第二部分 面试前和面试过程中应注意什么问题（5）
(二)资源争夺型题目
所谓资源争夺，就是题目情境提供给被评价者的是一些有限的资源，这些资源可以是钱、空间、物品、人、机会等，每个小组成员都是代表他们各自的利益或他们各自从属的群体的利益，他们每个人都设法使自己获得更多的资源，小组成员之间的目标是相互冲突的，但评价者又往往要求他们最终实现资源的圆满分配，甚至指出如果资源无法得到分配，每个被评价者都会被扣分。这样小组成员之间寄存在着利益的冲突，又存在一致的目标。
下面这个例子就是一个比较典型的关于资源争夺的问题。
例题：你们是某集团公司下属的分公司的人事经理，你们同时也是集团公司的报酬委员会的代表，现在集团公司决定将一笔特殊的奖金授予分公司中工作表现出色的员工。你们各自推荐了一名候选人，你代表的是其中的一个分公司。这笔奖金的数量有十万元人民币。虽然你希望所有的候选人都能得到这笔特殊的奖金，因为他们的表现都非常优秀，但公司的利益并不允许你这样做，这笔奖金只能授予一等奖1人，奖金为3万元，二等奖2人，奖金各1万元。你会得到一份关于你所代表的分公司的候选人的事迹与薪酬状况以及其他一些情况的材料，并且你已经和分公司经理交流过意见，他同意这个候选人应该获得这笔奖金的。在委员会的讨论中的你的任务是代表你的候选人去争取更多的奖金，同时帮助报酬委员会做出最合理的奖金分配的决定。
委员会中的其他人也同样代表他们所在的分公司，会努力为他们所代表的分公司的候选人争取尽可能多的奖金。在讨论开始之前，有5分钟的熟悉材料和准备的时间，然后有45分钟的时间用于讨论。在讨论结束的时候，必须要拿出一个一致性的建议，否则，任何人都将无法得到这笔奖金。候选人资料姓名：赵逸飞 职位：高级销售经理 单位：设备公司赵逸飞是一个年轻的销售经理，进入我们公司工作的时间不长，但他为公司做出的贡献是有目共睹的。他非常善于与客户建立关系，他与公司两个最重要的客户的密切关系是任何人所不能比的。去年，他所完成的销售额是最多的。他给我们的公司带来了很大的利益，但最近我听说，另一家与我们竞争的公司会提供给他三万元的月薪，为了经济利益，他很可能会离开我们公司，这样，不但会造成我们公司的利益上的损失，而且我们的竞争对手还会如虎添翼。当与他谈话的时候，他说假如我们给予他实质性的增加薪水，他会留下来。他确实是一个难得的人才，我们应该尽量保留这样的员工。
赵逸飞在上一次提薪时是很不幸运的，因为公司只给去年3月31日之前来公司的员工提薪，而他恰好是在4月1日来的。我认为在这次特别奖金的授予中应对其给予相应的弥补。
候选人的薪金情况
目前的月薪………………………………8000元
与和他同类工作的员工的工资相比…中等水平
其他公司同类工作的员工的月薪………4000元
候选人资料：姓名：江月 职位：设计师 单位：广告展览公司
江月具备优秀的设计能力，她在美工与平面设计方面十分擅长，由她主要设计的广告取得了较好的效果；在上一次的大型博览会上，由她主持设计的展览展示得到了公司内外的一致好评。她是一位很难得的设计师。而且她勤奋好学，为了提高自己的工作能力，她去中央美院攻读在职的硕士。在她读书期间，工作丝毫没有受到影响。当她6月份返回工作的时候，我就建议为她提高薪金，但上级却一直没有批准。我们公司一向主张员工不断进修，提高自己的工作能力。我认为我们应该用这笔奖金来奖励她的勤奋与突出的成就，并且她在学术方面的发展又大大增加了她的工作能力。候选人的薪金情况
目前的月薪……………………………………………6 500元
与和她同类工作的员工的工资相比…………………多出15％
其他公司同类工作的员工的月薪范围 ……………4000元—8000元
最后一次提薪的时间和数目…………………………1年半以前300元
最后一次奖金和数目 ………………………………1年以前1000元
在本公司服务的时间…………………………………4年7个月
起始薪金………………………………………………1 500元
学历……………………………………………………硕士
有关的工作经验 ……………………………………8年
下一次正常奖金的时间………………………………半年以后
候选人资料姓名：张华文 职位：信息中心主管单位：华旅公司
