第七章：在态度上做出适度妥协
在谈判过程中，如果对方的态度太强硬或者很难缠，人们总是希望可以改变这种态度。其实做出适度妥协就是一种及时、有效的方法。
在本章引子中我们所看到的沃尔玛与宝洁公司两大行业巨头的谈判真可谓是高手之间的较量，但是他们之间的较量并非像人们想像中的各持优势、互不相让，更不是相互对峙，相反，他们在满足各自需求的基础上已经实现了最亲密的合作共赢关系。沃尔玛与宝洁及其他供应商之间友好合作关系的建立其实就源自于沃尔玛始终以建设性的态度解决问题。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。正因为沃尔玛在谈判过程中一直持有积极的态度，并且它也在致力于通过自身的妥协使谈判对手的态度发生改变，所以沃尔玛与供应商以及其他合作伙伴总是能够以共同的积极态度展开各种形式的谈判。
在谈判过程中人们总是希望对方改变强硬的态度，殊不知，要想使谈判双方之间的问题及早解决，仅有一方的让步和努力是远远不够的，只有谈判双方都以积极的态度进行谈判，双方的问题才可能解决得更加及时、有效。正因为如此，在谈判过程中，人们就很有必要弄清楚转变态度的方式和方法，而要想弄清楚这些首先就应该理解态度的形成过程。
简单地说，态度就是人心理上对其接触的客观对象所持有的看法。人们对事物的态度是有差别的，同时态度形成以后持续的时间也比较长久。但态度绝不是一成不变的，它会随着外界条件的变化而变化，从而形成新的态度。态度的转变有两个方面:一是方向的转变;另一个是强度的转变。例如，对某一事物的态度原先是消极的，后来变得积极了，这是方向的变化;原来对某事物犹豫不决，后来变得坚定不移，这就是强度的变化。当然，方向与强度有关，一个极端转变到另一个极端，既是方向的转变，又是强度的变化。态度是否转变，朝哪方面转变，转变的强度如何，都受很多因素的影响。态度的转变需要一定的条件，没有条件，态度就不会发生转变。
商务谈判人士的态度当然就是指谈判者心理上对其接触的客观对象所持有的看法。谈判者态度的转变同样有方向和强度的转变之分，谈判双方态度是否转变，以及转变的方向和强度，都会受到很多因素的影响，这些因素中既包括谈判中的种种客观因素，又包括谈判对手的主观表现。如果客观因素和主观表现符合谈判者态度发生转变的条件，那么谈判者的态度就会发生转变，当然这又会反过来影响谈判对手的态度发生一定程度的转变。
案例
日本东芝公司在最初成立时经常会遇到产品推销不出去的现象，这并不是因为该公司的产品质量低劣或者价格水平太高，而是由于公司刚成立、产品的品牌知名度不够高，而且也很少有大客户的认可。为了摆脱这种局面，东芝公司的推销员们几乎跑遍了全日本。终于有一天，一位推销员告诉董事长士光敏夫"有一笔生意可能有成功的希望"，因为有家大公司要完成一个项目，这个项目需要质优价廉的电子产品。但是过了没多久，这位推销员又报告董事长说："这笔生意恐怕不能谈成了，因为这家大公司中负责采购的课长似乎对东芝的产品没有多大兴趣，而且他还经常外出。
听到推销员的报告之后，士光敏夫决定亲自登门拜访那位采购课长，一来表明自己的合作诚意，二来他也想弄清楚这家大公司的真正需求。士光敏夫很快就来到了那位采购课长的办公室，结果等了很长时间才见到刚刚外出归来的课长。当对方得知这位等候已久的人竟然是东芝公司的董事长时，他深受感动，因为公司这次只需要为数不多的电子产品，即便交易成功的话，交易额也不过二三十万日元。课长和士光敏夫的洽谈很快就在办公室中开始了，由于双方都持有十分积极的谈判态度，所以这场生意进行得十分顺利。而且这位课长在签订协议之后还当场郑重表示："以后只要有需要就会首先考虑东芝公司的产品。
士光敏夫以自己诚挚合作的态度使对方的态度也发生了从"对东芝产品不感兴趣"到"以后只要有需要就会首先考虑东芝公司的产品"的重大转变，可见只要客观条件适宜，谈判者本身又愿意首先从态度上做出适度妥协，那么谈判对手的态度就会发生相应的转变。当然，在实际谈判中要使一方改变态度，并非一件容易的事。但是，只要谈判者掌握了态度转变的原理，并在实际工作中多加应用，经过努力，完全有可能使谈判对手的态度从消极变为积极、从不合作变为合作。
一、不要追求完全平等的让步
