第六章 高科技产品公司的成长故事
第一节、清华同方的创业故事
来自世界各地的E-mail塞满了孙家广教授的电子邮箱。所有这些寄自孙家广的学术界同仁、实业界朋友，或是他过去的学生之手的邮件，其主题只有一个：祝贺这位中国工程院院士出任新成立的清华同方软件股份有限公司的董事长。
当教授遇上个体户
已有打算将来写一本小说讲述自己的故事的孙家广，必定忘不了1993年的10月13日。七年前的这一天，孙家广“迈上了自己致力于中国软件产业化发展道路上的第一个台阶”——这位正愁没钱的清华大学教授得到了广东顺德一个姓劳的个体户一笔投资。劳自己的小企业是生产卫生洁具的，想用CAD软件做产品设计。当时一套完整的CAD产品大概要花五六万美元。劳一看这么贵，干脆就不买了，寻思不如自己投资做CAD来赚钱。有钱的个体户碰到了有技术的孙家广。孙家广当时已是蜚声中外的CAD专家。此前，孙家广曾于1986年在美国硅谷一家软件公司当总工程师，1991年在波士顿一家由惠普投资的公司里做技术管理。回到清华以后，研究CAD技术十多年、手头握着好几项科研成果的孙家广跃跃欲试，盼望把自己在研究室里的技术变成市场化的产品。与劳几次接触之后，有点“饥不择食”的孙家广决定：与劳合作，成立高华公司。劳是占公司80%股份的大股东。但是孙家广找到的这第一个合作伙伴对CAD认识相当肤浅。这位初中学历的个体户并不知道CAD其实很难做，合作的第一年就提出要有回报。两年下来，劳发现CAD里头“水很深”，前前后后一共花了400万元，只见投入不见产出，劳不再投钱了。劳也知道自己的那点财力再往下做，肯定不够。
第一次合作，以有限的资本与它看不透深度的技术分手而告终。
科龙公司也不玩了
1995年11月11日，新的投资方出现。这次不再是个人，是做冰箱的科龙公司。科龙当时的董事长徐铁峰拍板决定，以1500多万元买下了劳的股份，成为在高华公司持股60%的新股东。占多数股份的科龙不想放弃在高华公司的管理权，尽管科龙自己并没有会管理软件企业的合适人选。军人出身的徐铁峰亲自披挂上阵，担任高华公司的董事长，并从科龙选派了一名总经理。作为一家国内知名的民营企业，科龙在冰箱领域的成功，没能延续到它这次经营的高华公司中来。孙家广说：“科龙做冰箱主要是靠军事化管理，做软件是搞高科技，两码事。”
当时孙家广是高华公司的技术专家，按理说，科龙方面应该尊重孙家广的技术权威，但在实际的技术管理和实施过程中，双方却存在着不少分歧。科龙在冰箱领域的那一套管理方式，放在一群高学历的技术人才身上，几乎没有什么效力。科龙给冰箱厂普通职工的月工资是600元，而对高华的职员，月薪没有6000元、8000元，就很难留得住人。十几倍的差距，科龙方面实在想不通。科龙可以为了一笔冰箱业务单花个几万元来请客户吃饭，或是花20万元来办个娱乐晚会，但要把这点钱挪出来投在高华公司程序员的工资上，而且不知何时才能见到回报，科龙就有点不情愿了。科龙做冰箱形成的经营思维习惯，使它在投资做软件时不可避免地表现得急功近利。虽然当时高华等公司的国产CAD产品的出现，迫使美国Autodesk公司在欧美售价1000美元左右的AutoCAD软件在中国只能卖五六百元人民币，但AutoCAD在中国占据的90%的用户拥有量，科龙认为绝对不是高华这种规模的公司所能撼动的。此时身为高级技术顾问的孙家广干脆不再过问公司的事情，专心带他的研究生去了。
行业之间的管理差异，以及孙家广与科龙方面对双方共同从事的领域的不在相同层次的认识，注定了孙家广的这第二个阶段的时间跨度不会太长。
两年后，科龙的那1500多万元花完了。科龙做软件的投资打了水漂。“身心俱疲”的科龙找到孙家广说：“老孙，还是你来吧，我们不玩了，不玩了。”一度凌驾于技术之上的资本此刻心灰意冷。
1998年1月17日，孙家广和几个志同道合的同事自筹资金，接过了连工资都已发不出的高华公司。为了维持公司的运转，孙家广从自己的科研经费里匀出一部分支付员工的工资。
418天的孵化
除了高华公司总经理，此时的孙家广还是鼎新公司（清华大学与IBM合资的软件公司）的总经理以及清华大学软件发展中心和清华同方“电子商务城市信息化”事业部的第一把手。其实，在四个地方身兼多职，并不是孙家广所希望的。孙家广期望的理想状态，是要有规模，能看出产业化的雏形，而不是现在各自为政，最多只能分别做到一年1000万元左右的收入。因此，孙家广想把这四个与清华大学都有着密切关系的部分整合起来，成立一个统一管理的、有规模的软件公司。这个想法付诸实施的第一步，就是清华同方股份有限公司和清华大学企业集团于1999年以不到500万元的价格回购了科龙在高华公司的全部股份。
