第三部分 人力资源规划—招聘选拔的基础
人力资源规划
一、什么是人力资源规划
在我们进行招聘选拔工作之前，需要提出下面几个问题：
——我们需要多少人?
——我们需要什么样的人?
——我们将要在什么时候需要他们?
——我们将从什么地方获得这些人才?
——我们将如何获得这些人才?
要想回答上面几个问题，我们所要做的一项工作就是人力资源规划。什么是人力资源规划呢?人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。人力资源规划的目标是：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构)。一方面，满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发和利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源规划通常包括三个方面的预测：
1．人员需求的预测；
2.组织外部人员供给的预测；
3.组织内部人员供给的预测。
二、人力资源需求预测
(一)什么是人力资源需求预测
人力资源需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来的人力资源数量、质量和时间等进行估计的活动。它是企业人员招聘选拔的起点，其准确性对招聘选拔的工作计划有决定性作用。
在招聘之前，招聘者应该非常清楚我们要在什么时候招聘到多少什么样的人，我们必须做出这样的预测。在很多情况下，组织内外的变化促使我们要对未来的人员需求做出预测。例如，某电脑公司明年要在全国新建 15个分公司，这必然要求公司招聘大量的人员，因此需要对人员的数量进行预测；某汽车制造公司新引进了一条生产线，年生产汽车数量预计从25万辆提高到53万辆，与此相适应的人员增长数量必须要做出预测；一家从事化妆品生产和销售的公司业务量相对稳定，但每年都会有员工辞职、解雇、退休等各种情况出现，因此仍然需要对人员需求状况做出预测。
(二)影响人力资源需求的因素
人力资源需求的影响因素大体分为三类：企业内部因素，企业外部环境和人力资源自身状况。
1．企业内部因素
企业的战略规划和发展计划决定企业的发展方向、速度、规模、市场占有率等方面的水平，也会因此影响到对人员的需求。根据对企业生产和销售预测，可以得出对生产销售人员以及相应的支持人员和管理人员需求的变化。企业业务范围的扩大或者在地域上的扩张，都会导致人员需求数量的增加。企业组织结构的调整产生新建部门或部门合并，人员需求的数量会随之而发生变化。企业的财务预算也会影响人员需求。如果财务预算比较高，就有条件雇用较多数量的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的人员；如果财务预算紧缩，就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。可见，财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响。
2．企业外部环境因素
经济环境(社会经济发展状况、经济体制改革的进程)的变化会影响企业对人员的需求，随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少，因而会影响到提供相应产品或服务的企业对人员需求的变化。例如随着社会经济发展和人们生活水平的提高，人们对旅游的需求增加，由于旅游团体和旅游人数的增加，旅行社的导游人员数量也要的相应的增加。社会、政治、法律等方面的原因也是常常导致人员需求变化的原因。例如，当我们与某个国家关系正常化，两国之间的贸易往来也会随之而增加，而我国的服装产品是该国需求量很大的一种产品，因此生产出口服装的企业人员数量就需要增加。技术的变革与新技术的采用也会引起人员需求的变化。一方面技术的革新会是人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少；另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术的人员。
3．人力资源自身因素
人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。例如，老员工的退休、员工辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病、各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时的员工来补充。
(三)人力资源需求的预测的方法
1．德尔菲法
