能完成。基于这种考虑，你觉得要阻止福瑞德替提娜干活，至少要尽量减少这种入侵行为。
如果你这样做，福瑞德的才能就被封锁了，组织不能使用福瑞德的技术，使之收益最大化。提娜知道福瑞德有能力却无权得到他，因此，知识传播就被禁止了，因此用于建造这种组织结构的钱算是白花了，因为这种结构不能创造价值。成功地运用公司的智力资本的关键需要将人员和知识在各部门共享，这与以前的习惯完全不同。但当管理者的需要与组织需要不相吻合时，这种共享就不能奏效。本章将平衡这二者的需要。
考虑老板的要求
虽然你刚听到提娜的要求时觉得很好，仔细一想，却开始犯嘀咕：
. 我要完成我自己的任务；
. 福瑞德在我的权力范围，是我的下属；. 我的权力被剥夺了，我失去控制权了。
让我们谈谈如何对付每一个问题。
我要完成我自己的任务
你的员工编制是根据你的部门任务进行安排的。一般情况下，你都会很忙。但如果你真地鼓励知识的自由传播，你还是可以想出一些办法。如果你告诉福瑞德为完成本部门任务，你不能放他，他也许会反驳你：
. 我一边做提娜的项目，同时也保证定时定量完成你的任务。
所以，没有冲突。你给福瑞德一些祝愿，他就走了。但是，如果你没那么宽宏大量，挑剔一点，你会想，如果他用业余时间为提娜做项目，为什么不为我做项目？更重要的是，如果你的上司知道你就这样把下属借出去，他会不会想，你的部门不需要这么多人？这些都是很现实的问题。
你会说，“好，福瑞德，如果你有足够的时间，我们部门还有好多任务没完成，为什么你不做呢？编新产品目录，整理你的学习课程，或帮我订下一年的预算？福瑞德被叫去做他自己喜欢的项目，那可以扩充他的技巧，证实自己的价值。你却让他做你的文字工作，你是不是有点太贪婪了？如果福瑞德愿意，你也相信他能按时完成任务，还有什么问题呢？
你的主要顾虑是第二个问题“我的老板会怎么想？”我在接下来的章节详谈如果组织设立了与知识管理相适应的规则，将不会出现这个问题，你的老板会很欢迎这种做法，至少会支持。但如果身处一个不重视智力资本的企业，那你怎么办？当然，如果你的老板这样想，你应该小心点。向他解释尽管你常把人借出去，但这些专才对你来说如何重要。然而，这样的说法可能不起作用。
如果那样的话，你就应直接了当地告诉福瑞德，告诉他真实情况。
你：这听起来像是一个好计划，你保证能把每件事做好，包括提娜的项目？
福瑞德：当然。我最近很走运。S C O M和Ly t e c h 项目的有些相似。我不需要花太多时间就能解决。
你：好，我很希望你去，但我担心老板的想法。
福瑞德：什么意思？
你：昨天，玛吉跟我开玩笑，说从我部门到别的小组去帮忙的人太多了，我觉得她是认真的呢。
福瑞德：你没告诉她提娜的项目是多么有意义吗？
你：当然说了，但她已经告诉我在外做项目的人数。
福瑞德：她认为那样不好吗？
那是她的意思。但是，我想，我们应该把事情放一放，等我问了她再决定吧。
你是说，我不能去提娜那儿工作？
你能把事情放一放吗？那样可能好些。
当然。可是提娜会不高兴的。
我知道，但我能做到的就只有这么多了。
你：
福瑞德：
你：
福瑞德：
你：
最重要的是，你与福瑞德进行了沟通，你希望他展示自己的才能，但你需要他能为每一个人工作。一般情况下，他会同意你的建议。
. 如果现在的我的任务能缓一缓，我就能有时间完成提娜的项目。
如果你认为福瑞德的工作推迟一点没有关系，你可能会同意他参加提娜的项目。不然，你要与福瑞德进行以下沟通。
你：你要求S C O M推迟一个月？我还不知道呢。
福瑞德：没问题，我曾和罗吉关于S C O M进行过谈话，他说没问题。
