张醒生
从执行到决策 亚信科技（中国）有限公司总裁兼首席执行官张醒生专访
张醒生，1977年毕业于北京邮电大学，先后就职于北京长途电信局、北京电信管理局及中国国际通信建设总公司。1990年加盟爱立信。1999年，获得挪威管理学院信息通信管理硕士学位。2001年至2003年，任爱立信(中国)有限公司首席市场执行官兼执行副总裁。2003年4月至今，任亚信科技(中国)有限公司总裁兼首席执行官。
2004年7月28日，联想与亚信科技在北京签署协议：联想集团用它旗下并不赚钱的IT服务业务主体部分作价３亿元，置换了亚信公司15%的股权。那么，这次合作对于亚信和联想究竟意味着什么？亚信为什么会做一个在常人看来不赚钱的买卖呢？业内发出了种种猜疑的声音。
李南：有人议论说，本来联想这块业务是不赚钱的业务，置换了亚信15％的股份，等于说是亚信送了联想15％的股份，而且还把自己的事业部白白给别人去管理，对于这样一些言论，您有什么样的想法？
张醒生：我想这个事情对不了解整个战略意图的外面人来看的话，可能会得出这样的结论，但是如果要把这个事情作为整个业界的战略性思考来探讨一下的话，结论可能就完全不一样了。因为这两个公司都看到了未来巨大的市场前景、中国信息化社会的巨大需求，为什么大家都要往服务和软件上转？我给大家透露一个数字，在改革开放1980年到2003年这23年间，中国除了电信业和金融业之外，在IT业的投资是15000亿人民币。最新的市场调查统计数据表明，在2004年到2008年的未来５年间，中国在这个领域的投资将达到或超过两万亿人民币。在过去23年的一万五千亿人民币投资中，80％多都是硬件的投资，软件和服务占得很少。这就是为什么中国在23年里没有催生出一个软件的巨无霸企业和软件服务的大型企业的原因。
李南：市场的问题。
张醒生：整个环境都有一定的影响，但是未来的５年中，两万亿投资将会有超过一半以上在软件、软件服务和IT服务这个行列中，也就是说软件和软件服务将成为未来IT业中最主要的一个增长点。从这个角度来讲，一个上万亿的市场，我们必须要有战略的雄心去切入，去分这块大蛋糕。如果没有任何一家中国企业在这样一个巨大需求——国家需求，民族需求——的市场中获得一个强有力的地位，还像过去23年一样，由跨国公司来主导这个行业的话，我们都会把它称之为民族的悲哀，是我们自己的IT事业和通信信息事业的悲哀。
李南：为什么他们不赚钱，还能够作价３个亿呢？
张醒生：联想进入IT服务业，３年期间，它投入了大量的资金来铺垫这个市场，连续收购了４家公司。投资和产出总是有一个时间差的，在这种情况下，我认为联想已经基本上快到产出的阶段了。
李南：为什么既然要产出的话，果子给别人摘了呢？不能自己再去走一步，把所有的果子全部自己来享用吗？
张醒生：对，这是问题的症结。我们过去的企业有时候太想把全部价值链的体系都自己打造。从上游、中游、下游全做起来，但是随着经济发展，随着环境发展，我们现在改变了思路。
李南：那么能不能明确地告诉我们，在这个合作中，联想它得到的是什么？亚信它得到的是什么？
张醒生：过去的10年，亚信都是在电信通信市场中趟水，趟了10年之后，进入到企业信息化市场后，发现自己的力量相对来讲还比较薄弱。联想进入IT服务业以后，前进的速度非常快，但联想也发现IT服务是需要有不同的机制和文化的，因为它需要一种IT服务特有的特征，在这个领域亚信已经趟了11年的水了。所以大家觉得，如果能够把联想形成的品牌、已经覆盖的巨大的客户基础和亚信对IT服务的机制管理、强大的研发能力融合在一起，我们就会打造出一支新军，来冲进中国IT服务信息通信的市场。两家的战略思路相近，想法也基本相同，过去是大家各自做各自的，现在呢，使得两个国内的企业能够共享理念，走到一起，握手，一起来做，我们把它称之为双雄会，双剑出鞘。
李南：双剑合璧。
张醒生：对。
