第二篇 是权力系统、还是责任系统？——企业组织的性质
企业组织是一个系统，它的性质究竟是什么？以往的经济学和管理学理论所达成的共识是：“企业是一个赢利性的经济组织”——按照这样的“共识”推理，企业的性质就成了“赢利性”或“经济性”。
这不但是极大的误解，而且是“驴唇不对马嘴”式的回答，就如同某人一生的愿望是“做官”，但“做官”并不是其人生的性质是一样的道理——将目标或任务视作企业组织的性质，显然是极大的误解，同时也掩盖了企业组织性质的真相。我们正确的提问应该是：企业组织“凭什么”生存于社会环境中？或者说：自企业组织诞生后，其存在于社会环境中的理由是什么？一种典型的传统回答是：企业因利润（赢利性）而存在——这种回答已经近乎于“睁着眼睛说瞎话”
的程度了，因为在企业组织管理的现实世界中，大量的企业带着“美好的利润”，而消失或消亡了，也有大量的企业组织的管理者，“带着赢利”坐进了监牢。
显然，利润或赢利并不是企业组织存在于社会环境中的理由。从企业组织自身内部去寻找企业组织生存和存在的理由，并不能得到正确的答案——因为企业组织是存在于社会环境中，因此，这个答案只能到企业组织的外部环境中去寻找，就如同人的存在取决于所依赖的环境一样的道理。找出“企业组织存在的理由”，就是在揭示企业组织性质的真相，其目的不是为了逻辑推理的争辩，而是为了企业组织的管理实践；不是为了企业管理的完美无缺，而是为了纠正企业管理的错误；不是为了获取企业成功的法宝，而是为了探究企业生存的底线。当“企业组织存在的理由”的真相被扭曲，企业现实的管理实践活动，也同时随之被扭曲了。
随处可见的“权力系统”企业组织无论我们是否承认，就我们所看到的在现实社会中存在的、大多数的企业组织，都是或显见或隐含的“以权力为中心”的企业组织系统。
如果要给予“权力系统”的企业组织一个理论上的解释，它是以这样的逻辑推理而形成的：企业组织是因“资本”而诞生，在一个法制社会环境中，因资本而诞生的企业组织，从诞生之日起就获得了法律所赋予的、管理企业组织的绝对权力，于是，企业组织也随之以“权力”来构建组织内部结构——当这样的观念和思维“深入人心”、并渐渐成为习惯定式后，一切就变得习以为常、无可辩驳了——事实上也确实是这样，当一个企业组织诞生后，无论是创办企业的资本组织、还是具体的创办者是多么的赋有事业心和成就感，其所感受到的首先是权力与赢利，而不是其它的什么东西。
王先生的公司
生活在一个经济发达县城中的王先生，一直渴望自己创办一个公司，于是，他东拼西借的终于凑足了100万元人民币，选择了一个吉利的日子开业了。显然，坐在大班椅上的王先生，并未意识到“大班椅”在本质上，意味着对资本的获利性、安全性和持续成长性所要承担的重大责任。因为在他其后所做的一连串的事件中，我们看不到任何“责任”的影子。他首先设置了6个部门，招聘了26个职员；至于为什么设置的是6个部门，而不是5个或7个？为什么招聘的人员是26个，而不是22或是30个？王先生对此问题显然没有任何准备，而是一脸茫然的楞在那里。
接下来的一个事件，让公司里的职员开始产生困惑和不满了。公司里的张秘书，在王先生看来是个非常可靠和可亲的人，于是，一条不成文的事实权力产生了：当王先生不在公司时，公司里所有的事情处置，都属于这位张秘书——她成了公司里享有除王先生以外的所有权利，而无须承担任何的责任。她成了公司里事实上的不承担责任的副总经理。再接下去，职员慢慢的养成了一个习惯，即开始讨好并奉承这位“秘书大人”。
