第一章 走马上任方知任职难
小王·朗被当选为服务俱乐部主任。大约同一时间，罗伯特·莱思罗普被任命为银行的出纳总管。伊丽莎白·霍尔终于实现了她毕生的抱负，当上了公司主管销售工作的副总裁。LC·莫里森在一家制造公司当了6年的一线主管之后，被提拔为厂长。路易丝·林德利在投票选举中以较强的优势当上了一所中西部学院的学生会主席。
朋友们纷纷向他们表示祝贺，告诉他们对于这个新的位置他们完全当之无愧。一位妻子急忙给丈夫打电话，激动地向他宣布这一好消息，另一位丈夫邀请妻子出去吃饭以示庆贺。所有当上领导的人都在为自己的成就感到自豪，他们都觉得自己已经“达到了目的”，“功成名就”了。
新任领导职务的人普遍反应如此，自以为“我成功了”，然而，凡是刚走马上任的新官都还谈不上成功。事实上，在成功之路上你才刚刚起步。
走马上任方知任职难。因为成了团队的领导之后，你要做很多的工作才能赢得你的下属对你的接受，进而你才能对他们的行为产生影响。更为重要的是，获得的领导头衔--主管、部门经理、总裁、经理、或者一般的老板--很快会给你带来预想不到的失望和许多难以预料的问题。毫无疑问，你会注意到一些下属对你产生了嫉妒之心，另一些下属因为没有得到你这份儿工作而可能会心存不满。在他们看来，你根本不配得到这个位置，他们才是当之无愧。
你也很可能会观察到团队成员与你相处的方式发生了一些微妙(有些不那么微妙)的变化。有些人几个星期前还是你的朋友，现在似乎在躲着你，一起吃午饭时有意把你排除在外。还有的人表露出对你害怕的迹象，他们行动谨慎，言谈之中保持着高度的警惕，谈问题时转弯抹角。你甚至可能会发现某些成员毫不掩饰地讨好你、奉承你。还有的人总是吹毛求疵找你的毛病。若是遇到对你的全盘否定--对你新的计划或者好的建议进行不同寻常的顽强抵抗，也不算是不正常。这些相信是一个从下面提拔到领导岗位上的人所深有体会的。
当了团队的领导几乎不可避免地会带来你与团队成员关系上的重大变化。以前把你当伙伴和朋友看待的人突然对你改变了态度。你现在“高高在上”而他们却成了你的下属；他们“向你汇报工作”，而你却“指示他们工作”。
即使你是从外面被派到这里来当领导，也要做好准备去面临一系列的不利反应--猜疑、不信任、敌视、屈从、消极抵抗、不安全感。千万别忽视了这样的可能性，有人可能甚至想看你的笑话，巴不得你在新的工作中摔个嘴啃泥，惨惨惨呢!
人们的这种心态是长期形成的，有这样的负面反应也是很自然的。当他们还是孩童时就已经学会了这些东西。每一个团队成员的内心里都蕴藏一个过去的孩子，领导者把这个“内心里从前的孩子”“继承”了过来。这是因为我们之中的每一个人都有过当小孩子的历史，都曾经与不同的成年人建立过多种的亲密关系。这些成年人包括父母、祖(外)父母、学校老师、教练、童子军长、钢琴老师、学校校长、当然还有我所遇到的那位声名狼藉的校长助理。当我们还是孩子时，所有这些成年人都对我们行使权力和权威，而且大部分人使用得相当频繁。于是，孩子们就试着用不同的行为来对付这些“权威人物”。有些对付手法证实有效，有些无效。那些有效的方法得到了反复的运用，因而渐渐地变成了习惯反应，以对付试图控制和支配孩子的任何成年人。
当孩子进入青少年期，或者当他们长大成人时，这些对付人的手法很少被他们抛弃。这些手法成了成年人个性中的一个组成部分，无论何时与具有权力或权威的人发生联系，这些方法都会召之即来(或者在无意识中就使用起来)。因此，完全可以这么讲，所有的成年人心里都怀有一个“从前的孩子”，这对于如何与领导相处产生着强烈的影响。