在谈判中，不要追求完全平等的让步。因为我们无法要求在自己让步以后，对方也作出同等幅度的让步。其实，能不能争取到互利互惠的让步方式，很大程度上取决于我们进行商谈的形式。
我们经常有两种不同的谈判方式：一种是纵向深入，即先集中谈判重要的原则，再开始解决其他问题；另一种是横向铺开，几个话题同时展开谈判，同时取得进展，同时向前推进。显然，采用纵向商谈，我们容易与对方就某一单个问题争执不休，而且经过一番努力后，很可能只会有一方作出了让步；而当我们选择横向商谈时，因为我们把整个谈判的内容、议题集中在一起同时展开商谈，我们也很容易在各个方面都进行利益交换，获得互利互惠式的让步。
适当的让步，有时不仅产生互利互惠的结果，常常还会让我们有意外的收获。它往往会使对方的人开始或者进一步地分化，而这对于我们来说是非常有利的。
在让步时我们可以从以下四个方面作出选择：
第一，选择时机。让步的时间可以提前也可以推迟，重要的是选择最佳的时机，以便更充分地满足对方的要求。这个要诀在于你的让步使对方在迫不及待的时候马上就接受，根本来不及犹豫和思考我方动机。
第二，选择内容。让步的内容可以让对方满足或者增加对方满足的程度。人们常常可以从讨论的问题中、与问题有关的事情或不相关的其他人那里获得相当的满足感或者增加满足的程度。
第三，选择成本。让公司、公司中的某个部门、某个关键人物或者由谈判者自己来负担成本上的亏损。让步的实质是很微妙的，它让我们不得不思考让步应采用什么方法，在什么时候采取让步最合适等。这些都必须全盘周详地考虑清楚，才能更有效地运用"让步"这一策略。
第四，选择好处。谈判者所代表的利益和因此而受到的压力是多方面的，他的利益抉择经常关系到公司、公司中的某些组织部门、某个关键的第三者以及他自己的利益。己方作出的让步，不应该仅仅针对其所代表的公司，假如对于各方面的利益都能兼顾，对方会更乐意接受，哪怕让步额度大一些，因为他方便向各方面交代。
争取互利互惠的让步，需要谈判者有开阔的视野，除了某些己方必须得到的利益必须坚持以外，不要太执著于某一个问题的让步，在一个地方卡死。
为争取互利互惠的让步，从众多的谈判实践经验中，我们有如下五点警戒：
不要在不需要的时候让步，要在最需要的时候才让步；
不要以让步换失败，要以让步换让步；
不要在让步的时候毫无表示；
没有必要作完全同等级的让步；
不要抢先让步。
二、努力缩小双方态度差距
在谈判中，谈判双方之间会存在一定的态度差距，这种差距太大的话，很容易出现破裂的局面，这时需要谈判双方采取适当的方式，缩小双方之间的态度差距。
不论在方向上还是在强度上，由于双方各自代表利益的不同，以及种种客观因素的影响，谈判双方之间必定会存在一定的态度差距，这种差距必定会对谈判双方问题的解决产生重要影响。如果谈判双方之间的态度差距不太显著，那么通常就不会在双方之间造成太大的矛盾，这样存在于双方之间的问题也会及时得到解决，从而谈判进程也会进行得更加顺利；相反，如果谈判双方之间的态度差距太大，那么双方就可能形成难以解决的矛盾，这样一来，存在于双方之间的问题不但不能得到及时的解决，而且还会随时面临更加恶化的可能，最终谈判进程只能搁浅，甚至会出现谈判破裂的局面。当然，如果谈判双方能够采取适当的方式，互相妥协，缩小双方之间的态度差距，那么谈判进程就会继续开展，当双方的态度差距小到一定程度时，谈判就会成功收场。
以商品贸易谈判为例，在进行商品贸易谈判的过程中，买方总是想以最低的价格获得商品，而卖方则会千方百计地提高商品的价格以获得更多的利润，但是如果双方提出的产品价格差距过于悬殊，那么买卖双方之间的谈判就很可能会过早地以失败告吹。其实，买卖双方提出的价格差距正是彼此之间态度差距的外在反映，如果能够及时缩小双方之间的态度差距，那么买卖双方就不会因为价格悬殊太大而使谈判归于失败。但是如何才能使令人敏感的双方价格差距由过于悬殊变得更符合彼此的接受程度呢？
案例
一位优秀的谈判专家被一次运动会的组织者聘为谈判代表，他的任务是负责和那些鼎鼎有名的公司协商关于运动会中不同项目的主办权问题。这天，这位优秀的谈判专家来到一个汽车生产商的办公室中，他正在向这名财大气粗的汽车生产商推销田径比赛的主办权，他不厌其烦地向这位汽车生产商介绍其竞争对手们在运动会的所有项目中都是怎么做的，而且他还特意为对方举了一个例子："商家在每个运动项目中都有很多可以做的事情，比如在上一次运动会，某某公司就为获得羽毛球开幕式的主办权花了多少万美元。谈判专家之所以说这个例子，目的就在于他向对方提出了一个试探性的价格。"
