第1 4章评估员工的忠诚度
毋需多言，几乎你做的每一件事都应该对公司的最终目标有积极的影响，你可能会采用不同的方法(如进行一项长期投资而不是在本季度进行一次短期努力)和途径(如通过降低成本而不是通过增加收入来达成目标)。如果智力资本的相关理论不能像上面这些方法途径一样使公司更具竞争力和取得更好的效果，那我们又何必对此大伤脑筋呢？
这样一来，对员工忠诚度的讨论一直是个有些灰色的领域。
我们之所以关心这个问题，是因为我们始终希望人们生活得更加幸福而不是相反，我们也许会承认感到满意的员工更忠诚，但是当“推动”变为“连推带搡”的时候，你能说出产生了哪些不同吗？在较长时间以前(如五六年前)，公司价值是用模型(公司价值=账面价值+无形资产)来衡量的，在公式中无形资产只占一个并不重要的百分比，通常的答案是：无形资产在公司价值中并不重要。
但是现在情况已大不相同了，无形资产或智力资本最高能够占到公司财富创造潜力的9 0％，员工满意度呈现出新的重要性。
持续的研究表明，在员工满意度和公司财务业绩之间存在着相互关联的特征。例如，西尔斯公司发现财务表现是一个落后的指标—它仅告诉你公司已经出错了，但却不会告诉你公司会否将要出错。而员工的工作态度则可以向你昭示这一点。其他的几项研究也建议你需要追踪员工对工作的感受，如果你能提高员工满意度，必然会改善公司的财务状况。
因此，员工的满意程度变化肯定会在公司产生一些反应，因为他们的满意度和忠诚度有助于吸引忠实的客户，进而影响公司效益。所以，作为一名公司领导，你需要知道员工对你正在做的事、你管理公司和员工的方式持什么态度。要做到这一点你有两种途径：一种是全公司范围的员工调查，通常用来测试员工的满意度，另一种是3 6 0 °反馈计划，这种反馈是让员工来评价老板们的管理技能。通常情况，应当按照先进行员工调查，再进行3 6 0 °反馈的次序进行，至于这样做的理由，我们将在后文予以讨论。
谈到员工满意度这一点，一些管理者也许会觉得他们不需要再读下去了，“我了解我的员工，”他们会这样说，“我不需要员工调查或是什么别的东西来了解员工在想什么和感觉到什么。”
好的，也许是这样，但1 9 9 7年的一项调查表明了管理者的想法和员工们的实际想法存在惊人的差异。例如，有8 5％的高级管理人员认为他们支持服务于客户的目标，但仅有5 5％的员工认为公司的管理人员确实这样做了；5 5％的管理人员说他们使员工参与了决策，但仅有2 6％的员工认为如此；有6 1％的管理人员认为自己将员工看做有价值的生意上的合伙人，但仅有2 7％的员工这么看。在你所想的与员工们所想的问题之间有3 0％~ 4 0％的差异，这意味着你们不能很容易地同步前进。如果你基于与员工不同的感觉进行管理，那么你在提升员工忠诚度方面几乎不做任何事情，自然也很难提升客户忠实度，而进行一次员工调查或3 6 0 °反馈则是保证自己真正了解员工所感所想的一种办法。
常规的员工调查
进行员工调查有不可辩驳的理由：它会提供表明员工们真实感受的信息；它会向员工们表明管理层关注他们的想法；为公司的发展开拓道路等等。我们有很多理由进行员工调查，但能否成功要看你怎样实施了。
进行调查前先讨论
这是进行调查时最重要的，也是人们最不习惯的一步。如果一次员工调查不能给大家留下生动活泼的回忆，它的效果就不会像我们所希望得那样好。不论你向员工们说什么，大家会觉得这是他们唯一的一次表达自己想法的机会，他们不仅会讲出对你现在所做事情的看法，还会让你知道你的前任的诸多不当之事。的确，你要为那些不是你做的事承担责难。人们会表达他们的全部感受，包括以前那些使他们痛心的错误做法。我曾经见到人们甚至批评另一群管理人员1 0年前是如何处理一批下料的。要知道，痛苦可能会被压抑，但决不会抹去，因此，员工们的调查反馈会比你预料的还要严厉。