我们的信息中心成立的时间不算很长。张华文是这个中心成立时的缔造者之一，多年以来，他的工作默默无闻，兢兢业业。自去年以来，由于新增加了一些设备，而且信息工作的重要性也在工作中日益显露出来，张华文作为中心主管以及技术水平最高的电脑工程师，他的任务也就更加繁重起来。尤其是今年上半年，他领导全中心的员工加班加点完成了全公司的计算机联网工作。那个时候他们经常工作到深夜甚至彻夜不眠。现在我们的计算机网络这样方便，很大程度上就要，归功于他。对于张华文的工作的繁重性和他的技术水平而言，我们给他的薪水是低的。他在工作中显示出很强的能力和责任心，这是应该受到奖励的。候选人的薪金情况
目前的月薪…………………………………5 800元
与和他同类工作的员工的工资相比………………………非常低
其他公司同类工作的员工的月薪范围……………………5 000元—15 000元
最后一次提薪的时间和数目………………………………1年半以前300元
最后一次奖金和数目………………………………………1年以前1 000元
在本公司服务的时间………………………………………3年2个月
起始薪金……………………………………………………1 800元
学历…………………………………………………………学士
有关的工作经验……………………………………………10年
下一次正常奖金的时间……………………………………半年以后
候选人资料姓名：苏文辉 职位：高级技师 单位：华星公司
苏文辉是一名非常踏实肯干的员工，他在我们的公司里已经工作了20年，为公司的发展立下了汗马功劳，在员工当中有口皆碑。作为他这样一个有经验的技师，他不应该只拿他现在这么少的薪水。我们的产品在市场上之所以能够站得住脚，很大程度是就是靠我们的产品过得硬。苏文辉一向致力于产品的设计和开发的工作，并且他的一项技术成果在今年初获得了全国的一等奖。不久以前，在他的家庭中发生了一件不幸的事情，他的妻子患了不治之症，他在经济上和情感上都受到了严重的打击。但他并没有因此影响工作。目前，他在经济方面有很大困难。即使授予他这笔奖金也是杯水车薪，无济于事，但我们认为还是应该授予他这笔奖金。候选人的薪金情况
目前的月薪………………………………………… 4 500元
与和他同类工作的员工的工资相比……………… 没有资料
其他公司同类工作的员工的月薪范围 ………… 4000元—8 000元
最后一次提薪的时间和数目……………………… 1年半以前300元
最后一次奖金和数目……………………………… 半年以前3 000元
在本公司服务的时间 …………………………… 20年4个月
起始薪金…………………………………………… 1400元
学历………………………………………………… 大专
有关的工作经验…………………………………… 20年
下一次正常奖金的时间…………………………… 半年以后
候选人资料姓名：王洪波 职位：保安员 单位：电子公司
王洪波以前在公司中的表现是出了名的了。他经常上班迟到，上班时间开小差，还与别人打架斗殴。但最近一年以来，他的转变让人吃惊。他上班不再迟到，工作也非常认真。尤其是积极采取行动避免了两次重大的意外事故的发生。他还热心帮助有困难的同事。有一次，他在社会上见义勇为，直到人家将奖状送到公司，我们才得知这件事情。最近，他还参加了业余的学习班，提高自己的知识和能力。由于对他的过去的偏见，任何奖励似乎都与他无缘。我们建议授予他特别奖金，是因为这样做我们可以让员工知道，只要你付出了努力，做出优异的表现，不管你过去的表现如何，你都可以获得奖励。候选人的薪金情况
目前的月薪…………………………………………………1 500元
与和他同类工作的员工的工资相比………………………中等水平
其他公司同类工作的员工的月薪范围……………………1 000元—2000元
最后一次提薪的时间和数目 ……………………………1年半以前150元
最后一次奖金和数目 ……………………………………无
在本公司服务的时间 ……………………………………5年8个月
起始薪金……………………………………………………300元
学历 ………………………………………………………高中
有关的工作经验……………………………………………6年
下一次正常奖金的时间 …………………………………半年以后
候选人资料姓名：杨雪萍 职位：办公室主任 单位：商贸公司
杨雪萍的工作超乎寻常的琐碎，然而她在工作中表现得非常的耐心细致。公司能够正常地运转，她有很大的功劳。与其他候选人相比，她可能显得比较平凡，因为她并没有什，么突出的事迹。但就恰恰是在这平凡的工作中才表现出了她的不平凡。她的这份工作并不是任何一个人都可以把它做得这么好的。在工作当中，她克服了许多她个人的困难。例如，她的家离工作地点很远，她每天早出晚归，而且她的上小学的孩子需要她的照顾，在这种情况下，她上班从不迟到。因此，我们认为向她这样的兢兢业业的工作者最应该得到奖励。候选人的薪金情况