5月8日，清华同方软件股份有限公司筹备组成立，孙家广是负责人。随后，同方软件公司进入孵化期。在孵化过程中，清华同方的孵化器支持功不可没。清华同方一方面通过1000多万元的项目经费投入将清华大学软件发展中心纳入到同方软件中来，另一方面通过注入无形资产统一品牌，整合了原来离散的不良资产。了解软件中心的人都知道，其实软件中心自己也有一个孵化器部。这个孵化器主要进行软件产品和软件企业的孵化。运作了一年多，孵化器部出了一些理念，但由于自身缺乏独立的资本运作能力，因而抗拒风险的能力较弱，在实际的软件孵化中并不十分到位。正在孵化中的两个软件项目，投资都在100万元以内，而且前景不甚明朗。孙家广说：“100万元做软件，数量级还不够。”孙家广把建成软件公司的希望寄托在将自己定位于创新孵化器的清华同方身上，只有上市的清华同方能为自己的技术产业化提供广阔的资本空间，实现“技术+资本”的协同运作。更重要的，双方都是在共同的清华文化中成长起来的，彼此的认同，奠定了良好的发展基础。
从1999年5月8日开始筹备，到2000年6月28日同方软件成立，孙家广清清楚楚地记得，前后一共历时418天。前414天，围着个人无形资产在公司中占多大股份的问题，孙家广拿着厚厚一摞申请材料，四处活动，找国家财政部长签字，找教育部长签字，找北京市市长签字，奔忙到6月24日，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》出来了。“接下来的4天”，孙家广说，“我干完了前400多天没干完的事”——清华同方软件股份有限公司终于完成孵化，破壳而出。同时，孙家广和他的另外三位同事得以将个人科技成果以无形资产形式折价入股，占得公司8%的股份。这个事件，被孙家广视为自己的第三级台阶。
第四级台阶
同方软件成立后，孙家广自言“成功的希望更大了”，因为“这一次命运是掌握在自己的手里”。当年，因为自己缺乏资金，孙家广在合作中一直受制于人，自己的技术专长未能充分施展。而今天，只有技术的孙家广是资本方赋予相当权力的公司董事长，他终于有机会能按照自己的构想，在自己熟悉和擅长的技术领域里，朝着产业化的方向运作一个公司。孙家广开始思考将要跨越的第四级台阶。那就是上市。
对于上市，孙家广远没有陆致成那么乐观。陆致成是软件公司上面的大股东，清华同方股份有限公司的总裁。在同方软件公司成立的新闻发布会上，陆曾有“清华同方要出百名千万富翁”的豪言出口，但此语更多地只是一个经营者激励其职员的承诺或口号，其藉以实现的充分和必要条件都远未落实。所以孙家广认为，在同方软件公司成立的时候提出这个“充分必要条件都不具备的假设”，是经营者的一个经营策略。而事实确实如此：陆此言一出，清华同方的股票就往上跳了几块。而三五年后百名千万富翁的出现，需要两个前提，其一，清华同方自己的股票能由现在的每股50元涨到150元，其二，同方软件等公司也能上市。但对于新公司的未来，孙家广看得很现实。新公司把原来分散的几块整合在一起，搭接上了清华、同方这两个品牌，利用统一的品牌去开拓市场，利用互补的技术去扩大规模，只是有了将来做大的可能。至于是否真的能做成，需要同方软件公司以后自己多做一些实实在在的工作。能否上市，是要靠实际的业绩来说话的。
比照美国、印度等软件产业发达国家的经验，上市是一个软件公司产业化发展的重要条件。如果不能成为一个社会化的上市公司，单凭同方软件的一己之力发展，孙家广觉得很难做大。孙家广的这种感觉是基于自己过去的经历。这些年里，孙家广亲眼目睹了一个又一个的优秀程序员（其中包括自己的学生）的离开，他们去了外企，或是出国。因为，“即使天才，也不是清心寡欲的。”孙家广深刻地意识到了，今天的软件研发，不象过去一个人证明“1＋1＝2”，而是需要大量的高技术人才进行群体性的长期奋斗。因此，长期稳定的资金和人才投入，是软件公司产业化发展的两个最关键要素。通过上市向社会募集资金和招徕人才，是孙家广看好的可行之道。孙家广亟需良好的激励机制和实际措施来吸引和留住优秀人才。包括现在孙与另外三人名下的那8%的股份，其中有一部分将来就是要分给公司的技术骨干的。但具体的分配方案还有待研究和审批。孙家广说：“文件只是一个文件，并没有告诉你怎么操作。所以，这中间还有一段路要走。”
凭自己磕磕绊绊跋涉七年的经验，孙家广深有体会：很多事情，说是一回事，做，是另一回事。同方软件要在国内二板上市，绝非一蹴而就。按照上市公司的要求来规范化管理“四合一”的新公司，是摆在孙家广面前的主要工作。
几年之后，孙家广能如愿得到资本市场更隆重的礼遇吗？
第二节、苹果传奇
1976年,当时就职于阿塔里公司的乔布斯和就职于惠普公司的沃兹尼克共同设计出一块电脑线路板(苹果一号)，他们在斯坦福大学的一个家用电脑俱乐部展示时，许多人表示要购买，于是，乔布斯卖掉汽车，沃兹尼克卖掉计算机，筹得1300美元，这是他们创业的种子资本，然后雇人为这台电脑设计印刷电路板。1976年6月，乔布斯带了一块电脑板去找一家电脑零售商店---拜特行,拜特行的老板威尔逊一下子定购50块。由于资金短缺，乔布斯施展高明的手段，要求几家电子元器件供应商以赊帐的方式提供零件，他甚至说服了律师和公关公司，以赊欠的方式提供服务。