每当处于与权威人物所形成的新的关系之中时，人们自然而然地就要利用那些招数去对付权威人物。这些招数，由于在人们的一生中得到反复的应用，已经固定在他们心中。这就是为什么一位新的领导人会从他的每一个下属中继承过来一个·内心里从前的孩子”。那些特别的对付手法早已存在，此刻虽然对写作中的性别歧视我很敏感，但是我感到自己不能完全避开语言中传统的性别歧视形式。这本书为男士和女士而著，在我看来．他们同样都能够成为称职的领导。我一直尽可能使用“领导们”这个复数形式，我也使用“他们的”这样的代词。有时候，我使用了“他或她”或者“她或他”。
等待着被派上用场--并不是领导者使他们有了这样的对付手段。尽管如此，由于下属成员一开始就会把大多数领导看成控制者和支配者，因此，即使那位领导可能根本没有打算运用权力和权威，下属成员也会对领导采用这样的反应方式。
毫无疑问，你会在下表里找到许多对付权威的手法，你不仅会找到你年轻时最常用的手法，也会发现作为成年人你仍然在运用的那些手法：
1．抵抗、蔑视、反叛、消极；
2．反感、愤怒、敌视；
3．攻击、报复、反击、嘲笑权威人物；
4．撒谎、掩盖真情实感；
5．推卸责任、饶舌、欺骗；
6．支配人、发号施令、欺凌弱小；
7．赢则喜、输则恨、追求十全十美；
8．形成联盟、组织起来与权威人物做斗争；
9．服从、听从、依从、屈从；
10。奉承、讨好、巴结权威人物；
11。因循守旧、害怕尝试新鲜事物或者有创造性的事物、需要事先有成功的把握、依靠权威人物；
12．退缩、逃避、妄想、衰退；
13．生病；
14．哭喊。
为什么说你当上了领导并不说明你大功告成，对此，你现在清楚些了吗?事实上，可以这么说，你的麻烦事已经来了!甚至在你很有可能当上团队领导之前，在员工们的眼里，你已有了新的身份--一个潜在的控制者和支配者。甚至在你还没有实际运用权力或是权威之前，他们就已经酝酿着准备把上面所提到的一些方法结合在一起用来对付你的权力。
当然我不是在向热衷于当领导的人说泄气话，而是想把左右领导与群众关系的独特的东西实实在在讲出来。我想着重强调一下这本书的主题：当上了领导并不说明你已经取得了成功，因为领导者不会自动地得到所在团队人员的尊重和接受，因此，为了赢得对团队的领导地位，为了能对下属产生积极的影响，领导者必须掌握一些具体的技能和方法。
“领导人是天生的而不是造就的。”直到40多年前，社会科学家开始把领导艺术作为正式课题进行深入研究时，大部分人还是这么认为。这使我们想起了过去的年代。那时候，森严的社会等级壁垒使得任何想当领导的人都几乎无法实现自己的愿望，在大多数人看来，领导地位是世袭的。因为领导人常常出自一样的名门望族。随着阶级障碍的打破，各个社会阶层显熬都涌现出了领导人。常识告诉我们，是否具有领导才能比与生俱有的正确基因或者出身于体面的家庭要复杂得多。
如果不是因为基因的正确组合，那么就可以说所有的领导人都具有在其成长或者教育中所获得的某些特点和特性。这种观念引发了对领导人所具有的普遍特点的探究。但是，后来的上百项研究结果表明，领导人与非领导人之间不存在什么性格特点上的差异。这一论断几乎否定了这一理论：领导能力是所有的领导人自身所具有的某种属性的产物。
后来社会科学家开始把领导能力看作是领导者与其追随者之间的相互影响力，这可谓是个重大的突破。根据他们的推论，毕竟是追随者通过最后的分析来决定接受还是拒绝接受领导者对他们的影响。关键的问题就成了为什么追随者会接受和为什么他们会拒绝接受?在这一相互影响的过程中发生了什么情况?