目前的月薪……………………………… 3 500元
与和她同类工作的员工的工资相比…… 略低一些
其他公司同类工作的员工的月薪范围 … 3000元—6000元
最后一次提薪的时间和数目………………… 1年以前200元
最后一次奖金和数目 …………………… 1年半以前1 000元
在本公司服务的时间………………………… 6年3个月
起始薪金 ………………………………… 500元
学历………………………………………… 学士
有关的工作经验……………………………… 11年
下一次正常奖金的时间……………………… 半年以后
(三)团队作品型
所谓团队作品型题目，就是要求被评价者小组完成一定的工作成果，例如设计一个方案，给出一个问题的解决建议，动手操作得出某个成果等。
(四)两难式问题
两难式问题是指让被评价者在两种互有利弊的选择项中选择其中的一种，并说出选择的理由。在编制这种问题时，一定要注意使两难的选项具有对等性，即使得被评价者选择两种选项的机率大致相等，不要使被评价者都轻易地倾向于选其中的某一个选项。
下面是一个两难式题目的例子：
假设您是市政府信息处的工作人员。信息处的重要职责是将关于本市政治、经济、文化、生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报。下面的有两条信息：
信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑大行动中被拆除了。市政府一直没有重新给菜市场安排场地。这样，该小区的居民就要到距小区很远的其他菜市场进行购菜，给居民尤其是家中仅有老人的生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。
信息二：本市有一家中型企业，长年来一直亏损，开不出工资。本年初新厂长及领导班子上任后，通过完善内部管理，改善经营机制，半年多时间使企业扭亏为盈……。
由于各种原因，上述两条信息只能报一条给领导。请问，您认为应该将哪一条信息报给市领导?理由是会什么?大家的任务就是通过讨论得出一个统一的意见。然后，汇报你们的意见，并阐述你们做出这种选择的原因。在讨论之前，首先给你们5分钟的时间考虑，然后每人将自己的答案写在纸上。接下去，大家用30分钟的时间就这个问题展开讨论。如果到了规定的时间，你们还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在你们每一个人的成绩都会被扣分。好!现在开始。
五．无领导小组讨论实施中应注意的问题
(一)无领导小组讨论的施测环境
无领导小组讨论的施测环境除了满足安静、明亮等与其他测评方法一样的要求之外，还有一些特殊的要求。
(1)在无领导小组讨论中，环境中的人际距离应适合
从事所欲完成的工作任务。如果桌子过大，被评价者围绕在桌子四周，就显得人际距离过大，不易于交流。如果人际距离过近，也给人以不舒服的感觉。
(2)评价者与被评价者之间的位置关系也是应该考虑的一个重要的因素。如果被评价者明显地感觉到自己处在一种被观察被评价的地位，评价者的存在给被评价者造成过大的压力，那么这种环境设置就应当做出适当的改变。目前，最理想的测评环境是使用带有单向玻璃和摄像镜头的专业观察室，让被评价者在观察室内活动，评价者通过单向玻璃或监视器进行观察。但目前大多数情况下，评价者和被评价者同在一个房间里，可以考虑以下的位置关系：
(二)施测中的注意事项
(1)向被评价者宣读的指导语应该事先准备好，保证对每组被评价者宣读的指导语都是一样的。指导语中应该清楚的说明被评价者的工作目标和任务有哪些，时间限制是怎样的。宣读指导语时应避免给被评价者暗示，不能给他们指定发言的顺序。
(2)在被评价者讨论的过程中，评价者应不予介入，不干涉被评价者的讨论。评价者要认真观察，注意记录被评价者的行为表现。
(3)如果被评价者在讨论的过程中自动分成二个或几个小组，应提醒他们作为一个大组来讨论，因为对于评价者来说，无法同时观察几个小组的讨论。
(三)如何进行评价