你：真的？上次我和他谈时，他说S C O M项目现在很忙。
福瑞德：没错，但他知道提娜的项目的重要性。毕竟，只推迟两个星期。
你：四个星期! 这很重要。
福瑞德：但是提娜的项目很重要，能参与这种项目真是太好了。
S C O M也很重要。事实上，因为它能提高对现有客户的服务质量，而提娜的项目是针对新的目标顾客，所以它更有用。
福瑞德：那好，我承认，S C O M很重要。
你：是，客户至上。我们该先做对此有益的项目。
福瑞德：我同意。但是，我想的提娜的项目具有战略意义。
你：我并不是让你放弃。你能等S C O M结束后，再做吗？
福瑞德：提娜现在就得做，才来得及迎接销售旺季。
你：我知道这不是最优决策。但我找不到其他办法，你能吗？
你：
你必须清楚决策是怎么做出来的。你是基于公司的目标和价值做决定的，如果你总是以这种方式做事，员工们最终都会知道，你的决策是公平有理的，而且，他们会认为，就在他们现在的岗位上，他们的智力资本充分发挥了作用。
. 如果放弃现在手头的项目，我就能去做提娜的项目福瑞德可以做S C O M，也可以做提娜的项目，但不能同时完成两项。面对这两种选择，还是用公司的价值来衡量两个方案的优劣。你的边际效益可能就是两个项目之间的差异。如果两个项目都很好，也都符合公司的战略方向。那么哪一个更值得做？如果你的回答不同于福瑞德的心思，他不会爽快地同意你。尽管他不同意你的分析，但如果你显示出你对他的意见已进行了充分的考虑，并不是突发奇想，而是为了公司的目标，一般情况下，他能接受，然后把该做的项目做好。这样做，可以保证福瑞德做好手头的项目，尽管他更偏爱一个新项目。
他是我的下属，就该听我的
如果你这样想，就有两个问题值得你好好思考。其一：能否让和你平级的同事看起来比你更成功？当然，这和公司的奖励制度有关，下一章将详细介绍。如果你的部门负责的是这方面的专业知识，就会产生第二问题。比如，你的小组负责公司的网络商务集体。这个项目就是你的所有资源和全部工作。如果像提娜这样的人总是对这个项目虎视眈眈，你的小组怎么完成目标？
不仅如此，你负责的公司的网络商务集体的优先性如何体现？
有太多的理由可以拒绝提娜。然而，提娜可能会有反驳意见：“我现在就需要成果，你们的成果太慢了!”或者，“你们做的方法错了，我们做法和你们不同。”或者“没人告诉我，要优先让公司的网络商务集体使用资源。”
我曾经负责一种服务产品的全国销售，每一个地区办公室掌握的资源至少和我一样多。但他们并不向我汇报，他们有足够的能力做好自己的工作，一开始，我甚至觉得总部都没必要存在。
但是，无论何时何地，我们顾客总是需要得到同样水准的服务。
所以，当我提出要统一管理所有的地区办公室时，他们都很礼貌地接受了。
于是，我就开始着手将地区办公室改成全国性的办公室。如果我知道某个地区正在推广我的产品，我就会派两个人(其中一个是总部的)加入他们的工作中。由此，这个刚起步的地区得到了他们想要的产品，同时，我们也有了一个全国性的办公室。
最后，所有的办公室看到把资源汇集起来的好处，他们也就积极地改造成全国性办公室，得到了他们缺乏的很多专门的知识，我也得到了接触更多信息源的机会，这是为使这些得到实施，我重新思考我的角色。不再说服地区间的变成全国性的，我直接设全国性办公室或将地区性的变成全国性的，我必须找到问题的关键所在。
如果你在这个过程中重新思考你的角色，你就能成为专门知识的焦点，大家共享你的资源。如果你用老方法(由一个人来控制)，你就不会那么走运了。但如果你对新的结构保持开放的心态，你就能运用自如了。
我在放弃我的控制权
