第八章：找到妥协的根本目的
妥协是一种最能体现谈判诚意的方法。
一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用，谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，这些态度对于谈判是否成功具有重要的作用。
在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，双方必须本着彼此合作、共同解决问题的建设性态度对待谈判，也就是说，双方都必须站在对方的角度去看待问题。
如果谈判双方都不是以建设性的态度解决问题，那就证明双方都没有互相合作的诚意，这样的谈判是很难成功的。
引子
一、沃尔玛的妥协之道
1950年一家名为"沃尔顿小店"在美国阿肯色州的本特维拉市开业，这家地处偏僻小镇的小店就是后来享誉全球的沃尔玛公司的前身。
半个世纪前的一家不起眼的零售小商店现在已经成为世界上最大的连锁零售商，在全球11个国家开设了超过4900家连锁店，员工总数达150多万人。
面对这震惊世人的成就，我们不得不问，是什么使沃尔玛在激烈的市场战争中始终处于不败之地？沃尔玛的成功之道究竟在哪里？
1.与顾客妥协
沃尔玛公司与顾客保持妥协的表现首先就是它始终为顾客提供的低廉的商品价格。
沃尔玛公司力争让顾客享受到"天天平价"的待遇，为了让顾客在商品价格上享受到最充分的优惠，沃尔玛公司做出了不懈的努力：
①千方百计地降低产品进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地杀价，争取以最低的进价完成交易。
②力所能及地减少损耗。从山姆·沃尔顿先生创办第一家沃尔玛商店起至今，沃尔玛公司一直奉行高效率、低成本的经营哲学，坚持在各个环节压缩开支。沃尔玛公司的总部装修得十分简朴，而沃尔玛的任何工作人员出差时都要两人合住一个房间。全方位的削减成本、降低损耗的措施使沃尔玛成功地将运营成本控制在销售额的2%以内。
③实现采购本地化。只要有沃尔玛的地方，就有为沃尔玛提供货源的当地供货商，沃尔玛总是尽可能地与当地供货商实现合作。举个例子，在中国，沃尔玛商店销售的95%商品都是"中国造"。采购本地化的措施又为沃尔玛节约了一笔不小的开支。
④世界一流的物流配送体系。仅在美国，沃尔玛的物流配送中心就可以同时供应700多家商店，配送中心每周作业量达120万箱。沃尔玛的全部配送作业都实现了自动化，是当今世界上最先进的配送体系，这既实现了高效率、低成本的目标，又为沃尔玛实行"天天平价"提供了可靠的后勤保障。
现在，沃尔玛商店"天天平价"的销售理念已经传遍了世界各地，沃尔玛降低成本、始终坚持让利给顾客的做法深得广大消费群的欢迎。
沃尔玛与顾客妥协并不仅仅表现在其货物的价廉物美上，沃尔玛向顾客保持妥协的另一个方面是服务质量的优异。
沃尔玛公司有两条传统规定，第一条规定："顾客永远是对的"；第二条规定："如果顾客恰好错了，请参照第一条！"沃尔玛的员工在加入沃尔玛的第一天起，就要接受这两条服务理念，而且在以后的工作中必须坚定不移地贯彻这两条理念，否则他就无法在沃尔玛立足。
除此之外，沃尔玛还向员工们灌输自己与顾客的关系哲学--顾客是员工的"老板"和"上司"。沃尔玛公司强调，在与顾客打交道时，作出妥协的一方永远是沃尔玛公司的员工。
在沃尔玛，每位员工在任何时候都要牢记4条退货准则：①如果顾客没有收据--微笑，给顾客退货或退款；②如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品--微笑，给顾客退货或退款；③如果商品售出超过一个月--微笑，给顾客退货或退款；④如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过--微笑，给顾客退货或退款。
2.与供应商妥协