王先生的所作所为，至少让我们看到了这样一个事实：“企业组织”在王先生的公司里，成了事实上的“权力系统”——责任是由权力分配的、权力是由权力分配的、利益也是由权力分配的。
很显然，当王先生一手创办的企业诞生后，他直接的第一感受是“权力”的降临，而不是“责任”的降临。处在创业兴奋状态的王先生，即不知道企业组织凭什么理由而存在、也不知道企业组织的部门和岗位因何而出现？即不知道他所拥有的“权力”的真实本质是什么、也不知道企业组织重于泰山的责任使命是什么？——王先生此时并未意识到，不知有多少象他一样只感受到“权力”的企业，因为责任的缺失而导致企业倒闭、甚至是由此获罪！很多企业在诞生之初，就因对于权力和责任认识上的模糊，而由此埋下了失败的种子。来自于源头上对权力和责任的混淆，将使得企业组织在本质上出现慢慢的分化，一些企业就在这样成长发展中，慢慢的形成了权力组织，由此而直接产生的“责、权、利”的不对等，也就不足为奇了。
事实上，象王先生这样在稀里糊涂中，将企业慢慢的、无形中带入到“权力组织”状态的人，并不少见。在一家大型企业集团里，在集团总部工作的赵先生，被下派到子公司担任总经理一职。在赵先生任职后的时间里，总是在很多或公开或私下的场合向大家发出明示：我是某某某的人。赵先生是故意让大家都知道，他是总部高级领导一手招聘并栽培上来的。赵先生为什么要这么做哪？显然，他是想让所有的人知道：他的权力是不容挑战的，因为他的权力来自于强硬的更大的权力——我们假设赵先生因为管理的无能，造成了企业的经营亏损，他会发生什么变化哪？最可能的情况是：象征性的给予一点经济处罚，然后调离。所以会发生这样的结局，是因为赵先生不对“责任”承担责任，而是对权力承担所谓的责任。
权力的蛮横和制度的缺陷，已经令我们深深的感到了忧虑。我们过去更多的是关注管理组织的效率、公平、合作、协调、成本等等问题。但今天我们需要特别关注“责任”，因为我们遇到的一系列无法解释和解决的问题，其本质可能都是来自于对责任的认识不清所导致。
人类有着趋利避害的天生的本性——权力意味着欲望和支配，人类天性会趋之若骛；而责任意味着承担和风险，人类天生会推卸逃避——当企业组织成为事实上的权力系统、而不是责任系统时，企业组织的使命，就会受到沉重打击、甚至是由此毁灭。
因权力而滋生的企业官僚主义
几乎所有的企业组织管理者，都会极其憎恶企业组织中的官僚主义——机构臃肿、人浮于事、争权夺利、尔虞我诈等等企业组织中的丑恶现象，会对企业组织造成极大的伤害和破坏。
我们需要追问：企业组织中所出现的这些丑恶现象，其发生的原因究竟是什么？——原因常常被归咎于组织机构或规模的庞大、人员关系的复杂、管理的无能或不善等等原因，但所寻找出的这些“不疼不痒”的原因，显然是以细枝末节代替了本质原因，以治标的方法代替了治本的方法。我们必须设法找出真正的原因——找出原因的方法，是我们需要这样的提问：如果某个岗位或职务是意味着责任的承担、而不是意味着权力和利益，是否还会有人“争先恐后”的争权夺利和尔虞我诈？人的本性是趋利避害，如果不是出于某种极度的信仰，我们还几乎没有见过为了“承担责任”而“争夺”的先例。
显然，争权夺利、尔虞我诈等等丑恶现象的出现，是因为职务或岗位首先意味着“权力和利益”，而不是“责任”！问题出在了企业组织系统本身——假如企业组织是一个权力组织，由此引发的一系列“权力导向”问题，也就随之出现了：组织因权力而出现、部门因权力而设置、岗位因权力而产生；企业组织中人与人之间的关系，变成了权力纽带的关系；获得权力最好的方法，就是攀附权力或是行贿权力——所有这一切，只因为权力带来的是利益、而不是责任或其它什么东西。