通常，经理人员安排各人的工作。这种方法井然有序，但其实它相当浪费时间。因为信息要从最高端走到最低层。我们的员工多年建立起来的商誉，其实是靠更有效地做事情建立起来的，而非因循守旧。但是当你操作的时候，能让人员在组织中自由组合吗？这和一般的情况有区别吗？你从自己的角度考评提娜的项目的重要性。
由于你不像提娜一样了解她的产品，也不像福瑞德一样了解网络商务，你不知道这项目是否比你的甚至其他不同的网络商务更有价值。你说：“但总得有人做决定。”你对了，为什么不能是提娜和福瑞德一起做决定呢？你会想：“但是，如果我那样做了，我如何关注自己部门的目标，保证每个员工都在做重要的事呢？”都是好问题。我们已经对第一个问题做了回答，那第二个呢？
如果你已经帮助员工了解了环境是多么复杂(第3章)，他的工作和公司目标之间的关系，你就可以相信他可以做一个决策。
你可以问他：“这和我们公司的战略有什么关系吗？”如果能给出非常确定的回答，那说明他已经是想清楚了，不管你怎么想，他都会去做的。
鼓励员工自由组合的组织结构调整除了经理人，组织也需要做些调整，奖励那些鼓励员工组合的经理人。
在组织系统内增加弹性
为保证员工自由组合，一个组织必须要有一点“冗员”。这把你吓了一大跳，是吧。因为它听起来是不合常理，又低效。但这是真的，3 M公司就允许它的研发人员可以花1 5％的时间做他们自己想做的事。不管它们是否与公司的任务有关。而且，许多优秀的服务组织认识到员工的被锁定的工作时间，最多只能占到他们全部工作时间的7 5％。否则，每个人都大忙特忙，会使公司看不到那些能提供额外服务或新产品新的发展机会。
你希望员工善于学习，能跟上新的思想。你呼吁学习，却并没有真正学习。员工们需要相互交流，把自己的主意和几个志同道合的同事商量，如果他们不这样做，他们不能很好地学习和创新。
所以，也许以前我们错了。也许坐在计算机前的工作，对公司来讲，并不是最有成果的。也许在办公室转来转去，或伏在桌上乱笔涂鸦，聚在一起侃大山，也是非常有效的工作方法。也许缩短闲谈时间不会导致最优的产出，而增加闲谈时间却可以。好好想一想。显然，在某个范围内，你能变“浪费”为财富。这就要求一种具有弹性的组织结构，它才能培育出使你的组织想到一起的“智力炸弹”，这才是在今天的知识时代最重要的，所以，只要有可能，就要让你组织有一点“冗员”。如果不行，就要为大家准备经常性的聚会、咖啡厅，允许大家上班时侃大山，甚至谈社会热点，鼓励员工彼此之间相互学习。
奖励允许员工组合的经理人
公司要奖励那些完成了本职工作，又让员工自由组合的经理人。或者，至少不要造成经理人害怕员工自由组合，像上一节中看到的，如果你让你的员工组合，你的老板就把你部门的“富裕人员”带走。
但老板应该如何做呢？像奖励工作业绩一样发奖金吗？我们下一章将介绍奖金的正反两方面的作用。另一个好办法是在公司的业绩评估系统中，对经理人的这种做法予以肯定。可以发表通报大加宣传，让其他人员向他学习。当这些步骤实施时，如果大家担心帮助别人会使自己处于不利的劣势，会有些反面效果。
当然，你别指望一开始全公司就能有分享知识、相互帮助的氛围，但你如果坚持奖励这种与别人分享的行为，它就会最终成为我们的经营方式。
如果是员工自己提出调换部门，费用自理我们谈了很多关于让员工自由组合的事，但如果是员工自己要求转换部门时，应该用同样的逻辑思考。一家跨国公司有这样的政策：如果是员工自己提出调换部门，费用自理。
就算你要去的部门十分需要你，你也不便说是你自己愿意去。
你可以想像员工的新部门经理和那个想去他的部门工作的员工之间的对话场景：
经理：你好。比尔，波士顿的天气如何？