在无领导小组讨论的测评方法中，需要确定清晰的测评要素和观察点对被评价者进行评价。下面是一个无领导小组讨论中的评分表格和观察点。请按照下表中的测评要素分别对每个被评价者进行评价，在每个测评要素上按照1—5分来打分，5分是非常好，1分是非常不好。各测评要素还应提供具体的观察点。例如，对于沟通能力，其观察点可以是清晰简洁的表达自己的意思；善于运用语音、语调、目光和手势；在他人发言是认真倾听；强调自己的观点时有说服力。
一、什么是文件筐测验
我们知道，在办公室工作的人员，特别是管理人员，每天都要面对大量的文件。他们有效地解决问题的关键信息很多来自于这些文件，他们理解组织中的关系与问题是通过这些文件，他们领会领导的意图、了解下属和同事是通过这些文件，他们也通过文件来表达自己，因此能否很好地处理这些文件是他们工作中的关键。文件筐测验设计的灵感就来自于这里。
文件筐测验( in·baskettest)，也称公文处理练习或公文处理测验(official documentprocessing test)，是评价中心中最常用和最核心的技术之一。它是通过对被评价者未来的管理工作进行模拟从而对其潜在能力进行评定的一种有效方法。
在该测验中，被评价者将扮演某一管理者的角色，他将面对一堆文稿需要处理。这些文稿包含通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录，等等。它们或来自上级或来自下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事，有打印稿也有手写稿。所有的这一切都要求被评价者在一个规定的时间内，在没有其他人的帮助下采取措施或做出决定，比如写出处理意见、安排会议或将任务分配给其他人。通常还要让被评价者在书面上说明所采取措施或做出决定的原因。当然，也可以在被评价者完成任务后，评价者根据被评价者的作答，针对某些特定的问题要求被评价者做出解释。评价者通过对被评价者在该模拟测验中的表现，来考察被评价者在管理上的组织、计划、分析、判断、决策和分派任务的能力，以及对待客观事物和外在环境的主动性与敏感程度，等等。
二、文件筐测验的特点
(一) 作为一种测评方法，文件筐测验具有自己鲜明的特征。
(1)文件筐测验非常适合对管理人员，尤其是中层管理人员进行评价。文件筐主要是通过对管理人员管理工作的一种模拟，其适用对象也就限定在有一定管理经验者。
(2)相对于其他测评方法来说，实施操作非常简便，对实施者和场地的要求最低。文件筐测验在实施时可采用团体纸笔测验的方式进行，实施者只要能对被评价者说明指导语即可。施测的场地只要是具备单独桌椅、采光良好的一般教室就行。
(3)表面效度高，所采用的形式易为被评价者所理解和接受。文件筐测验所采用的文件，十分类似于被评价者所拟担任职位上日常处理的文件，有时甚至就是完全真实的文件。同时，处理文件(公文)也是任何一个管理者在日常生活中常会遇到的事情。这样，被评价者对这种方式也就非常容易接受。据国外学者所做的一项调查研究，95％的评价中心都采用了文件筐技术这种测评方法，其使用频率居各种情景模拟测验之首。
(4)已有研究已证实文件筐具有良好的内容效度。文件筐中的材料包罗万象，测评的内容范围较广。文件筐测验是一种纸笔测验，对被评价者的考察主要依据是被评价者写在纸上的对于文件的处理方式和理由，这是一种静态的考察。除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，其他任何静态的内容，比如，背景知识、专业知识、操作经验以及能力倾向等都可隐含于文件中，通过文件处理这种形式对被评价者的潜在能力和综合素质进行考察。
(5)已有的许多研究都表明，文件筐测验中的成绩与实际工作中的表现有很大的相关，对被评价者的未来工作绩效有很好的预测能力。这也是文件筐技术得以广泛应用的原因之一。由于文件筐中的文件都是现实中经过典型化处理而来的，因此，如果被评价者能妥善处理文件筐中的文件，评价者就有理由认为被评价者具备胜任新职位所需的素质。
(二)文件筐测验的缺点一
(1)编制文件筐的成本很高。主要表现在两个方面：一方面是对文件筐测验的编制人员要求很高，编制文件筐人员应由测验专家、管理专家和行业专家(实际工作者)三部分组成，三类专家相互配合才能完成文件筐的编制工作；另一方面是编制文件筐中的文件所需投入的精力和费用都较多，比如，收集不同的文件，并对文件进行典型化处理都需要投人大量的人力和物力。
(2)评分比较困难。因为文件筐测验的作答基本上是用开放式的方式，不同的人由于其背景、经验、管理观念、素质等不同，其处理文件的方式也不同。不同的评价者之间对此也会有不同的认识，尤其是专业人员与实际工作者之间的认识有较大的差异。但是，目前这方面