如果企业组织成为了事实上的权力组织，那么，在责任、权力和利益三者之间的关系和顺序上，就变成了权力指挥和分配责任与利益——这是完全被颠倒了的错误的次序！责任即不应该、也不可以成为权力的附属。
一些为了获得权利的溜须拍马者，为什么要去吹吹拍拍呢？就是因为企业里责任、权力和利益三者间严重的失调，权力可以不承担责任，却可以轻松的获得利益，而人在没有制约的情况下，又总是趋利避害，所以当一些人为了生存或者得到更多的利益，而不顾廉耻、不讲人格，费尽心机地在当权者面前低三下四的溜须拍马，也就不足为奇了。这是个人品格和行为的耻辱，因为他们所付出的心理成本和精神代价远远超过正常生活的人。但产生这种现象的根本原因，却不在他们，而是企业组织的责任价值观的缺失，使得企业组织成为了名副其实的权利组织。
如果一个庞大的企业裁减了数十名的高级副总裁，而企业组织非但没有受到损失、相反却活力与效率倍增，这说明了什么问题？——只能说明原来庞大的高级职务，并没有相应的责任承担、或是在承担责任上产生了巨大的混乱。艾科卡被美国克莱斯勒聘用为总裁后，第一招就是大量裁减高级管理人员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，高层部门28名经理被撤换24个，企业组织竟然因此而焕然一新，可见原来企业组织的责任系统是多么的混乱和低下。事实上，企业官僚主义所伤害的并非仅仅是企业组织的效率和利益，而是企业组织性质的改变、目标的偏移——企业组织已经成了一个权力组织，而不是因承担责任而出现的经济组织。
当我们说起机构臃肿、人浮于事的“大公司病”时，其实我们是在说企业里出现了大量的不承担责任、或责任模糊的“多余的部门或岗位”。一些经过艰辛的创业逐渐的成长起来的大公司，面对企业的高速增长开始使管理者头脑有些发热，缺乏足够的、冷静的责任意识；以权力而非“责任原则”所形成的组织结构、管理方式、人员配置，直接导致了企业组织结构的膨胀和管理层次增多，使得企业的决策和执行的有效性大打折扣。因权力导演而出现的机构、部门或岗位，其实质是权力利益的争夺和责任的躲避缺失。当规模庞大的企业组织里，开始出现“论资排辈、忠诚第一、能力第二”等等行为和观念时，就意味着在责任与权力的较量中，是权力而不是责任占了上风。
精简机构、裁减人员，常常被当作解决“大公司病”的主要手段，其实，这是治标不治本的办法。当一个企业宣布要裁减20%的人员时，这是基于成本角度考虑的变革措施，而不是基于责任角度、本着建立“责任组织”的原则改革，因此，即可能确实裁减了多余的、不承担责任的岗位或人员，但也可能将承担了责任的岗位或人员裁减掉。企业组织的结构，是以纵横交错、环环相扣的“责任链”的方式存在，检查一个企业组织的机构是否肥胖臃肿、是否人浮于事，需要从“责任”和“责任链”入手，而不是从单纯的成本、效率等角度考虑。让“权力”去裁减机构和人员，无疑于“让狼照看羊”——必须让“责任”去裁减机构和人员，而权力只是承担责任时所使用的工具。
企业组织是因“责任”而存在
一个最原始的问题是：企业组织“凭什么”存在于社会中？或者说，企业组织存在于社会中的前提和理由是什么？——我们对于企业组织性质的认识，可能从源头就开始发生了错误。
一个最流行的显著错误是：企业组织因利润而存在——这是一个谎言！我们对于企业组织本质的认识，一直是习惯性的基于这样一个基本的逻辑：企业是一个赢利性的组织，它从属于资本、并以资本的赢利而存在。由此逻辑所直接推论出来的显见结论是：企业组织是因资本的权力而驱动；企业组织是因获取了利润而存在——这是一个习惯性的、天大的误解和错误！企业组织虽然是因资本而诞生，但企业组织一旦诞生后，就成为了一个独立的生命体；企业组织美好的利润，并不是企业存在于社会的前提和理由，而是企业组织承担了自己必须的责任使命后，所出现的必然的结果。