经理们经常会被这种批评吓退，并使他们试图进行一次调查的努力受到了伤害。他们由于自身没有的过错受到了指责，被理所当然地激怒了。一种自然的反应便是尽快地处理掉这些看起来不公平和有害的东西。一般是提出一份报告，也许是给参加人员发一封感谢信，然后迅速了却有关的一切。
这样做肯定是个错误。因为员工们知道你进行了调查，如果此事从此杳无音讯，大家会断定你根本是在做样子，听不进大家的意见，只想听好的，最终使员工调查成为一种装饰。进行一次半途而废的员工调查，比你从未进行员工调查还糟，这会让员工更加不信任你。所以在公司第一次进行员工调查或处于巨大变革时期的情况下，即便值得这样做，可除非管理层对员工的不利反应有充分的准备，千万不要进行调查。针对调查结果，管理层应制定一项解决问题的行动计划，管理者必须愿意公开表示对计划的成功负责。
这些听起来像是不进行员工调查的理由，但不要忘了，忽略问题的存在不等于解决了问题。不能因为问题不是你引起的，就可以视而不见。有时你必须挑破脓包，让毒液流出来，并将其治愈。如果你不愿意先承受痛苦，你就不能治愈伤口。
调查步骤
简单化
从未进行过员工调查的人可能经常会沉迷于得到大量统计数据的想法。这种想法应当去掉，首要的几个原则应该是：. 篇幅要小—调查单只用一页纸，不超过5～8个问题。
. 问题应以多项选择的形式提出，附有答案选择框或表示重要程度的数字。
. 在调查单尾部留出评述的空白。
. 确保不记名。
在开始之前弄清你要了解什么
了解到有6 3％的员工对公司管理表示满意或很满意对你是有帮助的，但这还不够。例如，这个数字实际上可能是由地区运营部门( 9 8％的满意度)与市场部门( 2 8％的满意度)加权平均而得到的。对于地区运营部门经理而言，他所做的也许就是继续做他正在做的一切，但对市场部经理而言，要面临很大的挑战。然而，你如果没能了解员工们的工作岗位，就不能对公司整体进行这种分类。因此，你要在进行调查之前弄清需要哪些种类的详细资料。
否则当你得到这些资料的时候，还是不能估算出这些资料对你意味着什么。
如果可能，使调查在统计上有效
这并不像它听起来那样神秘。如果员工调查的结果与我们所希望的不同，经理们会趋向于采取一些保护性的措施。比较典型的做法之一是攻击调查本身，如问题设置得有偏差、这不是我们希望的问题、分析质量差、没有足够的样本、样本太多等等。有时候这些人是对的。例如，你可能由于提问的方式而无意间影响了调查结果，如“你真的喜欢目前的管理风格吗？”而不是“你觉得管理风格怎么样？”除非你毫无偏差地执行了资料收集程序，不然经理们便会理直气壮地指责你进行了不公平的或毫无用处的调查。你可以通过证明自己已经使用了通常被接受的调查程序来避免被别人议论。
如果你拥有人事统计方面背景的人员，可以考虑开始调查了。
如果没有，你可以雇用这方面的专门人才或使用商业上可行的调查工具。后者的价格相当昂贵，但却具有严密可靠，确保效用的优势。如果时间或资金不允许这样做，考虑使调查工作简单一些，这意味着调查结果只反应公司整体的情况而不能提供不同部门、不同地区、不同薪金标准(如小时工资工人和月薪工资工人)人员的更为详细的情况。
用调查结果做什么
无论调查前的准备工作如何充分，刚看到调查结果的那种震撼可能是非常巨大的。经理们尽快地进行调查，但当他们看到调查结果的时候，可能是觉得员工们并不欣赏自己的这番苦心。这时，执行官和大多数高级管理人员可以通过以下几件事让经理们对调查结果有所准备：在公布前让每位经理看到关于他的调查结果；传递积极的信息；制定一组行动计划；采取行动与不情愿的经理进行沟通。