苹果一号的销售情况出乎意料地好，乔布斯和沃兹尼克开始意识到，他们的小资本根本不足以应付这急速的发展。乔布斯后来回忆到，“大约是在1976年秋，我发现市场的增长比我们想象的还快，我们需要更多的钱。”为此，他们分头去找自己在阿塔里和惠普的老板，请这些大公司接受他们的苹果电脑原型，但均未受到重视。1976年秋，他们决定设立自己的公司。阿塔里公司的老板布什内尔和以赊欠的方式向他们提供服务的公关公司总裁麦克纳向一位风险投资家瓦伦丁推荐了乔布斯，瓦伦丁经考察后决定不投资，但介绍给自英特尔公司提前退休的马古拉。
时年38岁的马古拉已是百万富翁，他与乔布斯和沃兹尼克共同讨论，花两个星期时间研拟出一份苹果公司的经营计划书，马古拉自己投资9.1万美元，还争取到美国商业银行25万美元的信用贷款。然后，三人共同带着苹果的经营计划，走访马古拉认识的风险投资家，结果又筹集了60万美元的创业投资。马古拉出任苹果公司的董事长，乔布斯任副董事长，沃兹尼克出任研究与发展的副总经理，总经理则由马古拉推荐的生产专家斯科特担任。1977年4月，苹果公司在旧金山举行的西岸电脑展览会上，首次公开发表了新产品---苹果二号。1977年销售额为250万美元，1978年为1500万美元，1979年达7000万美元，1980年达1.17亿美元，1981年达3.35亿美元，1982年达5.83亿美元，成为《幸福》500大公司之一。这是第一次，一家新公司在五年之内就进入《幸福》500大公司排行榜。1980年12月12日，苹果公司第一次公开招股上市，以每股22美元的价格，公开发行460万股，集资1.01亿美元。乔布斯、马古拉、沃兹尼、克斯科特四人共拥有苹果公司40%的股份，其中乔布斯拥有750万股，价格1.65亿美元；马古拉拥有700万股，价格1.54亿美元；沃兹尼拥有400万股，价格8800万美元；克斯科特拥有50万股，价值1100万美元。早先在苹果公司下赌注的风险性创业投资家都获得丰厚的回报。阿瑟·罗克1978年花5.76万美元以每股九分的价格买了64万股，公开招股上市时价值1400万美元，增值243倍。1983年初，乔布斯公开宣称，苹果公司创造了300个百万富翁，此时乔布斯自己在苹果公司权益为2.84亿美元。
第三节、西室泰三再造东芝
到1990年，东芝这家有着125年历史的公司，已发展成拥有近20万员工，数百家子公司的企业集团。1996年6月，西室泰三出人意料地当选公司总裁。
任总裁后，西室泰三建议东芝采用“6Σ”方式来衡量业绩。他还宣称，东芝必须专注于几块核心业务，鼓励非核心业务公司同竞争对手组成合资企业，或把它们并入其他东芝子公司。他还提出，东芝应进行自身重组，变成由界限分明的公司组成的大公司，在这样的框架下，每家内部公司都必须对自身的运作负责。1998年3月，东芝宣布该财政年度的净收入猛增89%。西室泰三的提议逐渐得到理解──1998年晚些时候，他聘用了第一批“6Σ”的培训人员。到1999年4月，他已将东芝的15家业务公司缩减成8家内部公司。然后又委派高级管理人员SusumuKohyama，用“投资回报率”、“现金流量管理”等西方衡量标准，对每家内部公司实施评估。1999年12月，Kohyama在管理层年会上提出一个简单而彻底的方案：“我们必须努力收缩以求增长。”意思就是：东芝必须砍去增长缓慢及停滞不前的业务。Kohyama的演说达到了预期的效果，获得了认可。西室泰三说，自己力主多年的计划──将子公司分拆出去，组建合资企业──“比起Kohyama直截了当的美国方式，看来过于温和”。今年3月，东芝透露了一项为期3年的重组计划，将把重点放在核心领域，并向其他业务拨发尽可能少的专款。东芝的管理人员说，若履行该计划，他们在截至2003年3月财政年度的净收入有望达到2,000亿日圆（合17.6亿美元），而1999财政年度，公司亏损280亿日圆。东芝正争取使本财政年度的股本收益率达到15.5%，而上年为负2.9%。今年3月，西室泰三同TadashiOkamura私下会面，要求他接任总裁之职。他们都知道，若西室泰三退位，其他高级管理人员可能也愿意退休，这样Okamura就能更自由地管理公司。Okamura自今年6月上任以来，已缔造了一连串的合资企业，包括生产晶片、充电电池、电梯和卫星装置的公司。Okamura仍面临开发新业务的挑战。他正投资25亿美元开展网络相关服务，并就通过移动电话传送互联网内容，同时代华纳(TimeWarnerInc.,TWX)进行广泛协商。但这些措施须假以时日才能取得成果。同时，像东芝这样的企业集团可能会被迫进行更彻底的分拆。西室泰三说，虽然东芝目前“是一个企业”，但有朝一日，“我们很可能分成几家公司”。
道琼斯
第四节、吴士宏的成长历程
一九九九年六月十八日北京：微软(中国)有限公司总经理吴士宏女士出于个人原因将辞去微软(中国)有限公司总经理的职务。微软中国公司表示虽然她的离去是公司的一大损失，但对她的决定和意愿表示尊重。