企业组织是因承担必须的责任，而存在于社会环境中——我们需要从源头上来认识企业组织。企业组织是因资本获取利润的目标而诞生，但却不是因利润的目标而存在——诞生后的企业组织是因责任而生存、而存在、而发展！当一个企业组织诞生后，同时诞生的是被企业组织之外所赋予的“责任使命”——事实上，企业组织非常的“不幸”，从它诞生后就被赋予了来自于组织以外的责任：资本或股东要求它盈利；法律要求它遵纪守法；社会要求它与环境和平共处；客户要求它信守承诺；市场要求它遵守规则——所有这些来自企业组织自身以外的、对于企业组织的要求，都是企业必须承担起来的“责任”，正是因为如此，企业组织在本质上是个责任组织，而不是权力组织。
“责任”是什么？责任常常被误解为是主动承担任务——主动承担责任其实是在说“责任心”、而不是在说“责任”。事实上，责任是一个被动词，责任是“（被他人或外界所赋予的）份内应做的事情”——无论是企业组织还是个体个人，只要其是存在于社会环境中，就被赋予了来自组织或个人以外的各种要求和任务，这些“要求和任务”并非是组织或个人的主观愿望，而是被外界所赋予——责任的这一性质，使得责任成为了“不得不承担的任务”。当推卸责任的行为发生时，事实上是推卸掉了“必须承担”的使命和任务；当责任不能被有效承担起时，事实上是责任能力的缺失导致了责任的缺失；当即没有责任心又没有责任能力的现象发生时，责任就将全面的缺失，并将付出组织或个人生存崩溃的代价。
企业组织的责任使命，即不是来自于企业组织本身的自我设计，也不是企业组织的自我加压和善心，而是来自于企业组织之外——企业组织一旦诞生后，它首先面对的是社会与政府、资本与股东、法律与规则、市场与客户对它的各种要求——这些“要求”的本质，其实就是企业组织必须面对和承担起来的“责任”！
无论企业组织是否愿意或者能够，企业都不得不承担起来这些“责任”，因为企业别无选择。如果企业不能承担起这些来自组织之外的“责任”，企业将会受到责任缺失的惩罚。企业组织所受到的“责任缺失惩罚”的本质，其实是企业以自身的损伤、甚至是破产倒闭的形式，承担了其必须承担的责任。这意味着企业组织无论是积极主动的承担责任，还是以受到惩罚的方式承担责任，来自企业组织之外的责任都必须被承担起来。
企业组织是一个独立的、活的生命体，而不是资本的附属物——企业组织性质的真相之所以被掩盖，一个重要的原因，就是企业组织一直被视作了资本的附属物，而不是将其看作是一个独立的、活的生命体！
当企业组织诞生后，它就成为了一个事实上的、活的生命体，而不再依赖于资本。企业组织有着自己独立的生命，那就是企业组织生存和发展的客观存在与规律，它是不依赖于资本而独立存在于社会环境中。就如同我们栽下了一棵小树，我们必须要根据其习性和特点，尊重并呵护它的成长与发展客观规律，如果我们将其视作个人的私有财产，而以个人意志挥舞权力肆意妄为，我们将因此而受到惩罚。当我们动用或使用权力时，我们必须清醒的意识到权力背后的责任。