又下雪了，由于风雪，我今早迟到了半小时，我习惯波员工：
士顿的冬天了。
经理：你应该到这儿来，这里有温暖的阳光。
员工：
员工：
员工：
员工：
太好了，我愿意。
经理：这就是说，你愿意来亚特兰大？
不好说。你让我来吗？
经理：看你愿不愿意来。
你愿意让我来吗？
经理：我先问你的。
我不知道，..那你为什么问呢？
多么可笑的对话!人力资源的实践证明，阻止员工的自由组合并不符合公司的长远利益。
知识的自由传播
让员工自由组合是鼓励有效利用智力资本的重要手段，但并不意味着只有员工去到哪个部门才能贡献自己的知识。有时，大家都坐在各自的计算机前就交流了。有时，交流的障碍就来源于我们每天被严格要求的办公室生活。下面介绍一些鼓励知识共享的方法。
不竞争协议
尽管员工走了，有时公司还是希望他把知识留下来。于是，就希望签一个不竞争协议。这样做是为了设置苛刻的跳槽障碍，好像这样员工就不会走了，如果走，也不会将知识带走。虽然听起来有用，其实这种想法真是天真可笑。智力资本是不可能强制的，你把一个被迫留在你的公司里的人留住有什么用呢？而且，当他们离开时，也不能说让他们人走，却把脑袋留下。当然，协议规定他们不能带走专利、发明、或其他有形的产品。但却不可能不带走他们脑子里的知识。
在任何情况下，签这种协议都像是上了个假锁，骗自己而已。
你可以有一些有限的好处，比如，不让跳槽的员工将你的竞争优势扩散出去，但这些只是创新的基础，是知识本身。失去员工，你失去的就是创造新知识的能力，你可以再找一个人，但时间浪费了，机会丢失了，你还需要对新人进行培训，让他适应你的公司，以达到他的前任的水平。虽然通过协议你保住了知识，你已经在进入的速度上滞后了。
因此，尽管签订不竞争协议的方法是可行的，但终归是下策，真正的关键在于如何才能让员工和知识都能留下来。
非正式组织
一个非正式组织是指因为有相同兴趣，而聚在一起的一群人。
研发人员、工程师们因为有相同的兴趣爱好，相同的专长，都是知识工作的一部分，所以经常会组成这样的非正式组织。我刚毕业时，参加了这样一个非正式组织，其中的知识时代特征给我印象很深。老板告诉我因为我有心理学知识背景，希望我参加一次产品的重大革新。当我提出一些自认为很重要的观点，其余组员都奇怪地看着我。皇家荷兰壳牌集团的前计划部主任，阿·德·纪思(Arie de Gens)曾在他的一篇关于老牌企业生存之道的文章中提到，“只有几个创新人员，就想保证高水平的学习，是远远不够的，组织要鼓励创新人员与他人合作。”就像随便播种不能成为一个花园，随便雇一个创新人员，也不能保证组织的学习。
专家也需要在非正式组织中就自己的领域与他人自由交流，才能有更好主意。
为什么？派罗·奥图(Palo Alto)学院在一篇关于学习的研究论文中认为，学习主要是一项社会行为。我总是独自学习知识，但当我使用的时候才发现，最有效的办法是和同事们分享自己的创意。我们一起学习，才能学到更多；知识传播了，同时创新也产生了。另外，一起学习时，个人的知识变成大家的，模糊的地方通过讨论变得清楚了。只有这样，组织才能最大限度地使用自己的资源。
认识到学习对于组织的重要性，认识到学习是集体行为，就可以鼓励非正式组织的存在。非正式组织不是通过管理要求产生的，有时甚至是站在管理的对立面。比如公司的财务人员经常被派以分管各分部的账务，但他们仍然需要通过交流合作，来提高专业水平。尽管在组织结构上，他们是分开的，但在实际工作中，他们也会有多多少少聚在一起的时候。比如，午餐的时候。有时这种非正式组织的成员甚至还有别的公司的员工。事实上，跨组织而专业相近的人们的情况就更典型了。