如何处理同供应商之间的微妙关系？这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。
沃尔玛是如何建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系的？我们可以从它与宝洁公司的成功合作可以看出沃尔玛是如何在采购谈判过程中运用这种妥协艺术的。
在上个世纪80年代以前，宝洁公司与零售巨头沃尔玛之间很少有信息交流，尽管双方都有互相合作的意向，但是由于互有所图，又互不相让，双方的关系一直处于僵持不下的局面。这种胶着状态对双方都是有百害而无一利，面对这种情况，沃尔玛决定首先做出妥协，沃尔玛的采购主管放低姿态主动会见了宝洁公司的高层主管，提出两家公司主要目标和关注焦点始终是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。
由于沃尔玛的妥协与诚意，双方共同制订出长期遵守的合约，宝洁公司还向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也向宝洁说明了连锁店的销售和存货情况，并表示：沃尔玛任何一家分销处一旦发现宝洁公司的产品不足，就自动通知对方送货。此后，当两家企业的电脑系统还进行了更进一步的连接，这样一来，宝洁公司的电脑系统就会直接进入沃尔玛的零售卖场，每当顾客购买宝洁公司的产品去结账的时候，收款机就立即通过卫星将信息传到宝洁公司，然后，宝洁公司就根据不断传来的信息，来决定什么时候开工生产、什么时候送货到沃尔玛。通过一系列的妥协，终于在1987年，沃尔玛跻身为宝洁公司的主要零售商。
在山姆·沃尔顿以及其他沃尔玛经营者的领导下，沃尔玛同世界各地的供应商关系都呈现出愈来愈强的合作态势，这种日益紧密的合作关系无疑更进一步地加强了沃尔玛的实力，巩固了沃尔玛公司在全球零售行业的地位。
3.与员工妥协
早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。
沃尔玛主动关注员工需求并对员工需求表示妥协的典型就是知名的"倒金字塔"式的组织关系。领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡"员工为顾客服务，领导为员工服务。"
沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
沃尔玛一直向员工强调"员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛"的管理理念，在沃尔玛，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后就互称姓名。在这种理念的推动下，员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。
如果说以上管理方式是沃尔玛向员工在精神方面做出的一些妥协的话，那么"利润分红计划"以及"员工折扣规定"等制度的实施就是沃尔玛在实际利益方面对员工进行的长期合作了。沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其"利润分红计划"，同时付诸实施的还有"购买股票计划"，"员工折扣规定"，"奖学金计划"等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的"真正的伙伴关系"而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。