首先要让每位经理独自看到他的调查结果在调查中对每一位经理应当一视同仁，比如市场部、销售部、研发部，应当给他们提供机会，使他们能够在私下去消化这些调查结果。这会给他们时间从调查结果的震动中恢复过来，这样做会减少他们的挫折感，并使他们愿意采取行动改进他们的行为以便对调查结果做出反应。
对所有的经理发出积极的信息
在这些单独会谈之后，开会讨论全公司的调查结果。首席执行官可以说以下的话以消除大家的焦虑：“第一次调查的结果是好是坏不是问题，这些问题就是我们要解决的。我所关心的是大家怎样能使下一次调查结果好于这一次。”我想你会看到整个会议室中人们紧张的双肩放松了，几个准备进行辩解的发言被主动放弃了。
在会议期间，主动快速地通过那些使与会经理们如坐针毯的调查结果会提高会议的效果。最好这样说：“好了，调查结果的确不让人满意，但不管怎么说，这就是我们目前的状况。让我们想一想该怎么改善吧？波特，这个问题大部分发生在你那个部门，有什么想法？”不要期望大家公开认可调查结果，但你一定要遵守自己的承诺，即不要附带责备，而是集中讨论怎样把事情做得更好。当经理们意识到自己没被严厉批评的时候，会更愿意花费时间讨论怎样去改善而不是就调查结果为自己辩解。
即使如此，你还会遇到一个问题。有时在讨论中会有人说：“真不可思议，我们从未试图隐藏任何事情以损害市场或摆脱研发。在这点上他们肯定错了。”每个人都会明智地点头同意并跳出来做出下一个反应。这些人跑题了。事实与演练不是一回事，感觉是实际存在的。员工会认真对待他们认为是真实的事情，即使员工们的意见错了，经理们至少有一件事值得去做，那就是去修正这种观念。
对于这些毫无益处的讨论可以这样说：“我们也许看到了有的意见不好接受，这是因为大家从事的工作不同，看问题的角度不一样。我希望大家记住，员工们认为是真实的事物是就是大家今后要对照改进的，当你看到调查结果的时候，请认真考虑这些反馈意见，而不是仅仅按照你原来所认为的才是对的。”
制定一组行动计划
在决定如何解决员工提出的问题时，应努力制定具体的、可度量的实施方案。不要用诸如“经理们会与大家更好地沟通”这类概括性的话语去回应员工们的意见。这有些过于含糊了。要努力使每一项措施内容具体化—如定期召开会议、在一定期限内由专人负责说明公司最近的决策或分享季度业绩。但无论怎样都要力求具体。
不宜为取得更为详细的资料再进行一次全面调查。有时你不能准确地知道调查结果到底意味着什么。例如，最近的一项研究显示，员工们并未意识到自己处于一个信息回路之中，造成这种情况的原因有两个，一个是经理们确实未与大家沟通；另一个是公司中有某些东西阻碍了员工了解信息。正如你所知道的，只有认清了问题，才能很好地加以解决。在这次研究中，研究人员随机地问员工是什么原因造成了这种信息回路，整理后得出了结论—原因实际上包含了上面两个方面，即有时管理人员没能及时传递公司信息，有时一些信息被混淆并产生了曲解。
实际工作中的确存在这样一种**，它诱使人们去再次分析搜集到的资料(这些资料通常不能告诉你更多的东西)或进行一次更有针对性的调查。记住千万不能这样做。组织几个有针对性的小组或让经理们向员工了解已有数据的意义也许更有效，但不要去收集更多的资料，这样做只是为了使需要解决的问题更明确。