非正式组织的产生是自发的，而它又是传播知识，产生创新的主要渠道，这对管理者来说这倒是个好消息。然而，在你期待你利用它之前，还要考虑它的其他特性。关于学习的研究所认为非正式组织是：
. 自愿的
. 没有明确的特别的目标
. 不能强制产生
. 只对自己负责
虽然你需要一个实践非正式组织来传播知识，产生创新，但你却不能指定他的成员和参与者，也不能指定它必然产生一个什么成果，它也不会向你汇报。所以，好消息就是，即使你什么也不做，它也会产生；坏消息则是，没有常规的方法让你对它进行控制。其实，托马斯·斯蒂沃特(Thomas Stewart)在他关于智力资本的书中写道：“组织的学习有赖于这些看不见的团体，但它们事实上对管理有习惯性的免疫力—事实上，管理会消灭它们。”
为培养实践团体，你可以做什么
所以，如果不重视而是任其自生自灭，管理者可能会扼杀掉实践团体这种知识和创新的源泉。听起来让人不寒而栗，但是，当你踌躇满志要管理这些非正式组织时，又好像注定会失败。你可以也应该做些鼓励产生有效结果的事情：. 从其他公司请专家。知识员工常常想了解在自己的专业领域中碰到的问题别人是怎么解决的。如果你建立一个基金，专门用来请专家，他们会很愿意到你的公司来，为你的员工做讲解。
. 鼓励公司外的人经常参加你的部门的会议。不要认为部门的会议就是为部门内部成员召开的，要在一些会议中请进非正式组织中的其他成员进行讨论，它的作用就好比头脑风暴。虽然有时会提到一些保密的信息，但有大量的信息是可以公开谈论的。
. 给员工一些时间，让他们去参加一些非正式组织活动。让你的员工积极参加非正式组织活动，是要付出代价的。允许他们用工作时间来为非正式组织做事，将会有一个有效的回报。
. 为非正式组织活动提供赞助，并不一定总是现金，比如借给他们会议室或为他们的聚会安排午餐。这种赞助并不会很花钱。
. 偶而为午餐或咖啡会议付费。当这些志同道合的同事聚在一起，就算是吃午餐或喝咖啡时，他们讨论的也是工作。这些费用全由公司出不合适。但如果他们交谈时总是谈工作，偶而你要对此进行鼓励，引导他们交流公司需要的知识。
. 在你自己的工作部门建立一个优秀集体。在下一部分，我们将关注将建立优秀集体作为一个潜在提高知识传播与创新的理念。
成为优秀的集体
优秀的集体是一个自认为在某个领域是全公司、全国或全世界最顶尖的人的组织。比如，一家咨询公司，它认为自己找到了一种最有效的Y 2 k问题的解决方案。在另一个公司，有一个分区财务部觉得自己能在最快的时间给公司里其他财务部门最好的建议。这些优秀集体不必特别去证明自己是最好的，只要自己这样认为就可以了。你给予了你的知识员工们最想要的，你因此而留住了他们。他们最想要的就是有趣的、有挑战性的，最前沿的工作。在这样一个优秀集体中，他们的创新能力、判断直觉、分析能力，能得到充分发挥。这样一个优秀集体有许多好处，你甚至可以解决你的招聘工作。因为大家知道你这里有最优秀的人，他们会主动到你这里来。同样，成为优秀集体增加了非正式组织成员进入你的部门的机会。如果你的部门成为当地非正式组织的焦点，那就是说，你已经吸引到大多的非正式组织成员了。这增加了非正式组织谈论你所需要的话题的可能性。因为你的员工在非正式组织中会发布自己现在正面对的问题和大家一起讨论。
所以，你如何选择工作环境？员工需要什么？事实上，他们的需求一点都不奇怪。他们自觉地工作，参与决策；做具有挑战性的工作和有趣的事。
我们已经讨论过给员工更多自主性和参与决策(第5章和第6章)，所以让我们再认真研究一下具有挑战性项目及有乐趣的工作。
做最具挑战性的项目