沃尔玛总是以建设性的态度切实解决员工面临的种种问题，同时也满足了员工们的各种合理需要。正因此，沃尔玛得到了数以万计的忠诚员工，员工位在沃尔玛的激励下不断为公司贡献着自己的力量。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛省开支100万美元以上；一位员工提出一项关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上--这样的例子在沃尔玛数不胜数。
◆点评
沃尔玛的成功之道就在于其恰当的运用了妥协的艺术，可以说，沃尔玛的成功之道就无是妥协之道。
与顾客妥协为沃尔玛赢得了忠实的顾客。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司后来的经营者都认为，与顾客多一分妥协，那么公司就会得到顾客的十分信赖，沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的理念。
与供应商妥协使得沃尔玛建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系。如在与宝洁公司的谈判中，沃尔玛公司首先表示妥协，之后宝洁公司也一步一步地做出了退让，于是双方开始分享利益。此后，两大行业的顶级巨头开始联手，进入强强合作时代。在这种合作形势下，一方面，宝洁公司可以更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；而另一方面，沃尔玛则把节省的费用回馈给广大顾客，始终保持商品的低价位和高质量，在顾客受益的同时，宝洁公司和沃尔玛公司自然也成了赢家。现在这种"双赢"的合作关系已经成为沃尔玛与全球各地的供应商们交往的基础，无论供应商的经营规模是大是小，也无论供应商来自世界上的任何一个地方，只要具有合作的可能和基础，沃尔玛就会竭尽全力地与之保持最紧密的合作关系。
而与员工的妥协则让沃尔玛获得了持久的生命力，正是在所有员工的共同努力下，沃尔玛才拥有了强劲的凝聚力和竞争力，从而奠定了它在零售业中无可比拟的地位。
二、积极的妥协促进谈判成功
真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。
通过沃尔玛的妥协之道我们可以看出，无论对顾客、员工，还是谈判桌对面的供应商，沃尔玛都以一种解决问题的积极态度来处理彼此间的关系，这种积极解决问题的态度不但是避免谈判出现僵局、促进谈判成功的根本，而且还是使自身与他人或其他团体实现共赢的最佳途径。也正是因为在与顾客、员工和供应商等关系的合作过程中始终坚持建设性的解决问题的态度，所以沃尔玛不仅充分避免了与各方关系的僵持，而且还使利益各方都成了促进沃尔玛不断发展的重要力量。当然，代表不同利益的顾客、员工及供应商等方面也都在这个过程中获得了相应的利益。
既然建设性的解决问题的态度对于谈判以及其他社会关系和经济关系的处理有着如此重要的作用，那么我们就有必要弄清楚究竟什么才算是建设性地解决问题的态度，而在这个问题弄清楚之前，我们必须正确理解谈判态度的概念和意义。
从心理学的角度讲，态度就是指人们在对客观事物认识的基础上所持有的较为稳定的心理倾向，它往往通过人们的意见、判断和行为倾向表现出来。人们对待事物的看法是有差别的，甚至是截然不同的，因而人们的态度也各不相同。由于人们在对某一事物做出赞成、反对、肯定或否定的评价时，会表现出某种反应性的倾向，即心理学上所说的定势作用，所以，一个人的态度不同，就会影响到他的看、听、想、做，从而产生明显的个体差异。由此可见，一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用。
人们对待任何事物都会产生各自的态度，在谈判中也不例外。谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。在谈判过程中，只要谈判的双方都对谈判项目持积极合作的态度，这场谈判就成功了一半。因此，那些精明的谈判者常常会恰如其分地向对方显示出自己对谈判的积极态度，同时也会设法促使对方的态度变得更有利于问题的解决。在1987年的一场著名的中日索赔谈判过程中，中方谈判代表就是以积极的、建设性的态度同日方代表一起解决了存在于双方之间的重要问题。