沟通并在行动计划成功后予以追踪一旦决定进行调查，就应明确责任、设定截止时间，向全体员工宣布调查计划。如果调查结果让人震惊失望，就像前文所讲的那样与经理们沟通。无论怎样，员工们将会为自己打算—你要在事先认可这一点。可以谈一下你是怎样定义调查中反映的问题的。如果有些问题不能立即解决的话，应马上或不时地向大家解释一下原因，否则的话，人们会认为你在回避某些东西。
定期向员工报告调查工作的进展情况。记住调查工作是一步步行动的成功，而不仅仅是完成计划，这一点很重要。如果员工们认为他们所关心的问题已被重视，说明计划是成功的。尽管小范围的努力，比如有代表性的员工群体也能评价你的工作成绩，但在第一次员工调查一年或半年后再进行一次调查也是可取的选择。
督促那些不认真执行计划的经理
不管你怎样努力，仍会有一些经理觉得员工调查没有什么意义，不愿为之努力(或尽可能地躲避)。不情愿的经理们也许会提出一些貌似合理的理由去说明为什么自己什么也没做。如果你同意他们的观点，就任其发展，认为自己也许搞错了。如果认为有必要去解决的话，就应像你以前对财务结果分析时所做的那样，与消极抵触的经理进行一次谈话，“需要我的帮助吗？”“需要培训吗？”“在这个时期我希望你能全力以赴地做好员工调查。”
进行员工调查是向员工展示你关注大家士气和忠诚的一种重要方式，虽然这是值得一做的工作，但不要以为很容易完成。即便通过了所有的困难阶段，也不要忘记员工调查对公司而言是一个积极的推动，它向人们表达了你确实在重视员工的想法并希望去改变公司的组织结构，以适应信息时代的现实。
3 6 0 °反馈
当公司高层意识到人力管理和员工间合作技能的重要性时，便会寻找评价管理人员工作绩效的方法。员工调查不仅提供了一种把握公司架构脉搏的优良工具，还可以非常直接地反映员工个人的观点。比如有的公司副总可能会说：“在员工调查时暴露的问题是下级经理们引起的，与我无关。”同样地，一些经理们会说：“如果副总做得更聪明一点，我们的成绩肯定比现在强。”可见大家在互相推诿、惰于进取方面确有绝佳的秘诀。那就是只要把手指指向别人，便不再需要思考自己该怎样做才能增加员工的忠诚度和士气。
因此，我们需要一个比员工调查更为精确的方法，因为管理技能大部分是无形的，第三者很难检验。通常了解管理技能的方法是征询被管理者，也就是员工们的意见，以便了解管理者做得怎么样。这种方法与惯常的员工表现评价相反—是由员工们评价他们的老板。这种转变(由此称为3 6 0 °反馈)是促使个人改进的有效工具。
决定是否进行3 6 0 °反馈
每个人都会对反馈的结果担心，除非你事先知道了每个人会怎么评价你，可即便如此，你还担心大家对你的看法有好有坏。
哪怕只有几个人抱怨你，即便只是抱怨些小事，也会使你烦恼。
这些人怎么了？还是我真的毛病很多？所以在这种心理下，没有人会喜欢进行3 6 0 °反馈。虽然在另一方面，我们在内心深处知道这种反馈可能对公司有益，可这并不能使更容易地接受反馈调查。
进行3 6 0 °反馈对你的公司肯定有益，但有的时候处理不好也许会削弱活动的效果甚至产生负作用。可以通过考察以下几点，然后再决定是否进行3 6 0 °反馈。
. 公司以前从未进行过任何种类的员工反馈活动。
. 公司有许多情况需要转变。
. 许多部门有新的经理。
. 对来自高级经理的报复有很深的戒心。
公司以前从未进行过任何种类的员工反馈活动如果你以前从未在公司进行过员工反馈，可能会受到许多负面评论，包括一些公司的陈年老账，这对现在的管理者而言是不公平的，在公司积淀问题较多时尤其如此。也就是说，如果议论是关于所有的销售部门的经理，而不仅仅是关于你，那么你对得到负面评价的感觉就会更糟。在一个有成千上万员工的公司进行调查，你会发现个人的意见可能会被淹没在众多的意见之中。如果在一个只有5～1 0名下属的公司中进行反馈调查，你会发现，员工们的判断也许是根据你是否每天向他们问早安来进行的。