对方显然对这个价格感到不可思议，那位汽车生产商马上接着谈判专家的话说道："我想都没想到要花这么多钱，我们公司绝对不可能花这么多钱做这件事情。"汽车生产商的态度相当坚决，这位谈判专家知道对方的愿意出的价格一定和刚才自己提出的这个价格相差甚远，大致摸清了对方的想法之后，谈判专家开始调整自己的谈判方案，从而及时地避免了双方的矛盾。
后来又经过几轮你来我往的谈判，那位汽车生产商开始对这次运动会田径比赛的主办权产生了极大的兴趣，而且他认为谈判专家最后提出的价格也在他的接受范围之内，所以，没过多长时间他们就签订了合作协议。谈判专家又成功地完成了一次谈判任务，而那位汽车生产商也以理想的价格获得了田径比赛的主办权，他们公司的汽车广告也大张旗鼓地展开了。
在商务谈判过程中，谈判双方总是基于一定的利益需求参加谈判的，为了尽早满足自身需求，谈判双方都希望谈判能够在一路通畅中完成。但是这种理想的谈判过程是很少存在的，商务人士遇到更多的往往是在谈判过程中接二连三的问题和彼此之间许多需要解决的矛盾，而这些问题和矛盾的解决过程实际上就是谈判双方互相协调利益和缩小态度差距的过程。当双方的态度差距缩小、双方利益得到合理协调之后，那么谈判双方就会摆脱谈判僵局，共同迎接谈判的成功。
在谈判中，经常会遇到双方互不让步而使谈判陷入僵局的情形。此时，谈判者绝对不能让这种状况继续，而应该开拓思路寻找新的切入点，尽最大努力获取有关对方的资料，发掘对方的真正需求，然后根据对方的需求合理调整己方的态度和要求，最终实现谈判过程中与对手的双赢合作关系。
三、破解谈判中的僵局
当商务谈判人士陷入谈判僵局时，千万不要只为自身利益考虑，而应该适当地顾及对方利益的实现，只有双方相互理解、共同妥协才可能走出僵局，否则只会让谈判走向破裂。
几乎所有的商务谈判人士都遇到过谈判陷入僵局的现象。当谈判双方都不愿意对分歧做出相应的妥协时，谈判进程就会出现停顿，谈判也就陷入了僵局。谈判僵局一般都是在谈判进入实质性的磋商阶段之后出现的，这种情况出现的原因常常是谈判双方由于某些原因而相持不下，最终陷于进退两难的尴尬境地。谈判僵局的出现会使谈判进程受到很大影响，如果不能很好地避免僵局的出现，或者当僵局出现时谈判双方不能有效地加以解决，那么很可能就会马上出现谈判破裂的局面。
案例
中国南方一家公司以生产农业机具为主，但是公司没有相应的销售渠道，产品的销售一直被一家知名的销售公司严格控制，也就是说，这家农机公司只是制造和装配农业机具，从来就没有开展过销售业务。那家知名的销售公司的销售额极大，在市场上具有雄厚的实力。正因为这些原因，所以这家生产农业机具的公司几乎每天就是为了满足销售公司的需求而运行，也就是说，销售公司需要什么，他们就生产什么，并且由销售公司决定生产的数量。在合作过程中，销售公司不断压低产品价格，同时还要求农机公司提供更多的额外服务。但是，由于原材料涨价等因素，农机公司的利润趋近于零，有的产品甚至出现亏损。在这种情形下，农机公司提出要和销售公司进行谈判。
由于双方已经有了很多年的交往，所以谈判直奔主题。农机公司提出希望销售公司顾及他们眼前面临的困境，适当地改变他们的亏损形势，以便使以后的生产活动得以正常运行，但是，销售公司的谈判代表们非常坚决地表明了他们的态度："你们这些产品的全部业务都是从我们这儿得到的，我们理应受到特殊待遇。如果没有我们销售公司的努力，你们公司根本就不会撑到今天。所以你们有责任供应我们所需要的产品，你们应该尽可能地提高自己的工作效率，抓好管理成本的控制，你们应该向效率、向管理要利润，而不是向我们"。
面对销售公司的强硬态度，农机公司十分气愤。农机公司的产品固然需要销售公司去开拓市场，但是如果他们不提供给销售公司优质、低价的产品，那么销售公司的业务就不会那么红红火火地开展下去。于是一气之下，农机公司代表团在谈判桌上当即告诉销售公司："在和你们公司的合作过程中，我们公司已经处于无利可图的境地了，我们公司实在没在必要耗费大量的人力和物力为你们公司创造大量利润，所以我们决定，公司马上停止向你们公司供货。"