案例
随着汽车需求的增强，我国于20世纪80年代向日本进口了几批汽车，但是有一批三菱汽车却出现了产品质量问题，于是在1987年9月，中日双方就这批三菱汽车中5800辆的质量索赔进行了谈判。由于这次谈判涉及高达几十亿日元的索赔金额，所以引起中日双方的高度重视。
索赔谈判开始了，经过简单而友好的开场白之后，双方直接切入正题。关键的问题展开讨论后，双方唇枪舌剑，互不相让。日方代表深知质量问题无法回避，因而采取避重就轻的做法，措辞谨慎，言语含糊，说有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃破损；有的铆钉震断，电路有点故障；有的车架偶有裂纹等等，对于那些重要问题总是避免提到，实在无法避免时就轻轻地一语带过。
看到日方的态度并不诚恳，中方代表马上给予有力的回击："贵公司代表到过现场，亲自察看过现状。经商检部门检验，车架出现的不仅仅是裂纹，还有断裂的裂缝。铆钉也不是震断的，而是产品的质量本来就不过关。所有损坏情况不能用'有的'或'偶有'等词来推托，最好用精确数字说明。"我方代表将各种三菱汽车的质量检测证据一齐摆到日方代表面前。看到这些真凭实据，日方代表知道问题是无法回避的，于是主动做出第一步让步，同意支付中方汽车加工费7.7亿日元。中方也同意了这个赔偿金额，可以说，在汽车加工费这一轮的谈判进行得还是比较顺利。但是接下来几个项目的谈判就没有那么容易了。
在谈判完汽车加工费之后，中方马上向日方提出了间接经济损失的赔偿。日方在谈这项损失费时，也是采取逐条报价的方法，把所有的赔偿项目报完价之后，他们统计的总报价为30亿日元。对于日方代表提出的每一笔报价，中方代表都认真考虑，而且还根据实际情况提出了不同意见，最后明确提出70亿日元的总报价。
对于中方代表提出的报价，日方感到悬殊太大不能接受，"贵国提出的索赔额太高了，若不减少，我们这些人会被解雇的，给我国造成的经济损失太大。我们希望贵方能够适当地减少赔偿金额。"中方代表当然不愿意轻易做出妥协，于是双方僵持不下，在之后进行的几场谈判中，双方仍然互不相让，谈判的气氛从开始时的友好变得越来越紧张了。
中方代表意识到，如果继续这样僵持下去，对双方都是损失，而且也无益于问题的及时解决，于是决定首先表明自己解决问题的积极态度："中日贸易已经进行了很长时间，未来还会有更大范围和更深程度的贸易合作，我们相信贵公司绝不愿失去中国这个大市场，如果贵方有诚意维护自己的信誉，那我们双方都可以做出适当的妥协。"看到中方表现出的友好态度，日方开始做出一些让步，"我公司愿意付给贵方40亿日元的赔偿，这是最高数目了。
中方代表也不再坚持70亿日元的要价，把索赔额降到了60亿日元。就这样，又经过几个回合的磋商，这场谈判终于以日方赔偿50亿日元并承担另外几项责任而宣告结束，中方的损失得到了适度赔偿，而日方也重新获得了与中国继续进行贸易合作的机会。
根据谈判双方所持态度的不同，我们可以把谈判分成两种："纯粹是讨价还价"和"共同解决问题"。用分肉饼来打比方，"纯粹的讨价还价"是把一张肉饼铺开双方开始争夺，一方争得多了，另一方自然就只能获得剩下的一少部分;"共同解决问题"则是双方共同努力想办法把肉饼做的更大，这样，双方都能够得到更多。显然，"共同解决问题"的方式对于谈判双方更有利，因此真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。
三、利用态度赢得妥协的筹码
经验丰富的谈判者往往能够从谈判桌上人们表现出的各种态度揣测人们的真实心理状态，而一旦准确揣测到了谈判对手的真实心理状态，那就很容易掌控谈判大局了，这样一来，谈判形势往往会朝着利于自身的方向倾斜。