吴士宏当年就职时的宣言言犹在耳，“我选择微软，是因为它正迎合了我的梦想：要么把中国公司做到国际上去，要么把国际公司做到中国来。微软恰恰把执掌中国业务的金印托付给了我。同时，微软公司那种生生不息的创新拼搏精神、浓厚的危机感和我的个性也有某种深层的契合吧。”而今日她又做了“一个不容易的决定”。“我很高兴能最终做出决定去做事业和生活中另外一些也很重要的事情。我很珍视自一九九八年二月加入微软（中国）有限公司以来所担任的领导职务，更感激难得的机会与众多优秀人才相识、共事。这一切都给我留下了难忘的记忆。”
吴女士“舍弃”梦想自有原因，而她几个月后何去何从还是个未解的谜。在业内人士仰首关注之际，我们先来看看这位“打工皇后”的奋斗历程：
■ 绝不允许别人把我拦在任何门外
在内心我无法丈量自己与这道门的间距，虽然我足足站了5分钟,观察那些各种肤色的人如何从容地迈上台阶，毫无闪失地踱进转门，进入到另一种世界。这是五星级标准的长城饭店，它像西方小说里盛装的贵妇人，辉煌而傲慢，而我则要穿过它的转门，去谋求一份职业。
那是1985年，我有充足的理由要走进这扇转门。为了离开原来毫无生气甚至满足不了温饱的护士职业，我凭着一台收音机，花了一年半时间学完了许国漳英语三年的课程。我一直守候着机遇的到来。
我鼓足勇气，穿过那威严的转门和内心的召唤，走进了世界最大的信息产业公司IBM公司的北京办事处。面试像一面筛子。两轮的笔试和一次口试，我都顺利地滤过了严密的网眼。最后主考官问我会不会打字，我条件反射地说：会！
“那么你一分钟能打多少？”
“您的要求是多少？”
主考官说了一个标准，我马上承诺说我可以。因为我环视四周，发觉考场里没有一台打字机，果然，主考官说下次录取时再加试打字。
实际上我从未摸过打字机。面试结束，我飞也似地跑回去，向亲友借了170元买了一台打字机，没日没夜地敲打了一星期，双手疲乏得连吃饭都拿不住筷子，我竟奇迹般地敲出了专业打字员的水平，以后好几个月我才还清了这笔不少的债务，而IBM公司却一直没有考我的打字功夫。
我就这样成了这家世界著名企业的一个最普通的员工。
在IBM工作的最早的日子里，我扮演的是一个卑微的角色，沏茶倒水，打扫卫生，完全是脑袋以下肢体的劳作。我曾感到非常自卑，连触摸心目中的高科技象征的传真机都是一种奢望，我仅仅为身处这个安全而又解决温饱的环境而感宽慰。
然而这种内心的平衡很快被打破了，有一次我推着平板车买办公用品回来，被门卫拦在大楼门口，故意要检查我的外企工作证。我没有证件，于是僵持在门口，进进出出的人们投来的都是异样的眼光，我内心充满了屈辱，但却无法宣泄，我暗暗发誓：“这种日子不会久的，绝不允许别人把我拦在任何门外。”
还有一件事重创过我敏感的心，有个香港女职员，资格很老，她动辄驱使别人替她做事,我自然成了她驱使的对象。有天她满脸阴云,冲我过来：“Juliet(我的英文名)，如果你要想喝咖啡请告诉我！”我惊诧之余满头雾水，不知所云，她劈脸喊到：“如果你要喝我的咖啡，麻烦你每次把盖子盖好！”我恍然大悟，她把我当作经常偷喝她咖啡的毛贼了，这是人格的污辱,我顿时浑身颤栗。像头愤怒的狮子,把内心的压抑彻底地爆发了出来。事后我对自己说：有朝一日，我要有能力去管理公司里的任何人，无论是外国人还是香港人。
自卑可以像一座大山把人压倒而让你永远沉默，也可以像推进器产生强大的动力。我想着要改变现状，把自我从最底处带领出来。我每天比别人多花6个小时用于工作和学习，于是，在同一批聘用者中,我第一个做了业务代表。接着，同样的付出又使我第一批成为本土的经理，然后又成为第一批去美国本部作战略研究的人。最后，我又第一个成为IBM华南区的总经理。这就是多付出的回报。
■ 我在乎的是什么？
比别人先走一步，能创造一种好心境。日本有位成功的企业家，每天早起半小时，上班先走一步，避开上班的高峰。每次他坐在公共汽车上，车厢里空空****，没有上班高峰时那种沙丁鱼罐头般的窒息感，他呼吸着清新的空气，迎着晨风观看街头人生百态，内心充满了愉悦。他不仅每天比别人多做一些，而且舒畅的心情也带来了充沛的精力和创造力。在我内心，始终有着深重的危机感，如果不先走一步，就意味着被人领先。
在别人眼里我很成功，然而我的内心曾长期徘徊在脆弱地带，甚至有时在挫折面前几近崩溃。我曾看到一位作家谈自尊，认为首先要接受自己，对自己负责，完善自己，做真实的自我。我发现自卑的成因源自不接受自己，没有对自己真正负责。
这种自卑跌宕起伏，曾经无处不在。当同事被提升时，我心有嫉妒；当自己成为英雄站在表彰台上时，因同事比我多了几百元奖金心中不服。我在嘴上说，我不是在乎这几百元钱，然而我在乎的是什么呢？我把别人对我的认可程度局限于几百元钱所代表的价值上，这又比仅仅是在乎几百元钱的境界高出了多少呢？追求表面层次的认可，使我把成功尺度摆设在别人的眼里，我内心的天平经常受制于别人的评价摆**不已。在IBM华南区工作期间，我面临的挑战是：既要极力开拓这片新的市场领地，又要对200多位员工的成长负责。在这个大家庭里，我开始从一群员工身上看到自己的成就和理想。那狭隘的自我也被渐渐挤出。在离开IBM华南区的时候，我已克服了自卑的心理,获得了充分的自尊。