德尔菲法也称集体预测法，是指专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致的结构性方法，是一种定性的预测技术。专家是指对所要研究的问题具有发言权的人。专家的选择既可以来自一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以来自企业的内部，也可以来自企业的外部。在估计企业未来人力资源需求上，可选择在人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家，也可以选择熟悉业务情况的普通员工作为专家。
用德尔菲法进行人力资源需求预测的实施过程是：
(1)作为人力资源需求预测工作的组织者的人力资源部门向专家们说明人力资源预测工作对组织的重要性，取得专家们对这种预测方法的理解和支持；。
(2)以问卷调查的形式，了解专家对未来人力资源需求的分析评估。
(3)然后归纳专家意见后再反馈给专家，通过2-4次的反复，专家意见趋于一致、使用德尔非法／!逆遵循的原则：
(1)问卷调查的方法‘般采用匿名的形式以保证专家能够畅所欲言的表达自己的观点、因为有些人可能小愿意与别人发生意见冲突而放弃或隐藏自己真正的观点；有些人可能会屈从于群体的压力而改变自己的意见；专家组成员之间的关系也会影响意见的表达，有些专家可能在实际工作中有上下级关系或其他利益关系，这样在表达意见时很可能受到这些关系的影响而丧失意见的独立性，，
(2)应该多轮征询专家的意见，而且在每一轮后将专家的意见进行汇总和归纳，使得专家有机会修改自己的预测结果。
(3)在专家进行预测的过程中，人力资源部应该提供给专家较为充分的信息，例如给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，这些资料和信息将帮助专家做出更为准确的预测。
(4)所问问题应该尽可能简单，并且澄清一些特定的概念和分类方法，使得专家组能够从相同的角度来考虑这些问题。另外，所问的问题应该是专家在自己的知识范围内能够回答的问题，例如让专家对自己所了解的特定类别的人员需求数量做出预测，而不是让他们说出人员需求的总体数量。
(5)对专家的预测结果不要苛求精确，应该允许专家做出粗略的估计，并要求提供预测数字的肯定程度。
德尔菲法在实际的人力资源需求预测中得到广泛的使用，而且预测的准确性程度也比较高。例如，一家公司曾经用德尔非法预测某一年中所需要新招聘销售人员的数量。他们选择的：专家是公司中10位管理人员，这些专家被要求作答了7轮匿名的问卷。在第一轮问卷调查结束后，对预测结果进行总结归纳，发现专家预测的结果范围在23-44人之间，平均值为32人。到了第五轮问卷调查结束后，专家们预测的数量范围在25-39人之间，平均值为33人。研究者为了检验德尔菲法预测的精确程度，并没有把预测的结果公布出来，在实际的招聘工作中也没有使用这个预测结果。到了年底，统计得出这一年实际招聘的销售人员有30人。这充分说明丁德尔菲法预测人员需求方面的准确程度。
2。回归预测法
回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简单的回归是单变量的回归方程，体现的人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化。例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数为1 200人，需要新增教师多少人?
表2 某学校学生人数与教师人数变化表
年 份 学生人数(x) 教师人数(r)
1994 580 52
1995 650 59—
1997 800 74
1998 890 83
1999 980 92
2000 1600 34
2001 1200 157
根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：
r：0．1X-5
由此可以得出2001年的教师人员的人数约为105人。当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。
事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。
3。比率分析
比率分析的方法也是进行人力资源需求预测中比较常用的方法。比率分析主要依据的因素有以下两种：一是某些原因性因素(如销售额)；二是关键雇员数量
以这两种因素作为预测的依据，通过这两种变量与所要预测的变量的比率关系来进行预测。例如 10名销售人员所完成的销售额是250万，那么平均每个销售人员所完成的销售额就是20万。如果所要预测的下一年打算将销售额提高到300万，那么就需要增加15名销售人员。我们可以将销售人员的数量作为关键雇员的数量，根据销售人员数量与不同类人员的比例关系，如销售人员和行政人员的比率关系，预测销售人员增加时所需的行政人员增加的数量。例如，每10个销售人员需要配备一名行政人员，那么30名销售人员就需要配备3名行政人员。