人们对某种事物的态度绝不是凭空而来的，它是围绕着一定的核心展开的。人们对某一事物的态度的核心在于价值，即所具有的态度取决于该事物对他们的意义大小，也就是事物所具有的价值大小。在谈判中，其价值体现为交易的社会价值和经济价值。在具体谈判中，谈判内容对谈判双方有无意义，有多大的意义，是受谈判者的需要、兴趣等个性倾向影响和制约的。所以，同样一件事，由于人们的价值观不同，就会产生不同的态度。因此，能满足需要的事，人们就会对它产生正面积极的态度；反之，则产生消极的态度。这样一来，态度的实质乃是表明外界事物与人的主观需要之间的关系，于是态度就获得了测量这种关系的功能，即揣测人心理状态的功能。
由于态度表明了外界事物与人的主观需要之间的关系，所以经验丰富的谈判者往往能够从谈判桌上人们表现出的各种态度来揣测人们的真实心理状态，而一旦准确掌握了谈判对手的真实心理状态，那谈判大局也就很容易掌控了，这样，谈判形势往往会朝着利于自身的方向倾斜。
案例
美国西方石油公司同许多石油出产国都有交易往来，而石油交易事关重大，对于石油出口国来说，石油问题是有关国民经济的大事，因此当与这些国家进行石油交易时，美国西方石油公司总是煞费力气。有一次，公司在利比来开采石油，美国西方石油公司的董事长哈默亲自到利比亚同利比亚政府进行了谈判。哈默的谈判对手并不简单，他是利比来的第二号人物贾卢德，贾卢德素以强硬难缠闻名世界，哈默深知他这次的谈判进行得并不会十分顺利。
事情果然如哈默料想的一样，当双方的谈判进入实质性的进程时，贾卢德带着一支机关枪进入了谈判现场，在谈判桌上贾卢德竟然以一种看似不经意的态度把机关枪的枪口指向了哈默，而且贾卢德在谈判开始时就保持高高在上的态度，同时一直假装无聊地轻轻叩击枪杆，而利比亚的其他谈判代表则对这一切熟视无睹。对于贾卢德的无礼和傲慢，哈默丝毫没有表现出不快和介意，因为精于谈判的他从贾卢德及其助手们的态度中看出来，对方是在利用环境造势，这种虚张声势的行为恰好表明了贾卢德内心的虚弱，同时也体现出了利比亚政府对于这场交易的重视。
以哈默和贾卢德为首的谈判双方很快就把谈判进程推入了白热化的程度，双方在日开采量和石油价格上各持己见，脾气暴躁的贾卢德见哈默不肯按照己方的意愿达成协议，所以忍不住言辞激烈地大骂哈默。美国西方石油公司的其他谈判代表非常生气，甚至连利比亚政府派出的代表们也认为贾卢德的做法有些太无礼了，但是哈默却并不在意，他让自己的同事保持冷静，然后十分平静地站起身来，将双手放在年轻的贾卢德肩上，谈判桌上的双方代表都看出来他是在向贾卢德传递一种长辈对年轻人的谅解态度。此时，纵然贾卢德再年轻气盛，他也无法继续刁难哈默了，在接下来的谈判中，他不得不放下了傲慢无礼的架子，开始心平气和地与哈默商讨双方合作的具体事宜。后来，经过双方的几次协商，终于签订了协议，哈默保住了他在利比亚的开采特权，而利比亚得以将税率增加8%，每桶油价多收30美分。
在这场谈判中，正是聪明的哈默从贾卢德的态度表现中看出了这场谈判对于利比亚政府具有的重要价值，而一旦了解清楚了对方的核心价值观，那么只要在对方的需求方面做出适当让步，对方也会满足你的相应需求。
正因为态度能够反映人的核心价值观，而且还能表明外界事物与人的主观需求之间的关系，所以精明的谈判者不仅会从对方在谈判桌上的种种态度表现来揣测对方的真正需求，而且还会尽可能地在谈判过程中利用自己的外在态度表现以达到迷惑或者感染对方的目的，从而把态度也变成一种在谈判过程中解决问题的重要方法。
四、消除对妥协的偏见
"妥协就是软弱"，这是一种偏见。这种偏见十分不利于谈判双方的合作，所以在谈判中应该主动克服、努力避免并且设法消除这种偏见。
谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。我们说过，在谈判过程中，如果谈判双方都对谈判项目持有建设性的解决问题的态度，那么这场谈判就成功了一半。但是这种理想的谈判局面却并不会发生在所有的谈判场合中，这是因为由于客观环境、各自需求以及对谈判项目持有的不同看法，使得在商务谈判的过程中，谈判双方一定会表现出各自不同的态度，这样一来，有时谈判者就难免陷入谈判的一种误区，对谈判表现出一种偏见。