的问题已经得到一定的改善，因为很多人已经尝试将作答方式改成标准化试题。
(3)被评价者在单独作答，很难看到他们与他人交往的能力。三、文件筐测验的适用范围
在文件筐测验中可以很好的被测评的能力或其他素质有：
(一)与事有关的能力
文件筐中的各种文件都会涉及到组织中的各种事情，被评价者收集和利用信息的(洞察问题)能力首先会体现其中，另外有的事情是需要被评价者做出分析、综合、判断的，有的事情需要做出决策，有的事情需要组织、计划、协调，有时还需要分派任务(授权)，而且在纷繁复杂的事情中需要分清轻重缓急，因此这些能力都可以在文件筐测验中得到反映。
(二)与人有关的能力。
在文件中会提到各种各样的人物以及他们之间的关系，这些文件也是来自不同的人，设计得很好文件筐测验会把人物的特点勾勒得淋漓尽致。被评价者除了善于处理文件中的事情之外，还要对文件有关的人非常敏感，而且很多情况下，事情处理得是否得当就取决于是否能够正确理解人的意图、愿望、性格特点和人物之间的关系。因此，在文件筐测验中也能很好的测量与人打交道的能力，尽管这种能力是通过书面的形式间接表现出来的，而不是向无领导小组讨论等方法是直接表现出来的。
四、文件筐测验的例题
文件筐测验的题目形式通常大同小异，一般是首先给被评价者呈现一段背景材料，介绍某个公司的背景信息，被评价者一般会被规定为一个新上任的管理者，他需要在非常有限的时间内处理大量文件，而且没有人可以帮他，他必须自己处理这些文件。
被评价者在作答时，有的文件筐测验要求他在每个文件上给出处理意见，有的文件筐测验会根据文件提出一些问题，由被评价者回答。下面是一个文件筐测验的例题：
思锐软件公司的主要业务是为客户提供量身定做的电脑软件，主要服务的客户在下列行业中：金融业、航空业、汽车制造业、医疗卫生行业、消费品制造、电子和政府部门。该公司提供的软件产品能够很好的与客户自身的管理信息系统整合起来。思锐软件公司近年来发展迅速，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升。公司现有300多名员工。现在，你的身份是主管运营的代理副总裁，你的名字叫张杰思，原来的副总裁顾同已经到国外去参加一个重要的会议，还有一些重要的业务要洽谈，一个月以后才能回来，在这一个月中，你要全权履行他的职责。你原来的职位是一个主要业务单元的经理。你一直忙于处理原职位未了事宜，只到今天才能坐在副总裁的办公室里做你的新职位要求你必须做的事。今天是7月28日，星期日，现在是晚上8点，不巧的是由于今晚检修大楼的电路，你必须在9点钟离开，因为在这个时间以后将会全部停电。明天早上你还必须赶往机场，到外地出差，一直到8月2日才能回到你的新办公室。
在文件筐里有很多文件，另外还有一些电子邮件和电话语音留言(已经打印在纸上)，你要对这些文件给出自己的意见。
文件一(电子邮件)
发件人：罗明伟(CEO)
收件人：各部门经理
抄送：全体员工
主题：欢迎张杰思代理业务副总裁职务
时间：7月26日
各位：
从7月29日开始，原大客户业务经理张杰思先生将代理业务副总裁职务，时间为4周。张先生将全面负责软件设计、开发、整合、维护、客户服务等工作，并对相关的财务和人事有管理权限。张先生还将亲自负责三家大型医疗服务机构合并的软件支持项目。
让我们大家共同支持张杰思先生的工作。
罗明伟
文件二(邀请函)
顾先生：
我真诚地邀请你于7月31日晚在“e时代的信息技术变革”主题研讨会上发表演讲。晚餐7时开始，您可以8时开始演讲。演讲的题目按照我们上次商定的：软件产业的新思维。我们希望在7月29日前得到您的答复。会议将在中国大饭店举行。
徐克
文件三：
尊敬的顾先生：
我是FR2项目组的组长。我犹豫了半天终于下定决心给您写这封信。我不得不很抱歉的告诉您，我们项目组可能很难在预先制定的期限之内完成该项目。在项目进
行的几个星期，我们遇到了很多事先没有估计到的问题。最近项目组的一个重要成员陈立生病请假，导致一些工作的拖延。而且，我当初就一直坚持不要把赵红玲安排到我们项目组，现在我非常头疼。但无论如何，我们会尽量完成项目，哪怕加班加得再晚也在所不惜。
高峻涛
7月26日
文件四(电子邮件)
发件人：叶培(消费品行业市场部)
收件人：顾同
主题：无
时间：7月25日
顾总：