比率分析的预测方法比较容易操作，但它的不足之处在于未考虑生产率的变化。比率分析假设的生产率是恒定不变的。在上面的例子中，如果人均实现的销售额是发生变化的，那么就无法运用过去的比率关系来推测未来的人员需求了。
4．散点分析
散点分析的方法主要是通过确定企业的业务活动量与所需人员数量两个因素是否相关来预测企业未来的人员需求水平。如果根据散点分析的结果，企业的业务活动量与所需的人员数量之间存在相关关系，那么就可以根据业务活动量的变化预测出所需要的人员变化情况。进行散点分析的数据来源主要是同行业的其他企业的数据。
例如，对于一个城市的移动通信公司来说，它会在今后的三年内将基站的数量从现在的300个增加到1 000个左右，因此需要知道基站维护人员的数量增加多少合适。于是收集了来自其他移动公司的关于基站数量和维护基站人员数量的数据，见下表。
表2-2基站数量与基站维护人员数量变化表
基站数量 基站维护人员数量
200 12
300 17
400 25
500 35
600 39
700 42
800 47
我们以基站数量为横坐标，以基站维护人员数量为纵坐标，经过对散点图的分析，发现基站数量与基站维护人员数量成正相关。因此，可以按照变量的趋势分析出当基站数量达到1 000个时，所需要的基站维护人员的数量大约为61-62人。
5．生产函数模型法
这种方法主要是运用一些特定的生产函数模型对人力资源需求进行预测。
(1) 简单模型 这一模型假设人力资源需求和企业的产出水平成比例关系。
简单模型假设的是产出水平和人力资源需求量的比例一定，而事实上产出水平与人力资源需求之间的比例不一定是恒定的。
(2) 道格拉斯生产函数 最典型的生产函数模型是道格拉斯生产函数。
根据道格拉斯生产函数，如果预测出了企业在某一时间，的产出水平和资本总额，就可以得出在t时期的人员需求数量。
(3)复杂模型 复杂模型是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型。与简单模型相比，复杂模型考虑了劳动生产率的变化，更具有实用性。
6．劳动定额法
劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。
我们可以看到，运用任何数学的方法进行人力资源需求预测都依赖于人力资源需求与某些因素之间的函数关系的稳定性。在实际工作中，往往较难发现稳定的数学模型。很多情况下，对人力资源需求的预测是依靠经验进行估计的。即使运用了逻辑严谨的数学模型，也常常需要借助经验的判断对结果进行修正。
（四)编制人员预算一
我们运州各种方法进行人力资源需求的预测，根据
预测的结果。可以编制人员预算。人员预笋是公司招聘工作的计划。一般来说，一年
或者半年编制一次人员预算。人员预算有几个关键因素是必须要包括在其中的：
．人员数量：需要招聘的人员数量有多少；
．人员类型：需要招聘的人员是固定员工还是劳务协议员工，或者其他什么类型；
·职位：需要招聘的人员是那些职位，并且需要提供职位说明；
．时间：在不同的时间段需要多少什么样的员工；
·薪酬预算：所招聘的人员的薪酬水平是怎样的。
下面是某公司的半年人员预算表：
一般来说，各个部门自己制定的人员预算需要经过公司领导层的审批。公司对所有部门的预算进行总的人力成本核算，看看是否在公司预算的成本范围内，如果有超出，就会让相应的部门缩减预算。预算在执行的过程中还可以根据实际情况进行调整。
三、人力资源供给预测
(一)什么是人力资源供给预测
人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对组织可以获得的人力资源状况做出预测，包括对外部和内部的人力资源进行预测。
内部人力资源供给的预测主要是指对组织内部员工的情况进行分析，包括员：工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来的一段时间内组织内部可以有多少员工稳定地保留在组织之中，有多少员工可能会有发展和晋升的可能性。
外部人力资源供给的预测主要是对劳动力市场的情况进行分析。对可能为组织提供各种人力资源的渠道进行分析，对与组织竞争相同的人力资源的竞争性组织进行分析，从而得出组织可能获得的各种人力资源情况、获得这些人力资源可能的代价以及可能出现的困难和危机。
(二)影响人力资源供给的因素
1．影响外部人力资源供给的因素
首先是经济因素比如产品市场条件影响了外部人力资源的供应。如果社会对某个行业或某种产品的需求增大，那么这个行业就需要大量的从业人员，这种情况下人力资源的供给往往会显得相对短缺。当一个行业蓬勃发展的时候，很多人力资源可能会被其所吸引，因为这个行业可能给人们带来优越的收入待遇和广阔的未来发展机会；相反，一些萎缩的或呈下降趋势的行业则会使很多人力资源退出这个行业，这些退出者很可能就去了那些发展迅速的行业。