当我们追究和惩罚责任缺失时，我们是在说“没有做好份内的事情”；当我们说起“责任感”时，其实是在说积极主动、自觉自愿的完成份内事情。因此，责任只意味着承担，而不意味着其它任何意义——岗位或职务，是企业组织“责任体系”中最基本的责任单位。所以会出现岗位或职务，是因为企业组织的使命，常常是非一个独立的个人所能完成的，它需要共同的协作和合作来完成，所以才会出现了责任的分工和委托——是分工和委托产生了岗位或职务；换句话说，岗位或职务只因责任承担的需要而出现，而不会因权力和利益而出现。责任是独立的、客观的存在——当责任没有具体到岗位或职务时，将造成责任的缺失；而当岗位或职务责任没有被岗位或职务上的人所承担起时，同样会造成责任的缺失。
我们有理由相信：如果一个企业组织承担起了自己所有的、必须的责任，那么，企业组织的利润就必须会随责任的承担而出现！这也是我们所说的企业存在与发展的前提理由的依据：企业组织是因承担责任而存在，利润只是企业组织承担责任后必然出现的结果。责任从来就不会被转移和授予，更不会消失得无影无踪，它只可能以代理、委托等配置方式，以组织内的具体岗位的分工等形式，被承担起来。当我们说某人被赋予了责任时，其实是在说某人被分配到了承担具体责任的岗位或职务上，而不是在说将责任授予了某人——责任是脱离了权力和个人的客观存在。当某人离开某个岗位时，人虽然走了，责任却无法带走而依旧留在了岗位上。
权力的本质是责任
权力与责任，是一枚硬币的正反面——权力的本质是责任；权力是因承担责任的需要而出现！当我们拥有并使用权力时，其实是在承担责任。
过去，我们一直将责任与权力，视作两个不同的管理要素——正是这种将“责任”与“权力”的拆分，使得我们费劲心思、使用各种方法来促使和实现“责权”
的对等，而现实又总是令二者难以对等。这是令管理者非常痛苦的事情，因为在一个事实上的权力组织里，责任与权力总是“很勉强”的实现着所谓的对等，权力只要一有机会，就会想方设法的摆脱责任——原因是人们对于权力天生的欲望和趋利避害的思想，人们总是期望即拥有权力而又不承担责任的“美好感受”。
事实上，我们做了一件蠢事：我们人为的将责任与权力硬性拆分，又人为的企图将它们硬性的糅合在一起。
摆脱这种管理“痛苦”的方法，就是企业组织本身必须是责任型组织——企业是一个责任组织，企业是因责任而获得其生命的存在，权力是因责任的承担随着责任而出现。这是一个自然而然的过程，而不是人为撮合的结果。它的源头来自于企业组织诞生之处，就必须清晰的知道企业是因承担责任而存在——企业组织的一切，包括企业组织的目标任务、部门机构和职务岗位，都是因责任承担的需要而出现；换句话说，如果企业组织的某项权力、某些部分或岗位，并不是因责任而出现，而是因权力自私的需要而出现，那么，企业在“后天”努力实现其责权的对等，自然就成为了需要费劲心思、痛苦的事情了。
假如认识不到“权力的本质是责任”而肆意的乱用权力，其结果就是承受因责任缺失所付出的种种代价。当在小县城中创业的王先生被法律赋予了其企业的人、财、物的支配权时，他其实是被赋予了承担企业组织的各种责任——如果王先生不知道权力意味着责任，譬如他乱用权力指使财务做假帐偷税漏税，或者是自己亲自上阵违法诈骗，那他的权力将由此被法律所剥夺。假如现实生活中王先生的所谓“权力”确实因违法而被法律剥夺了，原因只能是因为他所拥有的“权力”，没有承担相对应的必须的“责任”——这才是权力的真相，即权力的本质其实是一种责任，当权力没有承担其必须的责任时，权力就必须被剥夺。