尽管外界有着诸多猜疑，亚信还是和联想走到了一起。在拥有20多年电信业经验的张醒生眼中，亚信是迈出了中国通信与IT产业融合的艰难一步。而对他个人来讲，也向着他自己内心的目标迈进了一步。就像他在一年半前从百年电信强人爱立信空降到亚信时说的那样，他要把亚信打造成中国新信息社会甚至新信息娱乐业的主要建造者和提供者。
传统的电信在被互联网一步一步地颠覆，现有的通信网络在未来都将被全IT的互联网世界所替代。李南：为什么在这么好的事件公布之后，股市的反应却并不是那么好？
张醒生：亚信是个美国上市公司。
李南：对，纳斯达克很透明的。
张醒生：对。美国的投资人根本不了解中国发生的所有这些事情。他们看到这条消息以后，第一反应就是要支出一笔钱了，要发一批股票了，我限股的价值可能会被摊薄，这样的反应是特别自然的。随着媒体的介绍、我们对外的介绍和投资人的会议，他们逐渐知道这是亚信和联想进行合作，在切入一个新的、有巨大发展空间的市场，在这种情况下，他们会逐渐来感受。
李南：这件事情其实也说明亚信在转型，就是说它会从电信里面突围出来，做整个企业的管理系统，一个服务商。
张醒生：坦率地讲，今天到摄影棚来的前一个小时，我还在一个电信运营商的总部，跟营销主管探讨如何利用这次合作帮助我们的电信运营商切入到企业信息化大客户市场。
李南：那是不是我们常常听到的所谓的IT和电信的融合？就是说在电信运营商目前给我们所提供的服务里面，又增加了一个附加值，而这个附加值的增加来源于IT技术的运用。
张醒生：是的。
李南：使用户在信息化处理分析上得到非常大的便利，是吗？
张醒生：李南，你快成了我们这行业的专家了。
李南：我在听课。
张醒生：确实是这样，IT和电信的融合，大家现在看到的最多的是彩信、短信，宽屏电视、宽屏电影都会出现。这就是传统的电信在被互联网一步一步地颠覆，现有的通信网络在未来都将被全IT的互联网世界所替代。
李南：听起来感觉像是特别美好的图景。能否再把它具体一些，给我们电视机前的观众描述一下，它带来的直观感受会是什么样子呢？
张醒生：我想直观的感受就是，以后我们通信将会更便捷，内容将会更加丰富。在未来２～３年中，在手机上你可以打电话、查邮件、上网，获得所有视频、图片，跟计算机现在提供的内容差不多。
李南：目前有的已经达到了。
张醒生：未来可能更加便捷。当你在家的时候，如果你愿意在更大的屏幕上享受视频声效的感觉，你就可以使用大的终端；当你离开了家庭或办公室环境，要想获得更好的、更及时信息的时候，你就可以利用现有的终端。这些交融会非常方便，也就是说，未来的电视机和我们今天看到的电视机也许尺寸、外型有相似之处，但是内壳会发生很大变化。
李南：功能大不一样了。
张醒生：功能大不一样，应该称之为家庭媒体的中心。
李南：那么在这种趋势当中，亚信希望能够成为什么样的角色呢？
张醒生：亚信已经成为这里面的一部分通信和颠覆传统通信互联网的革命者和创新者。
对于电信与IT融合的前景，张醒生有着极高的热情。到亚信上任不久，他便使亚信完成了从“全电信”到“全方案”的战略转移，并在2003年第三财季恢复了盈利。尽管人们对于亚信在众多IT厂商纷纷转型服务的今天能否抢得先机感到怀疑，但无论如何，满怀**的张醒生已经开始了他“从一个执行者变成一个真正的决策者”的人生之旅。
我们完全是为中国人管理，为中国做事，只要对中国、对中国客户、中国社会有好处的事，我们就干。李南：其实很多中国IT公司都是从硬到软逐渐转变的，当很多公司发展到这个阶段的时候，火拼可能很难避免，竞争会越来越激烈。
张醒生：对。大家都认为有前景的事，就一定是除了你跳水，别人也要跳水，都到水里去扑腾。所以这时候做事要不同，一定要用一种完全不同的思路去做，一定要比别人提前半步才能致胜。
李南：您觉得目前，联想和亚信这种合作，仍然是一种提前半步的体现？
张醒生：完全是，我们现在做肯定是恰逢其时。
李南：那目前亚信最需要的是什么？
张醒生：亚信现在最需要的，第一是我们这次和联想的战略合作，我们要把我们的战略变得能够执行，变得能够真正实施；第二我们需要尽快地给我们的资本市场交出一份完美的答卷，证明我们做的事情是正确的。