偏见是一种不正确的态度，这种态度是以有限的或不正确的信息来源为基础的，往往有过度美化或丑化的倾向，并且常常含有先入为主的判断。正因为这样，所以有了偏见的人常常态度消极、思想刻板，即使面对能够证明自己的偏见并不正确的事实，也不愿意改变与修正原来的判断。由此可见，具有偏见态度的人是很难对事物形成正确判断的，而且这种人还经常片面、消极地看待问题，这就使得他们无法及时有效地正确解决问题，当这种人坐到谈判桌上时同样不利于谈判双方各自问题的解决，甚至还会破坏谈判双方友好合作的关系。
尽管偏见丝毫不利于谈判双方各自问题的解决，但是对于谈判中的人们来说，偏见却很难避免。撇开谈判者各自的需求以及客观环境的影响不谈，仅仅是谈判中的妥协和让步就很难让所有的谈判者轻松愉悦地接受。人们有一种普遍观念，认为妥协就是让步，而让步则意味着自身利益的损失。这种观念其实就是一种根深蒂固的偏见，而正因为这种偏见根深蒂固，所以人们往往无法理解妥协对于谈判成功的意义，从而也就很难在谈判过程中主动表示在某些方面的妥协。
但人们面临的事实是，只要存在一个以上的关系，就无法避免妥协的存在与实施。人与人、人与团体，团体与团体之间，都时时刻刻存在各种各样的妥协。把妥协当作一种原则，实际上是为了达到预期目的而做出的某种让步，或为求折中所寻找的替代方案。在谈判过程中，人们更应该努力克服对妥协的偏见，争取以更积极的态度促进谈判双方尽早达成有利于满足双方需求的协议。
案例
日本松下电器公司在1952年为引进荷兰菲利浦公司的先进技术而同其进行的谈判是松下幸之助最成功的谈判经历之一。当时谈判双方的实力相差非常大，菲利浦公司在当初已是世界著名的大公司，拥有3000名研究人员和世界上最先进的设备，而松下公司当时在日本工业界还没站稳脚跟。松下公司的创始人松下幸之助经过努力，终于将菲利浦公司所要求的占销售额7%的技术援助费压低到4.5%。然而，接下来的问题却令松下幸之助伤透了脑筋。菲利浦公司要求松下公司一次性付清2亿日元的专利转让费。草拟的合同上还规定，如果日方违反合同，或在执行合同时出现偏差的话，就要接受处罚、没收机器。
当时，松下电器公司的资本总额不过5亿日元，菲利浦公司要求的转让费用几乎占松下电器公司全部资产的一半。如果答应对方提出的条件签署合同的话，松下电器公司就要承担极大的风险。如果不答应对方提出的条件，松下电器公司则会失去这次良好的合作机会。松下幸之助认为，菲利浦公司在机械研发上实力十分雄厚，一旦双方签约，松下电器公司就可以利用这一技术资源，而这一技术资源是2亿日元所买不到的。一时的妥协，可以换取长期的需要和利益，只要自己会利用这一资源，尽管风险巨大，但值得一试，更何况，一旦经营成功，取而代之的并不是风险，而是成功。经过各方调查之后，松下幸之助决定在合同上签字。几年后，凭着松下幸之助的经营之道，松下的电器与菲利浦的产品并排摆入在世界各大著名的百货商场里，如今，松下电器公司已经成为世界上最赫赫有名的电器公司之一。
在实际谈判中，谈判的任何一方如果存在偏见，都将影响谈判的顺利进行。如果当初松下幸之助对妥协让步持有偏见，不答应菲利浦公司提出的种种条件，那么松下电器公司的发展速度绝不会如此迅速。可见，如果运用合适，那么妥协不仅不会损失自身利益，而且还会在满足对方需求的同时获得更长远、更意想不到的利益。从某种程度上说，适当的妥协其实就是一种以退为进的谈判策略。当然，如果运用不当的话，妥协不仅不会为自身创造更大的效益，而且还会失去既定的利益。
无论妥协对于谈判双方有何利弊，人们都不应该对妥协本身采取偏见的态度。这种偏见十分不利于谈判双方的合作，同时还会对谈判的进程的顺利开展产生不利影响，所以在谈判中应该主动克服、努力避免自身对于妥协的偏见，同时，也要设法消除对方对于妥协的偏见。