为了做前沿的项目，高科技企业的员工愿意跳槽，换新的工作。这是知识员工的特点，他们求知欲很强。他们希望能解决别人不能解决的问题，做别人从未想过的事。但大家都选择前沿的工作先做，就给经理出了难题。你不得不再次思考你的部门的战略。如果你的公司业务总是将一种方案反复使用，你就要考虑是否要在每一个方案中加入你的变化。如果你的业务总是与最新的知识打交道，那会让员工高兴。总之，你要让员工乐于为公司的战略服务。
由此，我想到一个问题，如果你的业务与前沿科技无关，前景也不明朗，你怎么处理呢？比如，在遗产管理系统上解决Y 2 k 问题的程序员，不得不做枯燥的、重复的、无技巧的工作。这时，你的部门如何做到优秀？你又如何留住员工呢？还是有办法的。
Y 2 K提供了一个极好的例子。每个地区都要保证他们的应急系统在2 0 0 0年1月1日时能正常运行。不然，因为超过计算机了能应付的范围，不能报告火灾，或者应急灭火设施不能起动。渥太华市解决这个问题时，一方面使用了奖金激励方法(一部分奖金要到2 0 0 0年以后才能给付)，另一方面，反复强调每一行程序对人的生死的意义。虽然任务枯燥，但每个人都被灌输了一种思想，即自己做的一切对解决这一恼人的问题都会有所贡献。他们进展得很成功。由于这样做了，他们再没有一个员工跳槽，而以前每月走一个员工。所以，如果你不能让员工做最前沿的研究开发，就要让员工理解他们的工作的重要性，如果他们明白了这一点，他们就会拿出做前沿研究开发的劲头来工作。
要有乐趣
当然，你知道我们要制造乐趣。因为：. 找一个有幽默感的人负责日常事务。
欢乐可以把大家联系在一起，这件事要有人专门来做。虽然自然的工作环境也很好，你也需要给有幽默感的人派任务，让他在办公室创造欢乐和兴奋。应当允许他在上班时间为一些日常的活动做准备。比如，制造欢乐的员工要安排寻宝游戏或7月的圣诞节野餐，他应该准备圣诞装饰、食品、地点等，要把这当成他的日常工作。做这些工作可能会耽误他的时间，也不一定比他的本职工作重要，不要说你不需要这种人，这些工作是不能被忽略的。
. 用员工的欢乐标准，而不是经理人自己的。
当鲍伯向我介绍一个大厅没有顶梁柱的规则时，刚好与我的想法不谋而合。当时，我正在领导一个即将退休的小组，我很关心如何保持他们的工作积极性。有时，年龄确实会使情况不同。
有可能赞同你的幽默对象是不同的。你的口味和你的员工们未必一样。
. 不一定很铺张，但一定要包括每个人。
这就是说，不要只为销售人员安排高尔夫球。你不一定要弄得很完美，但一定要每个人都可以参加，而且愿意参加。比如，如果你搞一个高尔夫球赛，只有那些会打高尔夫的人才能参加。
但如果你修订规则，那些不会的人也能从中得到乐趣。同样，攀岩是年轻人的最爱，一些好静的人则不会喜欢。
团队和非正式组织是不同的
表面上，它们是一回事，但实际上却截然不同。团队有共同目标、有领导，传达渠道是由管理产生的。非正式组织不具备这些特征。它有时还包括公司外的人。员工有时既是团队成员，又是非正式组织成员，但在其中的角色是不同的。
如果你能创造出这样一个环境，它不默守陈规，员工有一定的自由空间，在相关的决策中倾听他们的意见，是一个幽默的地方，你就能得创造出一个优秀集体。如果你这样做了，你的团队就能与非正式组织达成一致，非正式组织也能为你提供帮助。
无节制地找乐
有些管理专家提倡无节制地找乐，员工想怎么做就怎么做，以此来挽留知识员工。然而，就像纵容孩子的父母，长远地看，纵容员工对员工也不会有任何好处。也许在短期是很有趣的。水龙头里的啤酒和随时可以得到的比萨饼能让员工更忠实吗？如果你想扮演家长的角色(这在工作地点是有危险的)，记住，最有价值的事情不是让孩子可以整晚不回家，而是帮助他们取得伟大成就，帮助他们克服困难，称赞他们的成长。同样，对员工也是这样，追求远大的目标，比任何一块比萨饼都有意义。所以，幽默很重要，但是要有限度，在尊重工作和完成工作的前提下幽默，才能真正留住员工。