另外各种政策、法律、法规的因素也会影响外部的人力资源供应。例如政策上对人力资源流动的影响就表现得特别明显。近年来京沪等发达地区的大城市对一些高学历的专业性人才都有一些吸引性的政策，使得这些地区获得了大量的来自其他地区的高级人才。对农村人口进入城镇务工的鼓励和限制也会影响一个地区人力资源供给的数量。
再有，某些人力资源的生成数量也直接影响了人力资源供给情况。例如，高校中某些专业的扩招或者新增某些专业，几年以后在人才市场上就会得到相应的大量的此类专业的从业者。一个人才紧缺或者热门的职业可能会在一定时期以后变成一个人才过剩的职业。例如，前些年财务人员在社会上比较吃香，于是许多人纷纷去学习财务专业，结果几年以后，很多财务会计专业的大学生无法找到工作。
2．影响内部人力资源供给的因素
一个行业的发展状况和前景会影响员工的稳定性。当一个企业所处的行业呈现繁荣发展的状态时，不但外部的人才倾向于被吸引加入企业，而且企业内部的人才也倾向于留在企业中。而当一个行业发展不景气时，企业的人才就比较容易流失。例如，当从事网站的企业发生危机时，很多人才纷纷离开这样的企业到了其他IT企业甚至是传统行业。企业本身的经营状况以及它在行业中的地位也会影响企业内部人力资源的稳定性，企业经营状况比较好，在行业中处于领先地位时，优秀的人才就容易保留在企业中。企业的人力资源策略和相应的管理措施也会影响内部人力资源的供给。有的企业采取的是希望人才长期稳定的在企业中工作的策略，他们提供给企业希望保留的人才以优越的待遇，在工作中给予较多的培训机会，使得人力资源的质量不断得到提高。有的企业则采取的是鼓励人员的合理流动，他们不期望员工长期呆在企业中，而是将较多的精力放在吸引外部的成熟人才，将其他企业培养成熟的人才吸引到自己的企业中，不断为企业带来新鲜血液和创造力。 ·
还有一些特殊的因素，比如员工的年龄因素和技能因素也会影响到人力资源的供给。例如某个企业的人员中，年龄在40多岁的员：工能力较强，20多岁的年轻员工掌握大量的先进知识和技术，而恰恰是30多岁的员工能力较弱。这种情况可能导致的后果就是几年以后，高龄的员工面临退休，年轻员工还不够成熟，难以承担管理重任，而处于中间年龄段的员工能力不足。因此这样的企业就应该一方面加强中间年龄段员工的培养，另一方面加大力气培养一批20多岁的年轻干部，使他们尽快成长起来承担重任。
(三)人力资源供给预测的方法一
1．外部人力资源供给预测的方法
(1)查阅现有的资料：这是了解人才市场信息的一个好办法。国家和地区的统计部门、人事和劳动部门都会定期发布一些统计数据。另外也应该及时关注国家和地区的政策法律变化。互联网的普遍应用使得查阅相关的信息资料更加便捷。
(2)直接调查有关信息：企业自己可以就所关注的人力资源状况进行调查。对高校提供的毕业生源的调查就是——种比较有效的方法。有的企业与几个提供生源的关键院校保持长期的合作关系，他们会密切跟踪目标生源的情况，及日寸了解可能为企业提供的目标人才状况。
(3)对雇佣人员和应聘人员的分析：对企业已经雇佣的人员和应聘的人员进行分析，也会得出未来的人力资源供给状况的估计。这里所要分析的内容包括：企业近期雇佣的人员来自哪些行业和企业?他们为什么要到我们这里来?各个空缺职位的应聘者数量和质量如何?
2．内部人力资源供给预测方法
(1)员工满意度与忠诚度分析：企业可以定期对员工的工作满意度情况进行调查，这种调查可以由企业内部来进行，也可以委托专业公司进行，通常采用不记名的方式。调查可以显示出员工对工作的满意程度以及愿意继续留在公司工作的愿望等。
(2)建立人力资源档案：从员工进入企业开始，就应该建立内部的人力资源档案。在员工的个人档案中，至少要记录以下几个方面的信息：
·员工的个人资料：姓名、性别、年龄和其他个人信息，
·员工的过去经历：员工在来企业之前的教育经历、工作经历、培训经历等。
·员工在企业中的经历：昂上在企业中职位、薪酬的变化，历次工：作绩效评仙的结果，员工所接受的各次培训的具体情况和培训后的效果。
·员工的能力；对员工的各项关键能力和专业技术能力测试和判断的结果，专业会员资格、已经取得的成就、获得的奖励等、
·员工的素质测评结果：包括对员工能力的各项测评， 也包括对其个性特征、工作风格的测评结果。
．员工的职业生涯规划：员工的职业发展目标和计划是怎样的?员工有什么样的职业兴趣。
(3)接班人计划：很多企业的管理人员都是从内部员工提升而至的，因此需要确定在各个关键的管理职位上有哪些可能的接班人，这些接班人的胜任状况和发展潜力如何。
一、工作分析是招聘选拔的基础
在我们招聘人员之前，要弄清楚我们招聘的人员主要做的工作有哪些，他在组织中的位置是怎样的，具备什么样素质的人才能胜任这样的工作——这些所有的问题就是通过对职位的分析解决的。工作分析就是对某个职位所从事的工作内容和任职者所需要的条件进行分析。
(一)工作分析提供了招聘的依据