销售公司自恃拥有广阔的市场渠道，认为农机公司虽然不为他们制造产品了，但是南亚有许多这样的农业机具生产厂商，这些生产厂商都为产品卖不出去而发愁，他们相信没有农机公司，他们的销售公司照样会运转良好，利润也会滚滚而来，而农机公司则会因为产品销售不出去而很快回过头来找他们的。
而农机公司则认为既然和销售公司的合作不但换不来利润，而且还常年亏损，那么宁愿公司倒闭也不愿意再和他们合作下去了，况且他们也知道，销售公司不可能再从其他生产厂商那里得到同他们一样优质、低价的产品，而且其他厂商也不可能提供更多更好的额外服务。
就这样，谈判在双方的僵持中以失败而告终了，农机公司和销售公司都不肯向对方表示一丝妥协，结果一个半月之后农机公司的产品全部积压到了仓库里，而销售公司也因为找不到合适的生产厂商而大大缩小了市场份额。
谈判僵局的出现对于商务谈判中的任何一方来说都是十分不利的。面对谈判过程中不可避免的僵局，谈判双方应该如何使自己理智地跳出谈判僵局之外呢？
所有谈判僵局的形成都离不开利益冲突，因此要想真正打破谈判过程中的僵局，谈判者必须掌握处理利益冲突的基本原则。
商务谈判的核心目的就是为自己争取最大程度的利益，不过，谈判的利益冲突往往不在于客观事实，而在于人们的想法不同。在商务谈判中，当双方各执己见时，往往双方都是按照自己的思维定势考虑问题，通常想到更多的也是自身利益的得失，这当然是人之常情，但这也是导致谈判陷入僵局的关键所在。
在商务谈判过程中，当谈判双方因为对利益分配问题产生冲突时，身陷进退两难之地的谈判者不妨尝试以下几种处理问题的方法：
不妨站在对方的立场上考虑问题；
不要以自己为中心推测对方的意图；
相互讨论彼此的见解和看法；
寻找对方意想不到的化解冲突的行动机会；
一定要让对方感觉到参与了谈判达成协议的整个过程，协议是双方想法的反映；
在谈判过程中要始终照顾对方情绪，不要伤害对方感情或使对方感到受了轻视和侮辱。
四、谈判桌下的缓和法
在谈判陷入僵局之前巧妙地中止谈判，在谈判桌下以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛，这也是处理僵局的一种方法。
谈判者经常会有这样的感觉：在谈判桌上，双方态度严肃拘谨，陈词小心谨慎，在短兵相接时又常常唇枪舌剑、互不相让；而下了谈判桌以后，双方则态度轻松、气氛和谐。也许谈判本来就是如此，谈判桌上的剑拔弩张和谈判桌下的轻松愉悦构成了一道独特的谈判风景线。
国外有谈判专家专门对此进行过多年的研究，结果发现，在大型劳资谈判或者商业谈判中经常出现这种局面，即越到谈判的最后阶段，正式谈判的会期往往变得越来越短，而分散的非正式谈判则变得越来越多、时间也越来越长，场外的交流也变得愈来愈频繁。高明的谈判家会在谈判过程中，通过转换谈判的环境、形式等方式来缓和之前的紧张气氛，使谈判对手的情绪发生改变，逐渐缩小双方的差距，最后达成谈判协议。
20世纪80年代中德两家公司的一次索赔谈判就是以谈判桌下的气氛缓和法来化解矛盾、促成谈判的一个典型案例。
案例
谈判的一方是江苏仪征化纤工业公司，另一方是德国吉玛公司。当时德国吉玛公司派出了以理杨·奈德总经理为首的谈判代表团，而中方谈判团则以化纤工业公司当时的总经理任传俊为首。这次索赔谈判是首先由中方提起的，索赔的原因是从吉玛公司引进的圆盘反应器有问题。
在第一轮谈判时，中方提出了1100万马克的索赔金额，而德方的出价则是300万马克，显然，这两个数字相距甚远。面对这样的差距，双方久久僵持不下，在这种情况下，任传俊知道如果继续僵持下去那只会能使双方的关系更加紧张，于是他在谈判过程中建议休会，并提议第二天陪理杨·奈德到扬州游览，而对方也以极其友好的态度接受了任传俊的盛情邀请。
在风景宜人、幽静雅致的扬州大明寺内，任传俊对德方代表团介绍说："这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于到达理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天中日两国人民都没有忘记他。国际上的人们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？其实最重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。"接着，他对理杨·奈德笑道："你我是打过很多年交道的老朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点儿个人之间的感情吗？"任传俊如此诚恳的态度和感人至深的言语，让理杨·奈德大受感动。在这种情形下，双方重新回到谈判桌上，且关系已经大为缓和。