■ 人没有野心不能成大事
1997年初，当我回到北京IBM总部时，许多朋友都困惑不解：偌大的“南天王”不做，却还要读什么书（当时我准备到美国学习一段时间)。在公司里，昔日追随“南天王”的亲热也化为寒蝉，甚至有人和我擦肩而过也视若无人。这种事如果发生在昔日，我肯定又要愤怒了，然而现在我却可以轻松地去面对。我已经能够平衡自己的内心。我确实想修整一下，去美国攻读MBA高级研修班，这已不是为拿文凭争口气的心态，而是希望养精蓄锐向更高的目标出击。
当我收到美国的机票，准备8月15日的开学之时，父母亲的双双大病使我在事业与亲情间经受了一次重大考验。我每天奔走在两个医院，往返于城市与郊区，而风烛残年的父母却没有很快康复的迹象。
我非常想出去读书，甚至有次心头闪出这样的念头：难道你们就不能晚两个月生病吗？
我被自己的闪念吓了一跳。我一直以为自己是个好人，当事业与亲情交锋之时，我竟然想推卸责任，难道我是在想，两个月后，我已经在美国了，你们再病我也可以不管了。是这样吗？我竟沦落为这类人了吗？好人是成功的基本条件。当时父亲已在弥留之际，母亲得了老年痴呆症。终于，我决定留下来，埋葬自己的梦想，每天陪伴着父母。
在父亲最后的生命时光里，尽管他已不能启口说话，但我却一直能够与他交流。我身边的人都不相信，他们认为我是由于伤心过度精神出了问题。然而我却知道父亲一直在挽留我。这是心与心、灵与灵之间的默默传递。后来我才明白父亲的苦心，他在冥冥中留住我，是想为我展示一片新的人生霞光。
1998年2月5日，经历了5个多月的双向选择，我把签字协议传真到微软公司总部的时候，我如梦初醒地发现，原来父亲要我留下做更大的事，这正是我想做的事啊！
我在微软公司的上司对我说：你就是为微软生的。微软公司虚席以待，“微软（中国）公司总经理”这一职位为我等了将近半年。而我选择微软，是因为它正迎合了我的梦想：要么把中国公司做到国际上去，要么把国际公司做到中国来。微软恰恰把执掌中国业务的金印托付给了我。同时，微软公司那种生生不息的创新拼搏精神、浓厚的危机感和我的个性也有某种深层的契合吧。
人没有野心终不能成大事。微软和中国给了我广阔的天空，我又想张开羽翎,让风声在耳边回响，再次超越自我,去迎接绚丽的梦想：
把微软（中国）做成“中国的软件企业”，为中国软件业写下丰盛的一页。
第五节、唐阳与“流星小站”
唐阳，清华大学电子工程与企业管理双学位，“流星小站”网站及配送中心的CEO。“流星小站”始建于1999年10月，建这个网站的主要目的是为了进行电子商务环境下数据挖掘技术的研究，并且希望通过一个真实的平台来探索一些适合中国国情的电子商务模式。作为脱胎于大学校园内电子商务实践活动的先行者，“流星小站”建站以来得到了诸多媒体的关注，包括中央电视台在内的多家媒体，都曾对“流星小站”进行过专门的采访。
据介绍，唐阳最初的想法来自于所学专业的一门管理信息系统的课程，该课教材是美国最新版本的，书中阐述了发达国家如何利用信息系统提高企业服务顾客能力的前沿基础理论。学完之后，唐阳有了创业冲动，恰好，他所在的26号宿舍楼的局域网建成，并联入校园网。网络环境有了，唐阳就开始了行动。他看到本宿舍楼租赁VCD业务的效率非常低，同学们挤在两个大皮箱前，挑来拣去，原有的目录被翻得残破不堪。他就把VCD的检索、分类、查寻搬到网上，鼠标一点，送货上门。业务开展起来，就一发不可收。学生用户的需求五花八门，通过网上留言板反馈回来。唐阳立即招兵买马，亲自面试敲定了加盟的15名成员，并在清华10食堂对面，建立了自己的配送中心兼有店面功能。除VCD业务外，还销售玩具、书、电子地图等产品。唐阳近期准备把“流星小站”注册成立公司，开始真正意义上的创业。
同许多初创的企业一样，唐阳感到资金缺口很大。他对自己独创的“CtoBtoC”需求拉动新模式信心十足，但苦于没有资金的支持，暂时无法向校园外发展。至于"流星小站"的发展方向，唐阳的回答颇有创意：“我们通过某种手段，真实了解用户的需求及相关信息，整合后为用户服务，形成具有自我修复、自我生长、自我扩张的数字神经企业”。
第六节、大卫·葛分的经纪之路
高中毕业之后，他做过17种工作，大卫·葛分说：“那些都只是工作，因为你必须要生活下去。”直到他在位于纽约市的哥伦比亚电视公司电视制作部找到了一份领位员的工作，“天哪，我真喜欢这份工作。每天能看着那些大明星排练节目，真是太让人兴奋了。当时我自己想：我又不聪明，还能做什么呢？”
他开始在一部新的电视连续剧棗《报人》剧组做招待员，有一天，他读完剧本以后，向制片提了一些建议，“结果他当场把我开除了。”葛分回忆说。