显然，没有追随者就不会有领导，没有群众接受你的影响，接受你的引导，接受你的指示，你这个领导就当不下去。但是，领导怎样才能赢得追随者了当我们懂得了所有的人都有需要，并为满足那些需要而奋斗的时候，这个基本问题的答案就会清楚地显现出来。对于领导者如何才能赢得追随者，下面给大家解释说明一下，尽管这样的解释有点过于简单化。
1．为了生存，每一个人都在为满足需要或者减轻压力而进行着不懈的努力。
2．要满足需要必须具备某些生存资料(例如：工具、食物、金钱、力气、知识等等)。
3．由于在与人或者团体的交往中个人的大部分需要可以得到满足，所以人和团体就成了我们为满足需要而极力依赖的手段(因为我们不种植自己吃的粮食，不制作自己穿的衣服，不接受自我教育，等等)。
4．人们在积极地寻求一些关系，在这些关系中，人们看到对方拥有满足他们需要的资料。
5．人们加入团体是因为他们希望成员资格能为他们提供满足他们需要的东西。反过来也一样， 当他们的需要不再得到满足时，他们就会离开团体。
6．只有当团队成员们把领导者看作是一个人，通过这个人的手段，他们的需要能得以满足时，他们才会接受他／她的影响和指示。如果人们相信一个领导能够满足他们的需要，使他们得到想要的东西，他们就会跟着这个领导干(允许领导指挥他们的活动)。· 这就是说，只有团队成员相信“跟着领导”能兑现满足他们需要的承诺，领导者才能够赢得和保持他／她作为领导人的角色。为了使这个承诺成为现实，这本书对于领导所需要的批评态度、技能、方法和程序进行了确定和描述。某些人领导有方，赢得了对团体的领导地位，并保持着这个地位，而另一些人却做不到这一点。对此再也没有什么神秘可言了。通过研究和观察，社会科学家已经发现了称职领导所必须具备的许多重要条件。我的目的就是把这些知识整理出来，以便让有志当领导的人更容易理解这些知识，应用起来更得心应手。领导们的进退两难之境
通过满足团队成员*的需要来获得追随者并不是顶好领导的全部内容。问题的另一面是，领导者必须成功地使自己的需要也得以满足。
人们很少仅仅只为满足团队成员的需要而去追求领导地位。领导者也是人，他们也像普通人那样有对地位、成就、高薪、认可、自尊、安全感、接受等方面的需要。事实上，他们在这本书中，我将交替使用“团队成员”、 “工人”和“下属”等术语。尽管我讨厌“下属”这样的表达方法，但是由于对它的使用太普遍，弃之不用似乎是不现实的。我同样要用各种不同的术语来描绘领导人--比如，“上司”、“老板”、“主管”、“经理”和“管理人员”。
通常有着与团队成员一样的需要。如果他们在自己的领导岗位上不想方设法满足这些需要，他们就不会在这个位置上呆得很久。在自己的许多需要得不到满足的情况下，即使领导继续长时间地忍耐着做某一项工作，他们很快就会发现自己已经力不从心，不能够全身心地去做自己所必须做的事情，这样也就无法保障团队成员的需要得以满足。
这样一解释人们就会明白，只有当人们觉得他们能够得到“互惠的利益”时，他们才会继续耗费精力去做为他人谋利益的事情。在人际关系中，对于单方面的利益分享总是有一个限度。从“如果你为我挠背，我也为你抓痒”，你会体味到这个原则的。
“满杯子原则”在这里同样有效。为了能够继续向别人付出(让他们从我的杯子里喝水)，我必须有一个盛满水的杯子，我必须想方设法补充自己(保持杯子里的水相对饱满)。专职的“助人代理”(helpingagent，治疗专家和顾问)对这一重要性非常理解。因为他们发现，当他们在自己的个人生活中遇到了麻烦或者他们的需要被剥夺的时候，他们自己助人的能力就会严重降低。这就是为什么这么多的职业治疗专家发现，他们的专业杯子处于相对的饱满状态对于当好自己的治疗专家很有必要。
那么，同样的道理，在团体组织中任职的所有领导人，他们最强烈的需要之一就是在他们自己老板的眼里有一个好的形象。真的，一个领导者的自尊主要得自于他的／她的上司的关心和评价。还有更重要的一点，如果领导达不到他们上司的期望和目标(上司不认为他们在领导团队实现其目标中表现称职)，他们就会有被降级或者被解雇之忧。