创业的王先生之所以首先感受到的是快乐的权力，而并未意识到权力的本质是责任，是因为企业组织权力的源头，来自于法律的授予——无论创业的王先生是多么的懦弱与无能，他的权力在他所创办的企业里，都是绝对的和至高无上的，因为那是法律的赋予，而并非依靠选举或个人魅力等其它方式所获得。在王先生的企业组织里，其他人的权力来自于王先生的分权与授予，但王先生的权力则没有任何人能够剥夺和窃取。也正是因为如此，所以，王先生首先感受到企业组织带给他的是“权力”，也就不足为奇了。但王先生显然不知道，他的权力的究竟意味着什么？来自于法律所赋予的权力的本质是什么？至于如何正确的使用权力、不滥用权力，王先生更是一头雾水。
王先生正确的做法，应该是首先感受到自己肩上“沉甸甸责任”，并将企业组织的责任以分工的形式，产生出部门和岗位，形成责任共担的局面，由此产生出责任型的企业组织。但非常遗憾的是，王先生并不知道企业组织的本质是责任，企业组织是一个责任系统，王先生个人感受到的是权力，而后又以权力去分配权力。无论是法律所赋予王先生的权力，还是由王先生所分权和授权的权力，其本质都是必须承担的“责任”！正因为王先生对于“权力”认识上的模糊，所以当他以权力去设置和分配部门与岗位时，不知道为什么设置的是6个部门，而不是5个或7个？为什么招聘的人员是26个，而不是22或是30个？
无论是企业组织资产所有者的权力，还是高层管理者或部门岗位的权力，其本质都是在承担或分担“责任”！企业组织的整体责任使命，并非一个岗位或一个人所能实现和完成，因此需要将“责任”以“责任分工”的形式，由各个职务或岗位上的人员分别承担，共同实现企业组织的责任使命。假如不是这样——譬如象创业的王先生一样的糊涂和不明就里，那么，企业组织里将出现不承担责任的部门或岗位，我们可以称其为不承担责任的“多余的岗位”；同样，也会出现不承担责任的权力，我们可以称其为不承担责任的“多余的权力”——我们需要是“责任组织”的原则，坚决清除掉不承担责任的“多余的权力”。
当我们说起“责权对等”时，其本质是从运营的角度期望以责权对等的方式，实现预期结果的出现。事实的真相是责任永远无法转移，正是因为如此，我们才需要重新认识企业组织，并以责任为原则、而不是以责权对等为原则，建立一个责任型的企业组织。企业组织是社会的经济细胞，企业与社会是以互为责任的方式，实现有序和有效的良性运行秩序——社会赋予了企业组织的必须有效、合法运营，企业组织是以承担社会责任的方式，实现着企业组织的利益和利润。假如不是这样的话，譬如一个企业诚信守法、满足客户需求，而结果却没有获得利益或利润，这并不是企业组织坚守责任价值观的错误，而只能说这家企业所处的社会环境糟糕透顶！
如果某个企业组织的拥有者，譬如企业董事长或小老板，认为企业组织是其个人手中的玩偶或私人物品，可以不负责任的、随心所欲的把企业当作泥塑一样捏来捏去，那他就大错特错了，他将因此受到企业组织责任使命缺失的惩罚——当他任意做出违法偷税、雇佣童工等等一些不符合社会所赋予的企业组织使命的行为时，他将受到法律的严惩；当他肆意的以个人的好恶对待企业和员工，而毫不尊重企业自身独立的运营规律时，他将成为孤家寡人，将受到企业倒闭的惩罚。
企业组织的拥有者或管理者，只能就企业组织的使命，做数量、质量、快慢等具体任务和目标层面的努力，而不可能去改变企业组织自身的使命。
企业组织——尤其是企业组织的最高管理者，必须清醒的意识到：权力的本质是责任！企业是因承担责任而出现和存在的责任系统！假如企业组织最高管理者并不知道这些，那么，他就可能和创业中王先生一样的糊涂与危险——因为即可能造成没有具体岗位承担必须责任，而导致企业组织责任使命的缺失；也可能造成不承担责任的岗位出现，而导致企业里人浮于事、相互倾轧。在王先生随心所欲的设置部门和岗位时，他在事实上把企业当作了个人的私有物品，把企业组织当作了一个权利系统。如果王先生不能清楚的知道，企业犹如一艘航行于海上的船只，表面是他开着船，实际上也是船在带着他走，他本人也只是船上的一员——仅仅是最重要的一员而已，那他将因不尊重航行规律而触礁沉没。