公司有许多情况需要转变
我曾临危受命，被指派去改善一家运转不佳的集团公司。这家公司多年来积累了大量的管理漏洞，有很多情况需要改变。这次经历是我感到，即便人们在总体上欢迎这种转变，也不愿意去实践这这种转变。如果以前的经理们准许这种思想与行动间的矛盾继续存在，公司的生产效率就会降低，你在这种情况下坚持进行变革，就不会受到欢迎。即使从长期来看，员工和公司都会在变革中受益，一般也要经历一段难捱的日子，以便发现所有的问题并加以解决。
如果一位经理在公司面临较多困难的人际和其他问题时，建议进行3 6 0 °反馈，他所得到的意见所反映的也许是员工对变革的抵触心态而不是关于管理者个人的管理技能的评价。如果公司中仅有少数情况需要转变，这些情况需要在事先予以明确，同时要让大家知道，反馈的成绩受到这些情况的影响，也许不能很好地体现他们的能力。然而对于一个有很多情况需要改变的公司，暂缓进行3 6 0 °反馈则是明智之举。
许多部门有新的经理
同样地，如果你手下的经理们有很多是新上任的，应该考虑暂不进行3 6 0 °反馈。因为只有经理们与员工一同工作一些时间(比如一年)以后，才可能对经理的强项、弱项有一个足够的认识。
要知道，员工倾向于将在工作中受到的所有不公正待遇都表达出来，而不一定是针对某一个经理来表达。如果这种情况发生了，让目前的经理知道在他的自身行为中怎样改变是不可能的。
对来自高级经理的报复有很深的戒心在进行3 6 0 °反馈的过程中有一种危险的信号，就是员工们担心意见不能被保密而在日后遭到报复。你当然可以认为这种情况在你的公司中并不存在，但你的想法是靠不住的，除非通过员工调查反映出公司存在一个可接受的信任水平或者你能从非常信赖的员工那里了解到这种担心并不存在。
上文的情况只是对你的提醒，不要把他们作为你回避3 6 0 °反馈的理由。有时，进行3 6 0 °反馈会帮你纠正上面讨论的问题。
例如，如果有担心报复的问题，进行3 6 0 °反馈是传达你想改变这种状况的强有力的信息。另一方面，不要或超前、或乐观，或盲目地去进行3 6 0 °反馈。如果你不顾条件地进行3 6 0 °反馈，就要克服特别的因难以确保事情能够做好，反馈的信息能被妥善处理。
需要问的问题
你愿意进行调查吗
不要让别的经理承诺愿意进行员工调查，除非最高层领导也这样做。如果你不愿意让自己的管理技能被公之于众、任人评论，别人为什么会愿意呢？事实上，如果你自己也不愿意那样做，就应立刻放弃计划。把我所说的而不是我所做的事付诸实施，冲击会很大。
经理们是自愿的吗
一位经理可以选择不参与调查吗？如果可以，你应该怎样才能鼓励大家参加，去说服不愿意参加的经理们呢？如果不可以，你怎样论及强制的概念呢？一个可选择的解决办法是延长调查时间。例如，你可以给经理们两年时间来熟悉这个系统。当然有时也许要强制参加，但是第一轮结果应当保密。
反馈信息如何使用
反馈信息仅对其提到的经理有用吗？对填写表格的员工有没有用？对该经理的上级有没有用？怎样去公布这些信息？被讨论的经理是第一个看到结果的吗？应该公布哪些信息？是公布原始得分、所有问题的答案、还是反馈结果的摘要？为哪些人解释这些结果？应当怎么处理这些结果？
调查的后续工作应怎样进行