我请求将我调离FR2项目组。我实在无法忍受赵红玲的霸道，连高峻涛都要对他低声下气。我们累死累活加班不说，赵红玲自己不干活还对别人指手画脚。这样的工作没法做!我不怕工作的辛苦，但不愿受气。
您忠诚的员工
叶培
文件五(电话留言)
留言一(7月25日18：30)：顾先生，您好，我是航空仪器公司的付建波，我想跟您谈一下有关质量控制系统项目的问题。在这个项目刚刚开始的时候，我就深深为你们的项目负责人王洪亮的友好和精湛的专业技能所吸引。但是后来，他似乎总是不能按照时间表完成工作。今天我
想找他，打了一天电话也没找到。不知发生了什么，请给我回电话68569922-3107。
留言二(7月26日9：43)：顾总，您好，我是金融客户部的赵新新，我们给华龙基金管理公司提交的项目建议书已经通过电子邮件给您发过去了，不知您是否收到，我们已经初步定好8月2日与他们公司讨论这个项目建议书，请您提出宝贵意见。
留言三(7月26日11：01)：顾总，您好，我是威鹏汽车公司的小潘，我们领导对你们帮助实施的采购管理系统非常满意，希望找个时间与您共进晚餐，一方面表示谢意，另一方面也讨论一下后续的合作问题。
文件六(电子邮件)
发件人：牛红(客户服务部)
收件人：顾同 ．
主题：请求领导帮助
时间：7月25日19：00
顾总：
您好!由于公司业务的飞速发展，客户服务部越来越忙。现在有几个问题亟待解决：1、客户服务热线的中继线严重不足，很多客户抱怨热线总是占线；2、我们的客服人员太辛苦了，他们已经很长时间经常加班又无法安排倒休，建议适当给他们发一些补助；3、新来的热线话务员一直没有接受正式的培训，应该尽快安排她们的培训。还请领导提出宝贵的意见，帮助我们解决这些问题。我们觉得，客户服务质量对公司的声誉非常重要。
牛红一个典型的评价中心
一个评价中心应该包括多种测评方法，这些测评方法如何组合呢?下面就是一个典型的评价中心的时间和内容安排。
7月25日(星期日)
时 间 活动内容
17：30 6名评价者和12名候选人在某宾馆集合。评价中心的所有的活动都将在这个宾馆中进行。在此期间他们将在该宾馆入住
18：00，19：00 晚餐
19：15，19：30 开会、致辞
19：30—19：50 介绍活动的日程安排
19：50—20：30 个人进行自我介绍
20：30—21：30 自由活动
7月26日(星期一)
时 间 活动内容
7：30—8：30 早餐
8：45—ll：45 管理游戏首先将候选人分成4个小组，参加管理游戏。管理游戏的内容是提供给每个小组一笔有限的资金用于采购材料，制造成产品并销售出去。原材料是玩具的零件，这些零件可以装配成不同种类的产品，每种产品都有规定的市场价格候选人的任务是首先决定如何来投资以得到最高利润，然后组织采购、制造和销售。评价者观察候选人的领导风格、组织能力、财务敏感性、思维速度以及在紧张情况下的效率评价者也会给候选人安排一些突发的事件。例如，让候选人突然接到一个通知，说原材料与产品的价格都突然改变了，这就需要候选人果断地做出决策，重新安排资金和组织工作。当大家刚刚安排完新的工作，忽然价格又一次发生了变化。候选人在这些突发的事件中做出的决策行为和处理办法，使得评价者能够从中对他们的适应能力作出评价在游戏结束的时候，评价者要求每一位候选人写出一份报告，对自己和其他候选人的执行效果作出评价
12：00—13：00 午餐
13：00—15：30 心理测验与面试候选人接受纸笔的心理测验，在此过程中，评价者会对候选人进行个别谈话。每个候选人的详细的背景资料已经事先提供给评价者。通过这些资料可以审查候选人的过去的工作经历、求职动机以及自我发展意识等等。这些谈话的评价过程是考察候选人过去行为的一个措施
5：30—15：45 休息
15：45—17：30 无领导小组讨论在两个没有组长的6人小组中，候选人进行提升决策的讨论。在这里，候选人扮演的是主管人的角色，他们将会从上级那里接到一个简短的通知，要求在6人小组中挑选出一个人给予提升。每个候选人接到一份作为“选拔对象”的档案资料。当每个候选人读完了手中的这份材料之后，他们将有一个小时的时间展开讨论，来决定推荐谁给予提升。评价员可以观察候选人在讨论中所表现出来的主动性、自信心、灵活性、说服本领、表达技巧、人际交往能力等等
17：30，18：45 晚餐
19：00—21：30 每个候选人接到一份怎样才能更好地选用员工的材料以及一份求职者的履历表。他要阅读这些材料，因为这些材料将在第二天的一个练习中使用。当他们在自己房间里阅读这些材料时，他会接到一个特殊的“骚扰”电话。这个电话是由被评价者安排的，目的是考察候选人的灵活反应能力和情绪的稳定性(候选人事先并不知道这个电话，而且这个电话伪装得足够好以至于候选人几乎不能发现这项内容也在对自己的评价范围内)