五、把妥协变成解决问题的手段
温和友善往往比激烈狂暴更能解决问题，而恰当的妥协就是一种温和友善的手段，这种手段常常被那些熟谙谈判技巧的人所运用。
在古老的伊索寓言中有一则太阳和风的故事，这个故事是这样的：有一天，太阳和风在争论谁更有力量。风说："当然是我，你看下面那位穿着外套的老人，我打赌可以比你更快地使他把外套脱下来。"说着，风开始用力对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它越是用劲吹，老人越是把外套裹得更紧。最后，风吹得实在太累了，这时，太阳便从云彩后面走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人就开始擦汗，汗越流越多，于是老人把外套脱了下来。这时，太阳对风说："温和友善永远比激烈狂暴更有效。"
如寓言所蕴含的寓意一样，温和友善往往比激烈狂暴更能解决问题，而恰当的妥协就是商务谈判过程中解决问题的一种温和友善的手段，这种手段常常被那些熟谙谈判技巧的人所运用。其实谈判就是智慧与实力的较量，是谋略与技巧的角逐。从诸葛亮的舌战群儒到周恩来的风趣幽默，从基辛格的能言善辩到邓小平的睿智灵活，无不体现着高超的谈判艺术。
案例
20世纪70年代，日本名古屋格木电力公司，因没有处理好废水问题，使大量海洋生物死亡，严重影响了渔民的生计问题，一大群愤怒的渔民闯入了公司经理的办公室，他们要求格木电力公司减少环境污染，并且赔偿他们的直接和间接损失。
其实对于环境造成的污染并非格木电力公司的本意，公司也一直在致力于减少环境的污染问题，但是由于成本支出太大，格木电力公司不得不宣告放弃，而只能选择将废水直接排入海洋。当接到渔民们的警告之后，格木电力公司只好采用低硫燃料以减少环境污染，可是这样一来，电的成本大大提高，急速上涨的电价又使用户们怨声载道，电力公司周围的渔民们自然也包括在这些用户当中。公司本计划再建几座核电厂改变这种局面，但电厂附近的居民又不同意。格木电力公司几乎陷入了进退维谷的境地。
处在两难境地的格木电力公司知道面对眼前的问题只能迎难而上，逃避根本解决不了问题，而如果对渔民们采取强硬措施，也只会把事情搞得更糟，解决不了问题。于是公司派有关人员首先耐心倾听了渔民们的倾诉，对渔民们的损失表示同情，同时还主动向渔民们表达公司的歉疚之情，如此一来，渔民们的怒气逐渐平息了。接下来，公司人员又向渔民们说明了公司的难处和公司将要改变这种局面所采取的种种措施，使公众知道这是一家具有社会责任心的公司。最后，渔民们不仅理解了这家电力公司的方针、政策，谅解了他们暂时的缺点和不足，而且还积极地为公司出谋取划策，使公司与渔民的矛盾最终得到了化解。
美国一家知名公司的曾经说过："商务活动的成功与否，并不取决于经理人员的专业技术，而取决于管理者的谈判技巧。"西方研究国际企业的教授霍华普玛特也指出："处理国际业务的经理人员，将一半以上的时间用在谈判桌上。"在商务谈判中起决定性作用的除了资金实力和技术水平外，更重要的是谈判桌上充满智慧的应变能力及其所采用的策略与技巧。而恰到好处地向谈判对手表示妥协就是这种智慧的重要表现，能够熟练运用妥协技巧的谈判者往往会轻而易举地把妥协变成解决问题的手段，甚至还会依靠表面的妥协和让步使自身获得最有利的谈判地位，最终成为谈判中最大的赢家。
妥协并不意味着软弱，它其实是商务谈判中的一项重要策略，它的实质是以退为进、以守为攻的巧妙战术，更是谈判中不可缺少的艺术。"妥协"有时看似"软弱"，但有时比针锋相对的硬兵相接更有力度，强硬往往只能使对方表现出更尖锐对立的态度，而如果以妥协的方式解决问题，那对方往往会被你的温和所软化。一场成功的商务谈判其绝妙之处就在于如何巧利用妥协，因此，商务谈判者不仅不应该对谈判过程中的妥协持有偏见，而且还应该学会巧妙地运用妥协的方式和对方共同解决问题。