我们要招聘一个什么样的人首先是由他的关键工作职责决定的。不同的工作内容需要具有不同能力和个性特点的人来从事。例如，一项工作需要与各种不同的人打交道，那么在招聘时就应该侧重考察应聘者的人际交往技能；如果一项工作需要处理大量的数据资料，那么候选人对数字的敏感性和处事细致耐心的特点就是至关重要的。
(二)工作分析提供了沟通所需的信息
当组织内部出现职位空缺时，负责招聘的人员需要将这些信息提供给潜在的职位候选人，吸引潜在的人才应聘这些职位。这样就需要清晰地表述职位的工作职责和对人员的要求。
二、如何分析招聘的职位
(一)什么是工作分析
工作分析是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系、对任职者的基本要求等。
通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，对人员进行招聘和任用时，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。
有人将工作分析所要回答的问题归纳为6WIH，6W即做什么(What)、为什么(Why)、用谁(Who)、何时 (When)、在哪里(Where)和为谁(forWhom)。IH即如何做(How)。这6WIH基本上概括了工作分析所有收集的信息的内容。
通过对所收集来的信息进行整理和分析，工作分析所输出的结果就是各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和任职者要求.职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作活动和责任、这些工作活动的流程、与组织内外的关联等关于工作本身特性的信息；任职者要求则是根据工作描述所提出的对职位任职者的基本要求，例如任职者应具备的知识、能力、教育培训，以及其他方面的要求等。
(二)如何提取职位信息
对于招聘选拔来说，最有用的职位信息是工作职责和任职者的胜任条件。然而这些信息往往是需要我们从大量的零散、具体的信息中进行提取和分析的。下面就是一个提取职位信息的例子。
总经理秘书的职位说明
背景信息说明：这是一家从事IT产品生产与销售的公司。公司规模不大，约有90-150人。由于总经理的秘书一个月以后就要到国外去留学，因此留下了这个职位的空缺。
总经理的秘书主要帮助总经理处理一些日常事务。总经理每天要与很多人会面，并且总经理的公务电话也非常多，还要参加大量的会议。秘书必须帮她管理各种事务的排程，具体的做法就是将总经理已经约定好的会议或约会记录下来，并在会议或约会之前提醒总经理。如果有别人提出会议或约会的请求，秘书要先征询总经理的意见，确定总经理的时间，然后再与提出会议或约会的人商量。总经理所有的公务电话都是由秘书首先接听，然后再转给总经理，这样可以避免一些误打的或者无须总经理亲自解决的电话打扰总经理的工作。时间上的冲突是难免的， 因此秘书有时需要灵活的处理这些问题。当有客人来访时，秘书要帮助迎接客人，为客人倒水。如果总经理需要召集会议，秘书则要帮助预定会议室并准备会议所需的设备和资料。有些会议，例如每周一的例会，秘书还要在现场做会议记录，并在会议之后一个工作日内整理出会议纪要发给与会者。
总经理的各种邮件也特别多，包括电子邮件，此外还有一些传真。秘书要帮助总经理收发这些邮件，对邮件进行分类、存档、复印、打印等。公司的电子邮件系统和办公自动化系统采用的是LotusNotes系统，因此秘书必须要能够熟练使用这个系统。秘书也经常会帮助总经理起草一些信函和常规的文件，她必须具有一定的文字功底，还要擅长电脑的录入和排版，总经理有时会让秘书帮助录入一些文件，或者做一些幻灯片和电子表格，因此秘书必须熟练运用MS-OFPICE中的各种软件，并且打字的速度要在每分钟70字以上。
总经理收到的文件和发出的文件都要做系统的归档，秘书必须保证当需要用到一份过去的文件时能够迅速的找到这份文件。这些文件中有些是英文的。作为总经理的秘书，经常需要与其他部门的人交往，也会与外部的客户或政府部门、媒体等打交道，因此这个秘书必须非常善于处理各种人际关系。另外由于秘书所要管理的文件中大量都是与业务有关的文件，因此她最好能懂得一些商务的和技术的知识。现在的秘书是商务英语本科毕业的。
秘书所要做的工作是琐碎的，也是很繁重的，而且由于情况经常发生变化，工作节奏常被打乱。由于总经理的工作时间没有规律，秘书有时也要随之在晚上或周末加班。总经理经常要去香港的总部或者到其他地方出差，在总经理出差期间，秘书应该能够独立完成自己的工作。
上面就是关于一个总经理秘书的工作的具体描述，我们必须从这些信息中提取出下面这些信息。
(三)有效地撰写职位说明书应注意的一些事项
(1)以符合逻辑的顺序来组织工作职责。一般说来，一个职位通常有多项工作职责，在职位说明书中罗列这些工作职责的时候并非是杂乱无章的、随机的，而是要按照一定的逻辑／顷序来编排，这样才有助于理解和使用职位说明书。较常见的组织工作职责的次序是按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的职责、花费任职者较多时间的职责放在前面，将次要的职责、花费任职者较少时间的职责放在后面。