“当时剧组的制片主任比较同情我，我告诉她说我真的很喜欢娱乐事业，问她我能做什么，她问我：‘你能做什么?’我说：‘什么都不会。’她想了一会儿说：‘你什么都不会，那你可以当经纪人。’
葛分根本无心去想这是不是在说笑，他找来电话号码簿，找出广告最大的经纪公司。此后不久，他到威廉·毛利斯经纪公司做信件收发员，“收发信件时，我走进每一个办公室，听到他们在打电话，我第一次有勇气对自己说：‘这活我也能干。’”
他从收发室一步一步得到提升，他开始投身正在形成市场的摆滚乐，开始与像劳拉·尼罗和鹰组等艺术家签约并安排他们的演出。1970年，他创建ASYLUMRECORDS，在与华纳公司进行了一年辉煌的合作后，他又创建了葛分唱片公司。最后他以7亿美元的价格卖掉了葛分唱片公司，转而和斯蒂芬·斯皮尔伯格、杰佛里·卡森伯格合作成立梦工场电影制作中心。
第七节、“雨虹网花”成功之道
“雨虹网花”是上海的一个网站，1997年12月23日在上海热线租用1M空间开通《玫瑰频道》栏目（http://yhwh.online.sh.cn），是上海首家网络鲜花专递网站。前年3月起在上海热线租用10M空间,作为虚拟服务器（http://www.netflower.com.cn）。雨虹网花在一年多的经营中，酸甜苦辣都有。
一、市场分析
雨虹网花给自己制定的市场策略是，以个性消费品为先导，以鲜花专递为市场切入点，兼顾长期的市场占有率和短期的资金回报率抢占市场。产品方面以个性消费品为主题，以鲜花带动礼品等其他相关产品，并最终向共性消费品过渡。在技术上，依托ISP的支撑，并在条件成熟后争取与银行联手，逐步引进完善成熟的解决方案。
1．利用国内在商品送达方面的优势
目前，国内的网上购物在技术、资金、电脑普及率、网络设施、网民数量、市场响应度等方面的发展水平还比较低，特别是网上电子支付体系还没有建立起来，但国内在商品送达方面具有一定优势。
网上购物又称虚拟购物，是指传统意义上的店面、货物实物、营业员、现金等都是以网上虚拟的方式来体现的，而最终商品则绝非虚拟，是要实实在在地送到最终用户手上的。这就需要一个高效能的商品送达系统,网上商家才有可能在合理的成本下将用户的购物意愿加以实现。
我国同发达国家相比，在这一点上具有一定的优势。因为即使在上海这样一个经济发达的大城市里，平均劳动力成本仍然低得只有欧美平均水平的数十分之一。截止今年第一季度，上海市大大小小的市内快递公司已从1994年的4家增加到约500家，几乎每个区都有好几十家，快递的收费标准也大幅度降低。
2．潜在客户
上海热线因实行不用事先开户就可免费上网,故主页面的日均访问率在3万人次以上，是全国访问人次最高的ISP之一。虽然网花的主页尚无记数器，无法确切地统计访问人次，但是在上海热线主页面上做超级链接，访问人次可想而知，且访问者遍及全国及海外。
二、网花的品牌战略
从网站建设初始，网站经营者就非常重视品牌。从网站的名称“雨虹网花”到网页的视觉形象和文字的字型字体等，都是经过精心规划和设计而推出的，如主体颜色以红绿两色为主，以长短相间的方格为基调等。雨虹网花的网页是美工人员根据详细的市场调查和大胆的预测而精心设计的产品，体现出追求时尚、质量为本的宗旨，营造出与所销售的商品相适应的典雅的个性氛围，符合了都市白领们的消费需求。在目前几乎空白的网上礼品销售市场上，可供选择的品牌策略一般有“一牌多品”和“一牌一品”两种。“一牌多品”策略最大的好处便是新产品能享用成功品牌的知名度和美誉，从而以较低的营销成本“搭便车”销售。但品牌延伸对新产品的带动是有限的，只有在下列三种情况下，才会对新产品有较强的市场促销力：
新产品与原产品有较高关联度；新产品的市场竞争不太激烈；新产品的主要竞争品牌并非专业品牌。
品牌攻心的最高境界是形成品牌与产品特点，个性定位之间的对应关系，乃至“品牌等于产品”的对应概念，“一牌多品”是不可能做到这一点的，采用这种品牌策略往往会形成品牌旗下的产品都能卖一点，但每一种产品都形不成在市场上占领先地位的格局。
而“一牌一品”策略在广告宣传时对外传播的信息都是有关这一产品的，具有高度统一性，久而久之便能在消费者的头脑中建立起品牌与产品之间的关系。但是，这种品牌策略使得一方面新产品无法得到成功品牌的隐藏，另一方面，在市场竞争异常激烈的今天，发展一个新品牌投入大周期长且成功率低，是营销中的高风险行为，往往只有财政实力雄厚且推广品牌的经验十分丰实的企业才选择这一策略。
雨虹网花采用引入“副品牌”作为摆脱这种两难境地的方法，即在一个主品牌涵盖企业的系列产品的同时，给各产品一个副品牌来突出不同产品的个性形象，副品牌如《玫瑰频道》，《雨虹良品》处于从属地位，直观形象在于表达产品的优点和个性形象。
三、营销策略
1．网址宣传
雨虹网花的网址在国内外各大中西文搜索引擎上都可搜寻到，如中西文搜索引擎Yahoo、Altavista、ChinaOK、Goyoyo、Sohu、Cseek等，并且已有“北京在线”等处的友情链接。