重新回到谈判桌上的任传俊决定依然以真诚突破谈判的僵局，他开门见山地向对方表示："问题既然出现在贵公司的产品上，那么贵公司就应该以足够的诚意来解决这些问题，如果把太多的时间花费在索赔谈判上那实在是没有必要，你们终归是要赔偿的……"
等任传俊的话音刚落，对方的总经理理杨·奈德就回应道："我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，总不能赔着本做这笔生意吧。"对于这样的回答，任传俊早已预料到了，但他清楚地知道，江苏仪征化纤工程当时是全世界最大的化纤工程，于是他继续说道："据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界其他地方15次中标。这笔账又该怎么算呢？"对方顿时无言以对，任传俊并没有而不依不饶，他诚恳地告诉对方："我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长炒了鱿鱼；而你也要为我想想，中国并不富裕，我总得对这里1万多名建设者有个交代……"
最后，德方同意赔偿中方800万马克，事后，理杨·奈德说："虽然与中方的谈判我们没能占上风，但是我仍然愿意同中国公司继续合作，我觉得这次谈判进行得十分愉快。"理杨·奈德在临走时还热情邀请中方谈判人员到德国去，他说自己会像任传俊在扬州大明寺对待他那样热情。
在谈判陷入僵局之前巧妙地中止谈判，以谈判桌下以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛，当气氛由剑拔弩张渐渐转化为平和愉悦的时候，谈判双方都会根据情况做出适度的妥协，至少在态度上，双方都会表现出相应的宽容和大度，此时双方谈判的继续展开就会相对容易了。
五、选择恰当的时机妥协
每天都会有许多意想不到的时机出现在你面前，一个高明的谈判者要会利用时机，引导事情朝着对你有利的方向发展。
一个高明的谈判者并不一定要成为能预知这些良机的先知，但他必须敏感地对这些良机的重要性做出及时反应，引导事情朝着对你有利的方向发展，也就是说，在谈判中要会利用时机。
（1）利用别人高兴的时机
延长、续订或重新签订合同时，千万不要在这份合同即将满期的时候去做，就如同要与对方达成对己优惠的交易要趁对方高兴时一样，你应该选择对方愉快的时候去促成或者续订合同。如果对方得到某个好消息，即使它与你无关，但这就为你提供了一个良好的时机，这时去向他提要求，大多会畅通无阻，当然，你的要求不能过分。
（2）利用别人不幸的时机
别人不幸或倒霉的时机，能为你创造各种各样的机会，正如你应该趁当事人最愉快的时候来续订合同一样，你应该在这个可能成为你的买主的人对你的竞争对手感到最不满意时跟他签订一份合同。
（3）你最好的交易对象是处于两个极端的人。
如新上任的人，急于干些事使自己出名。而他通常又被赋予充分的行动自由；又如即将离任的人，因为自己将不再为这样一些头痛的事四方奔走，也不再斤斤计较。
（4）非常时机
在非上班时间、深夜或周末期间打电话，往往会有较大的效果。
（5）时机的选择可以用来缓和做出决定的要求
我们可能迫使对方给出一个答复，而又不能做得使人听起来像是"要么接受，要么放弃，不许讨价还价"。
（6）抓主要矛盾
如果要讨论的问题不止一个，或者要使对方接受的主意和项目不止一个，那就一定要为其中最重要的一个留下充分的时间。千万不要把自己置于不得不问"我能再占用几分钟吗？我的主要意见还没有提出来"的尴尬境地。
本章精彩观点
◆谈判高手会在谈判过程中以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态
度感染和影响对方;
◆谈判桌上人们表现出的各种态度能反映谈判双方的真实心理状态;
◆妥协不是软弱，而是一种解决问题的方法;