如果不进行后续工作，搞一次3 6 0 °反馈就是浪费时间、金钱和物力，还肯定会遭到公司内部人员的讥笑。所以必须进行后续工作。后续工作可以是一个很正式的报告过程，将每一位经理的调查结果通报给他的上级和下属，经理应与下属开会明确自己在管理风格方面需做哪些改进，并向上级提交书面报告，写明在一年内或双方认可的期限内加以改进。你可以建立一种监督机制确保这些步骤得到履行。由于这种方法最公开，所以当公司能够很成功地使用这种正式标准的时候，它能对经理们产生最大的逼迫性。它不仅使经理们的不足公开化，而且使他克服不足的行动计划也为大家所知。这些使他没有机会悄悄地改变计划，也不能按他自己的时间表进行改进。当我们开始一项艰难历程的时候，这两点督促是有益的。谈这些因素并不是引导你选用这种更正式的方法，而是要你特别注意保持一种与努力改进的经理们同步运作的进程。
与上述方式完全相反的一种后续工作过程是由每位经理自己决定怎么处理反馈结果。这种方式的问题是经理们能可以把结果锁进抽屉，这样的话，你怎么能知道这一过程有实际的效果呢？
找到这些问题的答案并不容易。通过雷区道路的一种方法是将进行活动的目的转移到你的价值取向上来。如果目标是经理们的个人成长，那么鼓励他们比惩诫他们更可取。如果促进人际交往与合作的技能是最重要的，那么更易为大家监督的及更公开的态度也许更有用。如果进行反馈调查与表现这种调查的积极影响同样重要的话，公开的办法也许更适合。不过，如果着眼于激励(经理们也像普通人一样需要激励)，非正式的方式应该是妥当的。
不管你怎样决定，总会有些人不开心。如果选择正式的方式，经理们会反对对他们的缺点进行曝光，如果选择非正式的方式，员工会怀疑调查是否严肃认真。有鉴于此，应将你的决定着眼于是否与你的价值观念相一致，进而调整评判标准。
在结果公布之前你应当说些什么
你应该用公开的方式去讲那些在员工调查时非公开讲的话：“结果怎样并不重要，关键在于我们今后怎样去做。我们能够不断发展是最重要的，而不必计较我们从哪里起步，仅此而已。”
对于员工调查，这种评论给大家传递的信息是不断改进，而不是责备。
是否重复调查
重复调查是一种逻辑上的延伸。只进行一次调查意味着什么？
在员工的心中，这仅仅证实了情况有多么糟糕，大家会问，这次调查的意义何在呢？应该知道，在整个调查计划中，在第一次调查以后还应该进行第二次、第三次，让每位员工切身感受到公司在不断进步。不要欺骗自己，以为进行一次调查就可以一劳永逸。
执行
我们上面讨论的方法的具体实施可能因具体情况的不同需要改变，一位精于此道的专家(通常是一位外部咨询人员)可以做到这一点。
大多数较大的咨询公司有3 6 0 °反馈咨询项目。咨询公司通常使用一种行之有效的调查表。经理们把调查表散发给下属和同级别的经理，有时他的上级也要填写一份。调查表采用不记名形式，填好后交给咨询公司。咨询公司的分析人员进行分析并把结果告诉经理，同时与经理们讨论怎样与员工就调查结果进行解释说明和讨论。讨论内容包括经理需要更好地理解反馈结果所说明的问题，以及他今后如何针对这些问题改进自己的行为。
尽管反馈过程本身有外部专家很好地控制，但执行过程，也就是开展反馈调查的过程，应当是组织内部的事。在调查中应对员工和经理们进行特别指导并处理好结果。
无论是出于自愿还是强迫，在实际开始调查之前，花时间解释什么时间、对什么进行调查以及可能发生的情况是很必要的，员工和经理都需要得到他们所期待的东西。如果没有许多“我知道那种情况不会发生”的预计，进行反馈调查会非常困难。
如何处理结果
让每一个人参与到3 6 0 °反馈中来仅是第一步。困难之处在于要采取哪些切实措施才能够使个人的管理方式改进到与你的价值观念尽可能地统一起来。然而，由于涉及个人转变，这些改进会异常困难。在处理调查结果时，要特别提及三点：. 培养处理为难意见的能力。
. 爱护管理人员，给他们改进行为的时间。
. 不仅要支持，还要督促。