在本地市场，利用上海热线极高的访问人数及本市传媒的宣传报道，并适时地在上海热线主页面做超级链接。在全国市场，则采取友情链接(如北京在线等)，主动吸引外地的客户。在上海送递的同时，又提供上海客户异地投送的服务，目前已在北京、珠海等城市拥有多家合作伙伴。在全球市场，与全球知名的鲜花礼品站点，如国际花会Interflora、Hallmarkconnections等建立业务往来。
2．销售时节
牢牢掌握情人节、春节、母亲节等适于礼品销售的时节，从网页内容的体现、广告宣传到产品和服务质量，全方位捕捉商机，并引进成熟的商业操作手段和广告网页相结合。
3．产品线
雨虹网花在发展初期是单一产品，单一品牌。要再上一个台阶，除了提高现有产品的销量及市场占有率之外，更需要产品品种来实现企业的扩张。作为目前以鲜花专递为主营业务的企业，雨虹网花的产品销量和营业额季节性波动非常大，也需要增加产品品种来调整经营的稳定性。在原先单一产品的格局上，产品多元化是其发展的必由之路。目前采取的措施是在主产品的基础上增加相关性很强的几个副产品，如《雨虹良品》等。
4．营销切入点
《玫瑰频道》作为整个机构的主营产品，其经营状况的好坏对企业的生死存亡有着至关重要的意义。公司之所以将其作为整个市场的切入点，正是由于看到了以下卖点：
新鲜的送礼方式：首先，玫瑰作为爱情的象征，在多数场合下由专人而非本人投递更合消费者心意。这就为上门送货这一消费方式提供了强大的卖点。其次，花是从网上订购的，形成新颖的送礼方式，所以一开业就十分引人注目。
每一次上门送花，尤其是送花到工作单位便相当于为企业作了一次生动的广告。目前，雨虹网花已经在上海市鲜花和礼品的高层次的消费人群中产生了相当大的影响，《雨虹网花》和《玫瑰频道》这两个品牌在上海白领心目中成了时尚和品位的代名词。上海的众多花商纷纷采取上门送花的服务方式来吸引顾客，同时,一些ISP和ICP们也匆忙推出类似的网上服务项目。
异地专送的需求：这是网上购物巨大生命力的初步体现。只要您有计算机、电话网及支付手段,便可以在虚拟环境中实现送礼的愿望。在雨虹网花的订单中，来自外地及海外的订单比例正在不断上升，这一趋势很好地证明了这一点。
5．价格策略
网花的价格策略是走中高档的路线,在原料和包装及服务方面力求尽善尽美,努力给顾客最大限度的享受和心理上的满足。
6．取信于人
对消费者来说，网上购物是新生事物，消费者对你的认知度和信任度要从无到有地培养。在这个阶段，客户的满意度最易波动。目前，网上购物的消费者清一色为城市白领，消费品位和鉴赏力很高，其对产品和服务的质量要求也是在整个社会人群中最高的，且鲜花消费多为赠礼和表达情意，更令他们对产品和服务要求极为苛刻。
这些现象说明，众多潜在客户在转化为行为客户的过程中，只有靠产品的质量和服务水平才能赢得较高的信誉度。为了消除虚拟服务和跨地域服务带给消费者的疑虑，雨虹网花采取了退货保证制度和送货后付款制度。
7．营销环节
鲜花品种：完全摒弃大众化鲜花，全部采用荷兰等国高档进口鲜切花。
包装材料：以日本丸山花纱主打，以从日本、台湾进口的各种包装材料为基准，与欧美流行时尚的时间差进一步缩短，与海外时尚同步。
加工工艺：采用国外包装工艺结合中国客户实际需要，重新设计定位。
专递服务：培训一支高素质的专递队伍十分重要，它是保证服务质量的重要环节。送货员应有统一服装或标志。实践证明，这一举措其除了价格上具有劣势外，在管理、质量、灵活性等方面有较大优势。
售后服务：在整个销售过程的后期，最易被忽视、可能也是最重要的一个环节，售后服务将理所当然地在网花的经营中占的一席之地。包括以下几个部分：
感谢电话或Email友情提醒服务；客户投诉受理中心，集中受理投诉；消费者调查表（附送礼品），掌握消费者需求的第一手资料；灵活多样的促销手段，如赠送抵用券、季节特价、一日一品、VIP特殊服务等等，开发客户数据库作为其操作的支撑平台；统一的网上FAQ，定期更新，回答用户最感兴趣的问题。
8．交互机制
正如英特尔总裁葛鲁夫博士所说，未来的市场争夺战是“争夺眼球之战”。谁的网站能够将受众牢牢地抓住，便会在竞争中占有优势，将赢得供应商的青睐和消费者的宠爱，进入良性循环过程。
为此，雨虹网花将《相聚一刻》作为吸引人流的一招，用与主营产品有较高相关度并有较强趣味性的内容来吸引用户。而且，在适当时间进一步发挥，如开设《男性杂志》、《迷宫骑士》《网球俱乐部》等栏目，成立会员制网上机构和开展有奖征答等促销内容。《迷宫骑士》也是起类似作用的。在初期，有相当大的一部分来电是做智力问答的，为扩大企业的知名度起到了很大的作用。
五、竞争态势