7月27日(星期二)
时 间 活动内容
7：30—8：30 早餐
8：45—11：45 文件筐练习假设候选人处于总经理的职位，在他的文件筐中装满了他所要处理的各种各样的文件。他要回答被查询的事件，也可以要求索取他所要进一步了解的信息，也可以适当地授权给下级。他要像真正处于那个职位的人那样组织和计划开展工作
12：00—13：00 午餐
13：00—14：30 模拟面谈第一单元候选人按照前一天准备好的材料接待求
职者的来访，评价者在场观察。申请工作的人由受过这方面专门训练的大学生来扮演。访谈持续约一个小时，等中请人离开以后，评价者会询问候选人对申请人了解到了一些什么
14：30”14：45 休息
14：45—15：30 模拟面谈第二单元评价者提供给候选人一份材料，材料的内容是关于一个员工违反公司纪律的问题。由候选人与这个员工进行一次交谈。通过本练习，评价者可以评价候选人对人事问题的鉴别和判断，以及他在处理下级人员的事件时的敏感性，同时，还能深入了解他在集体中的行为表现。
15：45，17；30 无领导小组讨论某城市决定在在海边的一个小岛上升发一个休闲度假村，候选人组成一个项目小组向投资委员会提供设计方案，并接受投资委员会的质疑。
17：30—18：45 晚餐
19：00—21：30 将一个公司的详细资料和数据提供给全体的候选人。要求每一个候选人站在顾问的立场上审阅财务和市场销售情况，并准备一份关于发展一种产品的书面的建议呈交给董事会与此同时，评价者要准备第二天的活动，并详细阅读候选人的文件筐测验结果
7月28日(星期三)
时 间 活动内容
7：30—8：30 早餐
8：45—9：30 演讲分成4个小组，每个小组由一个评价者和3名候选人组成。每个候选人轮流用口头介绍他前一天晚上准备好的对公司材料的分析并提出书面的建议
9：30—11：45 书面的案例分析3个候选人集中在一起用2个小时的时间统一意见写出一份综合性的建议书
12：00—13：00 午餐
13：00—14：30 候选人向评价者提出自己关心的问题
14：30 候选人离开宾馆
14：45—17：00 评价者对候选人进行讨论，并准备对候选人的评价作出汇在整个练习的过程中，每一个评价者都争取尽可能多的机会密切观察每一个候选人。因此，在评价者对候选人进行评价的过程中，例如，在对候选人A进行评价的时候，由接待候选人个别谈话的评价者总结他的背景以及他自己对该候选人在谈话中的行为的评价，然后，另外一个对A的文件筐练习进行评价的评价者会向大家说明A在文件筐练习中的表现，以此类推，每个评价者都介绍自己所观察到的对候选人A的印象。每个评价者尽可能使这些评价保持客观当所有的观察过候选A．A的评价者都对其发表意见之后，他们才开始从候选人A在管理方面的潜在能力的角度出发，判断他的能力对拟任职位的适宜性以及对今后的培训及发展的方向的建议。然后将大家统一的意见写成总结性的报告
一、做出初步录用决策
在我们运用面试、心理测验和情境性测评方法等多种对职位候选人进行选拔评价之后，就得到了关于他们的胜任表现的信息，根据这些信息，可以做出初步的录用决策。在对职位候选人进行选拔评价的全过程中，有若干位评价者参加，他们当中有用人部门的主管，也有人力资源部门的专业人员，在进行录用决定时就可以由他讨论做出结论。在进行录用决策时，经常会发生意见分歧，就像下面这个情景：
杰西公司要招聘一名高级电脑工程师，他们已经对很多应聘者进行了评价，最后要录用的人可能会集中在两个候选人付凯和赵亮身上，于是负责招聘的主管人员就对这两名候选人争论不休。
林主管说：“我看付凯更好一些，因为他更踏实沉稳，显得比较实在，工作起来一定会非常稳定。”张主管反驳道：“踏实也不一定就能做好工作，做这个职位关键还得看技术水平，赵亮的技术水平更高一些。”王主管反问道：“但心理测验中不是说赵亮不是太愿意和别人交往吗?现在即使是做技术工作也需要不断与别人沟通，更何况他是高级工程师，更需要将自己的技术与更多的人分享。”张主管不同意了：“可我觉得赵亮能很好的和别人交流，他在小组讨论中虽然讲的话不多，但讲的都是比较关键的，所以如果让他与别人交流的话，他也能交流得很好。”就像这样，争论了一个多小时也没有得出结果。到底怎么样才能尽快得出录用的结论呢?