培养处理为难意见的能力
对于评价结果，大多数管理人员会处理得较好，他们能够根据这些评价与所属员工进行讨论，并在此基础上开始调整自己的行为，使之产生更好的效果。另一方面，由于评价结果会出乎一些管理人员的意料，会使他们措手不及。这些人不仅感到震惊，还会感到受到了伤害，因为他们会把评价结果看做对他作为一个“人”的否定而不是作为一个“管理人员”的评价。在他们的个人生活中，每当出现问题的时候，这种挫败感都会产生。正是由于这些原因，或者是我们尚不明了的其他原因，这些评价结果将对一些管理人员产生很大的伤害。
对于这些管理人员来讲，与咨询人员讨论评价结果是必不可少的环节，但仅仅这样做是不够的。他还要知道如何去改变。可是如果没有其他的帮助，即使他捱过了这些讨论，也未必努力改进。作为一个企业领导，你要额外花些时间与咨询人员联系，寻求办法调动对评价结果持消极态度的管理人员的积极性，如果有内部建议的方案，不妨鼓励管理人员加以利用。
爱护管理人员，给他们改进行为的时间无论一般雇员、管理人员还是他们的领导，能够期望对已经习惯的行为马上予以改变，是非常难能可贵的，但是个人行为的改变是一个困难而且漫长的过程，正如我们所知道的那样，中间有许多关隘要过。
即便是最踏实认真的管理人员也不会把每件事都做得完美无缺。在管理人员试图改变自身行为的时候，企业领导要体谅他们。
一种办法是宣布下一轮评估反馈的时间，以便暗示管理人员，公司希望他们在多长的时间内取得改进，另一种办法是公开承认这种转变是多么不容易，以便吸引全体人员的注意力，避免管理人员的懈怠。在转变的过程中，管理人员会遇到各种问题，此时企业领导要尽量帮助解决，尤其注意的是要督促管理人员进行改进。
这就是被员工称为让管理人员摆脱困境的过程。
不仅要支持，还要督促
以上的讨论并没有否认这样一个事实：你必须对管理人员进行督促。改进的速度也许可以商量，但取得进步这一目标却没有商量的余地。你必须在评价员工的过程中，甚至一些不太正式的办事程序中使管理人员和一般员工清楚地认到：改进是不可动摇的，无论这种改进是如何取得的，它都不可以用来和公司讨价还价。
同时，领导者必须为支持管理人员的改进做好事先筹划。为了完成这种转变，管理人员可能需要外部专家进行额外的培训和指导。公司领导要认识到：斥资进行管理培训是这种评价过程中必然的一个结果，对此要有所准备。最重要的是，当管理人员与自身根深蒂固的思考和行为方式进行斗争的时候，公司领导要给予支持和帮助，要允许管理人员犯错误，暂时忘记或抵制这种转变都是可以理解的，但这并不是说由于领导者的部分工作是督促管理人员转变，就可以允许管理人员无休止地犯错误，只是需要一段可能比你预想的稍长一段的时间，在这段时间中，管理人员进行预期地改进。
所有这些计划是真正需要的吗
这些预先计划看上去有些冗长，但不论你对这些计划怎样删减，每一次执行评估测试对管理人员来说都是一件具有较大风险的事情，即便是对自己的技能有相当自信的管理人员来说也是如此，对于那些怀疑自己不胜任(这种怀疑经常是正确的)的管理人员可能更是如此。管理人员的态度经常反映他们感到既不知道如何改进又感到被测评结果欺骗了。这种情形不可能用来提高他的办事能力，也不可能帮助公司充分利用潜在的智力资本，如果不能将改进落实到行动中，不论你在测评开始时持有怎样的态度，这种测试都无法有效进行。在一定程度上，你必须依赖个人的自觉性去取得改进。你可以有一套正式的监控系统督促管理人员去改变，但是只有积极的精神才会鼓励管理人员使用这套系统帮助自己，而不是试图摆脱这套系统的监督。这笔投资会帮助管理人员去主动利用，而不仅仅是被动使用这个系统。