因而，在正式的团体组织中工作的领导者被困在了进退两难之境--他们不仅必须满足团队成员的需要，而且必须满足团体组织的需要。巧处就在于要学会如何平衡这两个方面的需要，以便使上司和下属都认为你很称职。凡是在正式的机构里工作过的人都知道，这可不是一件容易做到的事情。因为团体组织的需要主要是提高生产力和提高效率，而团队成员的需要则是能激励他们去承受高生产力和高效率所带来的压力。
对于等级分明的团体组织中的领导方法进行过许多项研究，这些研究有力地说明了称职的领导者需要两套方法。一套方法用来满足他们自己的需要(以及满足他们上司对提高生产力和效率的需要)；另一套完全不同的方法用来满足团队成员的需要。现在，我就用非常一般的术语来描述一下这两套方法：
1满足团队成员需要的方法：
1．提高团队成员自尊和个人价值的行为。
2．提高团队凝聚力和团队精神的行为。
乙.满足团体组织需要的方法：
1．刺激生产力发展和实现团队目标的行为。
2．帮助组员达到目标的行为：制订计划、安排日程、协调关系、解决问题、提供资源。
一位好的领导人既不能仅仅是“人际关系专家” (只满足成员的需要)，也不能只是生产专家(只满足团体组织的需要)，他／她必须两者兼顾。更为重要的是，为了实现团队成员和领导相互间的需要都得到满足，好的领导者必须灵活敏感，明白根据时间地点采用完全不同的方法。最后一点，由于需要而进行竞争的双方之间不可避免地会发生冲突，顶好领导必须学会一些方法来解决这些冲突。
这本书旨在向领导者说明，在促成满足相互间的需要这一重要境况中，他们怎样才能卓有成效，通过与其下属和上司进行更为真诚的沟通，他们怎样才能够更加灵活敏感；他们如何能够运用一种公平的(或者叫“无输方”)方法去解决需要方面的冲突，这种方法将大大减少在与别人的相处中所滋生的不满、敌视和疏远。人们想从团体中获得什么样的需要领导者做了一些事情，他们的成员认为这些事情能使他们满足需要的希望变成现实，于是，领导者就赢得了对这个团队的领导地位。让我再强调一次，没有群众就不可能有领导。只有当你帮助你的员工满足了他们的需要时，他们才会接受你的指示与影响。
这听起来十分简单，但是，领导者必须首先明确他们的团队成员的确实需要。只有这样他们才能决定要满足哪些需要，他们该做些什么以换取员工为本团队提供某些服务或者某种劳动。这种公平交易是打开领导之门的钥匙。
人们想从团体中得到什么样的需要?早年的“科学管理”专家们认为人们工作主要是为个人获取财物。这是“经济人”理论。后来的研究结果证明，人们想从团体中获得的需要要多得多--除了别的以外，还想得到被人接受的需要，成就感和成功感的需要，与其他成员进行社会交往的需要，从参与集体的活动中获得提高社会地位的机会的需要。
因此，更为准确的说法应该是“社会经济人”。这一概念承认，为了吸引团队成员向集体靠拢，领导者要有各种不同的措施以激励成员，使他们能留在团体中成为有生产能力的员工，称职的领导者不能只是仅仅满足员工对财富的需要，也必须满足他们对于其他方面的需要。
描述人们的需要通常所用的方式是采用几个不同等级的分缓形式。心理学界的先驱亚伯拉罕·马斯洛，时为布兰德思大学的心理学教授，他创立了一个五级的金字塔理论，用来代表五种不同类型的人的需要及其重要性：
第一级的需要指的是对于解决饥、渴、冷的需要，这些是最为基本的需要(或者是高于一切的需要)，因为只有当这些需要必须首先得到满足之后一个人才会有动机尽力去满足更高级的需要。
第二级的需要(安全保障)必须优先得到满足之后人们才会受到激发去追求再高一级的满足，依次类推，直达金字塔顶端。例如，一个饥肠辘辘的原始人为了获取食物会有强大的动机去偷偷接近野兽，甚至是冒着自己的生命危险(不顾及安全保障需要)。杀死了野兽，满足了吃饭的需要之后，他就产生了要满足其安全需要的动机，他可能会把剩余的肉腌制起来，收藏好以供日后享用(安全保障需要)。当储备了大量的食物时，他很可能想把朋友邀请过来与他分享食物(接受需要和社会交往需要)。当这些需要得以满足时，他可能决定试一试新的烹饪方法以便使食物更有味道(成就和自尊的需要)。最后，如果这些需要都得到了合理的满足，他很可能会决定把他杀死的动物都画在自己洞穴的墙壁上(自我实现的需要)。
理解马斯洛的分级需要理论的含义对领导者来说极其重要。