(2)清晰而简洁地陈述每一项职责。这样做的目的是为了使用职位说明书的人能够清楚地理解这些职责。
(3)避免使用笼统含糊的语言。在表述工作职责的时候，应尽量使用能够准确的表达你的意思的语言。例如，在一个职位的职责描述中，使用了“处理邮件’’这样的语言，这里就有含混不清的地方，“处理”是什么意思呢?因此需要仔细区分到底是对邮件进行分类，还是对邮件进行分发。
(4)不要试图穷尽所有的职责。在描述一个职位的职责时，应该选取主要的职责进行描述，一般不超过6—8项。
(5)使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语。我们所写的职位说明书要让大家能够理解，而不仅仅是少数的技术专家能够理解，因此，当遇到技术性的问题时，应尽量转化成较为通俗的语言。应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占的比重来表示，因此，可以在各项工作职责旁边加上一列，表明各项职责在总的职责中所占的百分比。
三、职位胜任特征分析
(一)是什么使得人们在未来的工作中取得成功
关于在招聘选拔中看重什么的问题，不同的人有不同的回答。在有些地方招聘是看重学历的，在用人政策和待遇上也是向学历倾斜的，比如，招聘一个博士除了提供高薪之外还会提供二室一厅的住房。有些地方招聘看过去的资历，如果你过去来自某个大名鼎鼎的外企或者曾经在国外留学或工作过，那么就很容易被看好。有的地方招聘注重经验，必须要5年以上或8年以上经验才可以考虑。
我们在招聘选拔中有一个很关键的假设，就是我们招聘来的人会在未来的工作中取得成功。那么是什么原因导致了人们在工作中的成功呢?
如果一个人有学历、有经验，那么能够推论出他在未来的工作中成功吗?也许会，但至少这些原因是不完全的。那么导致人们在工作中取得成功的因素还有．哪些?很多人研究了这个问题，结果发现了一些关键胜任能力的因素。这些关键胜任能力包括与人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。
对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的技能是至关重要的。特别是在一些技术性的工作中，对技术性的技能会比较关注，例如，总体的技术技巧掌握程度，在不同的情况下选用不同的技术方法的能力，在实际工作中应用技术的能力，不断掌握最新技术的能力，等等。
技术方面的技能对一个人的工作成功固然是非常重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的贡献。为什么他们的工作绩效不同
在K公司中有两个项目经理的空缺职位，王林和马杰两个人被同时录用了。他们在技术方面的胜任力水平也是相当的。王林比马杰的工作经验略多一些，他们两个都同样拥有优秀的专业技巧。一年之后，绩效评估的结果表明，马杰的绩效在中等水平之上，而王林的绩效则低于可接受的水平。为什么会有这样的不同结果呢?经过了解发现，王林在管理项目的时候往往抓不住要点，他缺乏项目管理的有关知识；而且，他不能很好的与客户沟通。另外，马杰能够积极的对待他人提供的反馈，吸取他人的意见，不断改进自己的工作；而王林则将他人的建议视做批评，因此工作得不到进步。
从上面这个例子中可以看出，导致工作中绩效差异的原因是很多非技术的因素。如果招聘者当初不是仅仅考虑技术方面的胜任力，而是也关注一下其他方面的胜任力，例如，可以请应聘者讲讲他们在过去的工作中是如何与客户打交道的以及如何管理项目的，那么王林很可能就不会被公司所录用，尽管他有很好的专业技术能力。
认知能力是一种重要的核心胜任力。认知能力主要指一个人如何分析和思考问题的能力。例如，问题解决能力、决策能力、发现问题关键的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力，等等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但这些能力从某种意义上来讲更为重要。
另外一些重要的核心胜任力是一些与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下如何采取行动的。假设一个职位要求有高水平的客户满意度，那么我们就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?他是否不断的对客户进行跟踪而保证客户的满意?他是否能耐心的倾听客户的反馈意见?在做决策时，他是否能考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时，他是否帮助团队成员理解客户的需求?从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好的满足客户的需求。