私有信息
较好的知识传播要求知识源是多种多样的，非正式组织也要有来自公司外的人。所有的知识都可以分享，如果知识是流向你的公司，那当然好。如果知识总是被别人学到呢？尤其是一些专有的或有竞争性的信息？
这并不是一个新问题，组织早就知道只能在一定范围的传播信息，才能保持竞争优势，因此，才有了专利、私有信息、不竞争协议等。这些手段针对专门的知识时有用。但是，随着知识的更新，这些手段用处越来越小。新知识，最初是一件新东西，但后来却是十分残忍无情的—越来越多的人会知道它。而且，知识如果被封得太严，也没有作用。下一个突破可能就来源于你的专有知识和其他信息源的知识。如果你不把它放出来，你也不会有回报。
这是一个难题。知识只有在创造独有价值时，才成为一种资产。但如果它是私有的，你又不能让它四处传播。但你要放松对私有信息的定义，扩大知道的人群。
有一次我为公司的客户负责一个学习小组。我们经常从各自的公司引用案例，这些公司有些在市场上还是竞争对手。他们知道，相互学习比保持距离重要，所以用很有趣的方式处理这个问题。有一次，有一家大型电脑公司的主管做报告时，给大家讲他们如何提高产品质量，因为知道听众中有公司的竞争对手，这个报告人告诉大家，他拿不到间接费用的数字，只提供了一些财务信息来证明他的观点，避开了真实的数字。他既与他大家一起分享了知识，又没有泄露公司的竞争优势。你可能要反对：“他把公司如何提高产品质量的方法告诉大家，已经泄露了公司竞争优势。”是的，这就是我讲的你如何定义私有信息。有些竞争优势是可以拿来分享的。
从事科研的科学家每时每刻都在交换私有信息。他们发现如果他们不在非正式组织里分享这些珍贵的信息，他们自己就什么都得不到，如果其他人都很合作，你却不回报，你就被挡在圈外，你就落后了。所以分享包括专有知识在内的信息，在组织内人人学习和创新，是十分必要的，但你如何防止它走得太远？在我们的例子中，如果员工理解公司的目标，关心自己与公司目标的关系。你就能相信他们会保留限度，就算竞争对手知道你的竞争优势，关键的信息也不会流入竞争对手的手中。
这是一个例子。我们需要在信息时代改变我们的方法和理念。
知识和学习是最重要的竞争优势，但它们更新的知识却并不在我们手中，我们要用新的方法去适应它们。一个能接受的方法就是一些专利信息可以在信息交流中散发出去，如果我们认为员工在乎公司，并且我们信任员工，他们会在信息交流中为公司获得更好的信息。
小结
我们都希望我们的智力资本的作用得到充分发挥，让组织最大限度地受益。有些障碍来自经理人，有些来自公司，为了最有效地利用结构资本，我们要注意一些关键问题，比如对正在进行的工作进行控制，增加组织结构的松驰度、奖励分享资源的经理人。我们还要重新思考一些问题，比如私有信息和非正式组织。
这一章集中讲如何增加知识员工的知识储备，下一章将帮助员工为了组织利益，分享他们得到的知识。
本章要点
. 经理人员总是不愿意员工和知识自由流动。因为这会对他们控制的资源有不利的影响。或者危及他们命令下属的权力。
. 组织可以鼓励知识和员工的自由组合，方法就是创造一个松驰的组织结构，对经理人进行奖励。
. 签订非竞争协议对最大限度地分享资源有双向的效果。
. 非正式组织能很好地传播知识和创新，但不能被控制。
. 管理者可以培育出一个非正式组织，创造一个优秀集体。