为了有效的做出录用决策，应该注意以下几个问题：
(1)系统化的对胜任能力进行评估和比较。如果缺乏系统性的方法，招聘者在做决策时往往只看到了候选人表现得比较突出的几个方面，而没有全面地关注到候选人的所有胜任特征，并且候选人突出表现的某些方面对于职位不一定是最关键的。系统性的选拔决策方法包括定性的方法和定量的方法。所谓定性的方法就是对候选人的各方面胜任特征进行描述性的评价，列举出该候选人的主要优点与不足，
然后再对各候选人进行比较做出决定。所谓定量的方法就是对候选人的各项胜任特征进行打分评定的方法。事实上，在实际的选拔决策中，定性的方法和定量的方法是结合在一起来使用的。
表10-1是对两个高级电脑工程师人选的各项胜任力水平进行量化的比较：
从表10-1中可以看出，高级电脑工程师这个职位的关键胜任力主要有8点，对候选人的8项胜任力分别进行打分。对每项胜任力进行打分可以从1分到5分，1分是最低分，5分是最高分。按照这样的方式进行打分，付凯得了3．62分，赵亮得了3．5分。这样，最后做出的录用决策可能就是付凯得到录用。表10-1中的计分方法是将每一个胜任力项目上的得分直接相加再进行平均而得到最后的总平均分。这样做可能会有一个问题，就是在这种计算方法中每个项目的重要性是一样的，但实际上，对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往是不同的，有些胜任力比另外一些胜任力更加重要一些。因此，为各项胜任力设定一定的权重将会使选拔的结果更为合理。对一个高级电脑工程师来说，技术水平、逻辑思维能力和创新能力是最重要的，因此对这三项胜任力设定的权重最高，为5；其次是责任心和应变能力，将这两项胜任力的权重设为4；其他各项胜任力的重要性在这个职位中相对来说没有那么高，因此就设为3或者2。这样所得到的两个候选人的分数就如下表所示：
照这样的加权方法计算就得出付凯的最终分数是13．1分，而赵亮的最终得分是14．1分，应该被录用的是赵亮，与前一种方法计算出来的结果截然不同。但由于这种计算方法将各胜任力的重要性考虑进去了，因此比前一种方法的结果更为准确。所以，在制定选拔标准时对各项胜任力设定权重是十分必要和有效的方法。从这个例子中也可以看出不同的权重设定会得出不同的结论，因此在进行权重设定时一定要谨慎。只有对各项胜任力设定权重，才能保证我们选拔出来的人才是在最重要的胜任力上表现得优秀的人，而不是表现平平的人。
(2)录用标准不要设得太高。有些招聘者总是希望能够招聘到最好的人，他们会对一群应聘者进行比较，选出其中最好的，或者总是不做出决策，总是说“再等等吧，也许后面还有更好的。”其实，这种想法往往是不现实的。
如果你想要招聘的只是一个普通的助理职位，就不要指望一个聪明绝顶、名校毕业、有丰富的实际经验并且具有卓越领导才能的人会应聘，因为他们可能会应聘更高的职位，他们对普通的助理职位根本就不感兴趣。一个特别出众的人或许已经远远超出了职位的要求，他在待遇上的要求也会比较高，因此你事先制定的待遇标准无法满足他的要求；并且，他可能不会安心做这个职位上韵事情，因为这份工作对他来说丝毫没有挑战性，几个月后可能就会另寻高就。
(3)要尽快做出决定。一个应聘者在找工作或者换工作的时候往往不是只对你一家单位感兴趣，他很可能面临很多选择，尤其越是优秀的人才面临的选择余地会越大。如果我们迟迟不能做出录用的决策，那么优秀的人才可能就会选择其他单位了。当然，尽快做出决策也不意味着草率决策，而是要有一定的根据系统的做出决策。
(4)要留有备选人名单。对于一个职位，初步录用的人选名单可能要多于实际录用的人数。这样做的原因是我们还要对初步录用的人选进行背景调查，与这些人选讨论薪酬待遇，因此可能会有一些原因导致我们无法录用某些人。如果我们初步决定录用某个人，而他实际遇到的问题是原来的单位无法让他离职，或者他对我们提供的薪酬条件不满意，那么我们就不得不舍弃他而去考虑其他人。在备选人的名单中，一定要注明录用这些人的优先次序。首先考虑最合适的人，如果这个人符合各种录用条件，那么就录用他；如果他不符合录用条件，就考虑处在第二位的人选，以此类推。