“责权一致”的真相
我们一直试图阻止和避免企业组织成为一个权力系统，所以，百年企业管理史上，从来都是以“责权一致”为企业组织最基本的治理原则。
当我们说起“责权一致”——期望责任与权力一致时，我们似乎在说两个可以随意搭配的管理要素，它们之间似乎可以由着我们自由任意的配置。然而，当我们知道了企业组织的本质是一个责任系统，企业组织是因承担必须的责任而存在和发展，我们就知道了所谓“责权对等一致”的真相——权力只因承担责任的需要而出现；责任承担的需要才是权力出现的唯一原因。站在责任型企业组织的角度来看，不承担责任的职务（岗位），就是“多余的职务（岗位）”；不承担责任的权力，就是“多余的权力”。站在权力型企业组织的角度来看，只有权力而无责任的职务（岗位），就是“利益的职务（岗位）”；只有利益而无责任的权力，就是“利益的权力”。
正是因为如此，所以被“责权一致”问题所困扰和纠缠的企业，其实质是一个权力型的组织以“权力分配责任”，而不是责任来确认权力。权力型的企业组织，总是期望以权力来分配责任、为权力配置责任的做法，来实现责权一致，这是一种治标不治本的、非常笨拙的方法。因为组织系统的源头权力本身如果缺失了责任，就根本无法保证其权力行使的责任性与公正性，我们不能将希望寄托在权力的道德自我约束上。正确的实现“责权一致”的做法，是建立一个强大的责任型企业组织，从企业组织的本质和源头上，来实现责权的对等一致：企业组织是因承担责任而诞生，组织的部门、职务和岗位只因责任而出现，权力只因责任承担需要而被赋予。
这一切都归结于一个基本的认识，那就是企业组织的本质，是一个动态的责任运营系统。
我们必须要知道的是，企业组织的责任，不会因职务或岗位人员的变化而转移和消失，而只能以代理、分工和分担等形式，存在于企业组织的职务或岗位上。
权力分担
在中国南方一个中型制造企业里，原三位创业元老深感自己的知识与能力，已经很难胜任越来越激烈的市场竞争，于是，这三位开明的创业者，决定聘请一位才能与品质俱佳的人才出任总经理一职，负责企业全面的经营管理，而自己退到“幕后”——只承担董事会的职责。这位新任总经理被授予了制定公司的经营管理计划、聘用人员以及对于人员的奖励和处分、相应的财务独立处理等等权力；同时，他也被“授予”了完成全年经营计划利润、提高产品市场占有率等等具体的任务。
这是一个看起来似乎很完善的“责权一致”的做法：为了完成相应的任务责任，配置了相应的人财物的处置权力，同时，还有着监督和奖罚的约束激励机制。
但我们假设一种情况，即这位新任总经理如果经营失败，那么，是谁来承担失败责任的后果？是这位总经理吗？显然不是，因为他即无能力承担、也无法承担。
最终失败的责任后果，毫无疑问的是由三位创业元老承担！——经济利益的损失和成长倒退的代价，无法由这位总经理来承担。这位总经理只承担了与其权力不相称的、轻微的责任——被扣除奖励，然后解聘辞退。显然，这位总经理并没有能力承担起与其权力和利益相一致的“责任”。
在这里，我们必须正确理解“责任”的真实含义——责任的本质只意味着“承担”！如果某一个岗位责任所出现的责任后果，无法被岗位责任人承担起来时，这不是“不负责任”，而是“负不起责任”——责任只能由其责任的所有者承担或是能够承担起责任的责任人承担。在这个企业例子里，当三在位创业元老将企业的经营权授予了新聘总经理时，责任并没有被同时授予新聘总经理，而是依旧留在了三位创业元老的手上，因为当新聘总经理出现经营失败时，他并没有承担起失败的真实损失，新聘总经理的所谓责任，其实是“影子责任”，真正的责任——即只能被真实责任人承担起来的责任，即没有被授予，也没有被转移，而是以责任分工的组织构成等方式，形成了所谓的假转移。