李南：这样的重担是不是落在了您的身上？因为您是亚信的CEO。
张醒生：作为CEO，成败是自己一定要背的。成，荣誉可以大家分享；败，永远只能一人承担，责任是绝对逃脱不了的。
李南：当时从爱立信到亚信，您曾经对外界说过，说您希望从一个执行者变成一个决策者。那么在亚信这１年多时间当中，您感觉自己已经是一个真正的决策者了吗？
张醒生：总体来讲，战略的设计和实施确实和在爱立信的时候是大不一样。比方说亚信的战略——我们去年宣布的全客户方案战略，比方说横向切入收购兼并，切入到企业信息化市场，比如说和联想的这次战略合并，这些都是决策，都是通过一系列战略分析以后做出的决策。但在爱立信的时候，这对我是很难的。
李南：很难真正参与这样的决策是吧？
张醒生：我可以提供对中国市场的建议，然后全球总部再根据这个建议来进行判断。而在亚信，我们完全是为中国人管理，为中国做事，只要对中国、对中国客户、中国社会有好处的事，我们就干。
李南：丁建说他不做CEO的时候要比做CEO时睡得好，现在我想他可能睡得好了。是不是您睡不好？还是你们现在都睡不好？
张醒生：我最近眼泡特别大，因为你承担了一个上千人公司的责任，还有，你承担了几千万股民对你的期望，所以责任确实是不一样，我现在深刻理解丁建的话。
李南：当您到更高层次的时候，您以这种CEO的身份，去总揽全局的时候，会有一点角度的不同吗？
张醒生：首先，决策责任在你身上，最后签字的是你。像我们这种在美国上市的公司，如果出了问题，现在只追两个人：一个是CEO，一个是CFO。出了任何问题，这两个人坐牢，其他人没有任何问题。
李南：和丁建没有关系吗？
张醒生：没有关系。
李南：怪不得他可以睡得很好。
张醒生：对。因为美国的这种公司，尤其是安然出事以后，它是以CEO、CFO作为全权的治理结构，是CEO和CFO负全责的。那么在这种情况下，责任非常重大。另外，当你做CEO的时候，你希望每个人都做好本职工作，所以还有一个调动、激励、交流的过程。
沟通、交流，对于有着４年接线生经历的张醒生来讲，不是什么难事。但作为一名跨国电信公司的副总裁，空降到一个成立仅有10年的IT公司，很多人还是替张醒生捏着一把汗。不一样的待遇，巨大的落差，回首１年多以来的风风雨雨，张醒生感触良多。
如果为了物质，我决不来亚信。李南：那您对您自己这１年多的工作满意吗？
张醒生：不是特别满意。
李南：为什么？
张醒生：要满意的话，就要有问题了。在这１年的工作中，我经历了很多：第一是刚上任没两天，就遭遇了SARS，这个非典打了我一个措手不及。连管理团队的人都没认全，张三、李四、王二麻子是谁还不知道，公司就要进入应急机制，全部撤离。大部分人不认识，客户不知道，所以搞得我有两三个月非常紧张。第二呢，就是我做了较大幅度的机构改革，机构改革就一定会触及到一些原有的流程、原有机构的一些人和事。
李南：还有利益。
张醒生：好在我空降当天只带了一个助理过去，宣布只有我们两个人，没别人，大家放心好了，不是一个团队整体空降，所以大家看得出来，我是希望和大家一起来做的。但是当你要机构改革，根据战略进行调整的时候，自然会有一些变化，这个时候要解决每一个受牵连的或涉及到的人和机构，也是一件挺不容易的事。
李南：那怎么解决的呢？
张醒生：当然首先还是要大家共认一个理念，一个事情要这么做，是不是能够做更好一点，所以我费了很多很多的功夫呢。
李南：要常常沟通吧？
张醒生：管理层成员和中层经理在很长时间内是沟通，了解你的看法，谈谈我的看法，然后大家来共享，所以沟通的时间比较长。完成一个机构改革的设想，从4月1号到7月份用了３个多月的时间，我们7月份进行了机构调整，接着10月份进行了战略转型。这一系列动作，说实话很多员工是心存猜疑的。
李南：压力比较大，因为您在爱立信是一位元老，爱立信在中国慢慢起步，是您看着它从一个小房间、六七个人，到现在这么大的规模是吧？
张醒生：对，是。
李南：在爱立信签一个单子，可能就10亿，但是亚信全年的收入，可能才10亿人民币。
张醒生：对，是这样。