作为一个全新的空白市场开拓者，雨虹网花清楚地认识到自己所面临的风险。要走一条稳健发展之路几乎是不可能的，雨虹网花创办时间早、创意新、市场切入点好，可以说是市场的引导者，市场知名度较高。但是，随着时间的推移，后来者将带着越来越先进的技术或强大的资金，或是其本身具有的行业优势及垄断性加入进来。在未来几年内，网上购物的市场无疑将有极大的变化。如何利用这些ISP在资金和技术以及政策方面的优势是一个值得认真思考的问题。面对这种情况，雨虹网花从诞生之初就作了两手准备，即在个性化消费日臻完善的同时，还要向共性化消费过渡。《雨虹良品》正是基于这种思路而开设的一个栏目，虽然目前该栏目还是以礼品为主，而其CI是定位于个性和共性二者之间的。一旦市场成熟的标志出现，条件成熟，将全力出击共性消费品市场。
第八节、行业级的入门站点----纵向网(VerticalNet)
只不过四年的光景，纵向网——网上纵向交易社区的创建者，便已荣获了极为光彩的网络噱头：近二十亿的市场价值和名列最成功的公开上市公司(IPO)。纵向网的股价在两个月内便增值8倍——从16美元到140美元。
纵向网通过为41种传统产业创造新的销售渠道而大发其财。这些产业包括油漆业、能源业、废料业、食品原料业等。
纵向网成为企业间信息中介者(business-to-businessinfomediary)的成功模式。每一个行业为主题的入口站点都是其行业成员的交易中心，例如对固体废料管理有兴趣的公司可以参访http://www.solidwasteonline.com，阅读精选的新闻、产品评介和参观网上数以百计的店家。纵向网事实上是超过四十种纵向行业的信息中介，他将目前对互联网知之甚少的产业整个都带上了网络！
买家们都可确知纵向网的入口站点上都是他们有兴趣的供应商。而经由网上商店的机制，供应商也相信几乎每一个潜在买家都是他们想争取的！(有谁会闲着没事去固体废料区消磨时间？) 纵向网的收入结构
纵向网有65%的利润来自这些数以千计的网店用户。约25%来自外界的赞助。而约10%的利润来自在纵向网内的交易佣金。“纵向网每个网店年收费为6000美元，而我们收到客户约九成的续约率。我们的业务员很少需要乞求客户续约！”公司总裁Walsh指出该公司的低廉收费帮助许多公司接触一些公司业务员无法达到的区域或产业。
纵向网追踪曾在纵向网店留下信息的厂商后发现：有一成五的厂商从制造商处购买产品，约二成五的厂商仍在谨慎考虑。在一半的交易中买家的买卖对象都是新伙伴。猜一猜每笔交易金额？25,000美元。既然交易金额这么大，纵向网是不是想多分杯羹呢？Walsh说他们可不想这么早就冒着破坏客户关系的危险！相反地，纵向网经由数次并购，提供顾客更多、更好的服务。Walsh说这些投资都是为了更多的业绩。
1998年度纵向网收入313万美元，然而亏损了1359万美元。而1999年第一季该公司股票每股亏损37分钱。Walsh则宣称“分析家都预测我们在2000年底或2001年初应该就可以获利。事实上，我们某些产业入口站点现在已经获利了！”
产业入口站点的标准要成为纵向网的产业站点，应该符合哪些标准呢？
首先，行业中必须有超过3000家供应商和40,000家买家。以确定这是一个分散型市场，买卖双方都“需要”发现彼此。另外整个行业要有100亿美元的销售额，1000万美元的公关广告费。最后，这个行业应该有高比例的上网准备。目前纵向网已经确认了41种合乎标准的行业。而且预期在年底增加到50家。行业观察家对纵向网的前景皆持谨慎乐观的看法。Finnie说:“我不认为每个产业都一定会成功。但是纵向网只要在这些行业中，获得一半的成功，那他们就将是非常了不起的公司！”
利用热门的拍卖功能吸引顾客对所有社区型信息中介者来说，顾客忠诚度是首要课题：纵向网也推出热门的拍卖功能以吸引顾客，并获致了一定的成功。Walsh说：“我们对于这个功能有相当的期待，但是目前要顾客登录和竞标有点困难。我想是我们的使用者界面出了问题，我们会尽力改善这个问题”。
纵向世界正如纵向网提供了顾客一个低成本的途径，接触到许多以往根本不可能交易的客户，互联网本身也给了纵向网这么一个机会！Walsh说：“我们绝对没在美国之外作任何广告，但是参访我们站点的人士中有四成来自国外。”
去年六月底纵向网宣布了第一个国际秋伴：南非的大都市(Metropolis)。这家公司将会支付纵向网一笔钱以推出南非版的纵向网入口站点。
尽管面对这些利益，纵向网也有一些待解决的挑战。一般说来，企业间的购买行为远较消费者的网上购买复杂，不是只要购买者喜欢就好，而须经过一关关的批准。如果要一家公司改变原有购买模式，转向纵向网采购，需要相当的组织内部改变。Walsh承认：“要改变传统的行为模式比改变传统的信息系统困难的多！”
Finnie说：“纵向网不会想攻占每个产业市场。例如钢铁业已经有esteel.com这个强势站点，想和他们竞争只怕是吃力不讨好。”然而Finnie对企业间信息中介者的未来十分看好：“未来三年内每个产业都会有一个专属的信息中介者。而五年内这些信息中介者都会在该产业经手大部分的交易！”