正因为责任无法转移——即“责任”只能以“责任分工”的形式，具体的存在于组织的岗位上，因此，我们需要将责任的承担问题，提前至责任岗位的设置和与之适配的岗位人员能力的考核上。如果企业里某个责任被聘用人员承担时，万不可以认为由此万事大吉了，企业必须要明白：聘用人员的责任承担，是一种假象——当聘用人员没有承担起责任时，其责任并没有消失，而是被企业组织承担起来。所以，我们看到的三位创业元老，将“权力”转移到新聘总经理手上时，“责任”却并未随之转移；当新聘总经理没有承担起责任时，其责任并没有被新聘总经理承担去，而是由三位创业元老承担去了。
我们假设总经理经营失败——公司破产了，造成了上亿元的经济损失，究竟由谁来承担了哪？这位总经理即没有足够的钱来负担这个责任，同时，他也没有任何的法律义务承担对等的经济损失，事实上的责任承担是企业的资本拥有者——这就是事实的真相：企业组织的责任即不可能被真正转移，也不会消失，当企业组织内部的权力不承担责任而由此造成责任的缺失时，企业组织本身将由此承担责任缺失的恶果；当企业组织自身不承担必须的责任时，也将会受到来自社会、法律或客户的惩罚。
“责任”与“责任承担者”，是两个不同的概念——企业组织责任使命的分工，产生了具体的“责任”，它以岗位的形式存在于企业组织中，它是不能被转移和授予的；只有当一个具体的人，被配置在了岗位责任上，他才成了这个岗位的“责任承担者”。岗位责任承担者可以根据需要流动了转移，但岗位责任却不会随他而去。我们所以要认识责任的本质，就是需要把责任承担的思考放在最前面考虑，即当某个岗位被指定了责任人时，我们必须事先通过各种办法确认其能力——是否能够承担起其岗位责任的能力。
只有知道了“责、权”对等的真相，才可能知道“责、权、利”对等的真相。
“利”只面向责任，只激励那些承担起责任的人！如果不是这样，譬如当责权不对等时，“利”面向了权力、而不是责任，它不但失去了基本的公平，同时也会导致整个组织和组织里的个人，倾向于权力价值观。“利”的激励，即包括了物质激励、也包括了精神激励，而激励的目的只有一个，那就是让所有责任岗位上的责任人，都更好的承担起自己必须的责任来。因此，“责、权、利”对等的真相是——企业组织整体的责任使命，被设计成相应的、分工共同承担的组织结构和岗位；权力是因承担责任的需要而出现，责任并非一定需要配置权力，但权力必须承担责任；利益是面向责任的激励，当责权分离时，利益只能而且必须选择责任。
在前文中所说的焰火制造企业里，那个很可怜的安全管理员，只有重大而必须的责任，却没有相应的权力和利益——这里并不是说要给这位“安全管理员”
配置权力的问题，而是要责问：“安全管理员”为何承担了最严重的责任惩罚？
他是否能够承担起如此重大的责任？该如何其他能够承担起这个重要的岗位责任？在这个实际的案例企业里，这位安全管理员非常的“不幸”，因为他所在的企业并不是“责任企业组织”，他所在企业的薪酬激励制度，是面向行政管理权力：谁的行政职位最高，谁就是最高的薪酬获得者，依次类推，这位安全管理员比一线工人的行政地位还低，跟看大门的差不多，所以，他毫无安全责任意识，他认为即使自己上班睡觉，也对得起这份微薄的薪水了——这不是安全管理员的悲哀，而是企业组织的悲哀。