人际技能，也就是与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关。例如，一个人是否能够积极的倾听?当他面临挫折时，是否能够很好的自我控制?他是否能够与各种不同特点的人配合工作?在团队中，他是否能够激励他人的工作热情?他是否尊重他人的意见和观点?他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效的化解人际矛盾?任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好的处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。
(二)如何做职位胜任特征分析
职位胜任特征分析基本上可以概括为发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平等几个步骤。
首先是要找到一个职位需要有哪些胜任特征。为了找到这些胜任特征，一方面可以从现有的资料中进行查询，有些职位分类的资料中会显示出常见职位的一些关键胜任特征，另外其他公司关于同类职位的胜任特征界定也可以作为参考；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现职位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对职位典型的成功事例和失败事例分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。例如，就像前面的案例中讲到的做同一个职位工作的两个人，一个人在工作中成功了，一个人没有成功，通过对关键事件进行分析，发现成功的事件是与有效沟通有关的，而失败的事件则是与不能有效沟通有关，那么就可以把有效沟通的能力作为一种关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得关键事件的。
其次是要对关键胜任特征进行界定。从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进行归纳。对关键胜任特征的界定通常要包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。下面是两个关键胜任特征的界定的例子：
1．人际理解能力
定义：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力。
水平0：缺少对他人的理解；误解他人或者经常对他人的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、文化、性别上的社会知觉定势。
水平1：能够理解他人当前的情感。
水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其中的含义。
水平3：能够理解对方的意思。能够理解对方的心思或者情感反应，或者能够使别人情愿按照自己的意思去做事。
水平4：能够理解话外之音。能理解潜在的问题，知道对方某种情感、行为或者关注焦点产生的原因；或者对某人的优缺点能够客观的评价。
水平5：能够理解复杂的潜在问题。能够理解别人长期存在的某种态度、行为模式或者问题出现的原因。
2．以顾客满意为中心
定义：努力了解顾客的需求并使自己的工作满足顾客现在和未来的要求。
水平1：展示出关心顾客如何使用产品或服务的行为表现，有礼貌的对待顾客。
水平2：展示强烈的顾客服务倾向，有责任心去追踪顾客的需求以保证满足他们的需求和期望，与团队其他人合作，确保顾客得到无暇的服务。
水平3：了解顾客，积极收集信息来了解他们的需求和期望；与顾客建立不间断的关系；与其他团队的合作，保证顾客得到无暇的产品和服务。
水平4：根据顾客反馈调整产品和服务；设计和监控团队与顾客的接口以保证顾客满意；警惕地正确反映任何顾客机会或改变顾客需求的数据；成为提供特别顾客服务的典范。
水平5：设计他的组织结构以达到以顾客为中心及其相关服务；在发展同顾客保持持续的联系、为公司赢得信任和尊重的战略上表现突出；发展长期产品或服务计划和战略，以引导和预测顾客需求和期望；以顾客的想法战略性地和有效地定位产品和服务。
然后，要确定各个职位的关键胜任特征，并对在该职位上的各个胜任特征应该达到什么样的水平进行界定。通常来说，可以画出每个职位的轮廓图：
有了这样的职位轮廓图，就可以清楚的知道在招聘选拔中应该对候选人的哪些胜任特征进行考察，对不同候选人的比较也是主要依据这些胜任特征进行的。
通过对职位的有效分析，我们得到了招聘选拔的依据，为成功的招聘所需要的人才奠定了基础，更好的保证了招聘的效果。