1．团队和团体机构并不总为员工提供机会，使他们满足对第四级和第五级的需要。尤其是不为处于较低级别的人们提供机会，这些人的工作不是一成不变便是千篇一律，他们的活动几乎受到完全的控制，他们在个人支配、制定决策和积极进取方面的自由十分有限。
2．当领导者武断专权时，团队成员可能会产生恐惧心理，害怕领导的指责，在工作中一直没有安全感。由于他们的安全保障需要得不到满足，所以他们就被困在了第二级，没有欲望去达到或是满足他们对于社交的需要和对于提高能力和自尊的需要。
3．在同样的时间或者在同样的境况中，不同的团队成员可能处于不同的等级需要中。在全体员工会议上，一个下属可能觉得很疲劳(第一级)；另一个想让本团队有所成就(第四级)；还有一些人在互相交谈和打闹取笑(第三级)。
4。在我们这个富足的社会中，第一级和第二级的需要一般不会成为十分有力的刺激因素，因为下属的大部分生理需要已经得到满足(最低工资法)，而且也不会经常有被解雇的不安全感(工会的保护)。这就说明了为什么当领导者通过警告或者解雇的威胁手段竭力去刺激或是控制团队成员的时候，这种办法几乎不起作用。
5．若是工人们在工作中没有什么机会去满足他们对于第三、第四和第五级的需要，他们就会在工作之外寻求机会以满足他们对于社交、成就和自我实现的需要(通过参加体育运动、培养嗜好、加入社交俱乐部等方式)。这就是为什么许多人对工作所投入的精力只够保住他们的工作和领取他们的薪金，而且，他们还觉得自己与单位的关系很疏远(或者是个局外人)。
6．要想激励团队成员取得更大的成就和成功(第四级)，他们的领导必须保证
(1)员工能领到比较合理的工资，
(2)有工作安全感，
(3)单位能够给他们提供社交、交友的机会，让他们感到被人理解和接受(使第一、第二
第三级的需要得以满足)。
7．如果一个领导能够使其下属参与集体解决问题和集体制定决策，那么对于他的下属来说，主要的受益之一就是这样的活动给了他们极大的机遇去满足他们对社会交往的需要(第三级)，满足他们在本组织中获得自尊和地位的需要(第四级)，还有，偶尔满足一下他们对于自我实现和自我发展的需要(第五级)。
马斯洛概念的精华在于为领导者提供了更多的见识，使他的能洞察到其员工的需要。这就是根据小林里克·赫茨伯格的研究所提出的“双因素动机理论” 。赫茨伯格以前供职于卡耐基技术学院，最近在犹他州立大学工作。他收集了两个相对独立因素的证据：
(1)一些在团队环境中起作用的因素会成为满足需要的障碍，成为引人发怒的刺激物，或者叫“令人不满意之物”；
(2)另一些因素被看作是能够满足人们的需要，成了使人愉快的东西，或者叫“令人满意之物”。
成为满足需要的障碍的因素(“令人不满意之物”)是：
1．与上司的人际关系不好；
2．与同伴的人际关系不好；
3．技术监督不力；
4：公司的政策与行政管理不善；
5．工作条件差；
6．工人个人生活中存在问题。
成为满足需要的因素(“令人满意之物”)是：
1．成就；
2．得到赏识；
3．工作本身；
4．责任；
5．进步。
不存在令人不满意之物并不能使人满意--例如，好的工作条件并不能使人产生满足感，而恶劣的工作条件却能使人产生不满意的感觉，只有存在令人满意之物(成就、得到赏识等等)才能给人带来满足感。
这些研究明确揭示(这一点对于领导者极其重要)了，要使员工感到受到了激励，朝着更高的生产率迈进并且对自己的工作满意，工作本身必须能使人受益。工作必须提供发展、责任、得到赏识和进步的机会。这些要求听起来很像马斯洛的第三、第四和第五级的需要，这也进一步支持了我早先的主张：称职的领导需要认真学习能够使其下属满足其最高级需要的技能和方法--从工作成绩和对成绩的欣赏中获得自尊，满足自我实现的需要(有充分发挥自己潜力的感觉)。这些技能和方法在以后的章节里将要进行详尽描述。
这些意义重大的发现对于处在团体组织中较低等级的工人们可能不适用。如果第一级和第二级的需要得不到满足的话，他们很可能有被人剥夺需要的感觉(工资低，工作不安全感)，所以，这样的团队领导永远不能熟视无睹：工人可能会感到他们的工资不合理或者他们对于保持自己的工作缺乏安全感。
可以与赫茨伯格的发现相提并论的是得克萨斯仪器公司产业心理学家斯科特·迈尔斯的发现。他花了六年的时间对动机进行了研究。他的研究成果总结出来后刊登在《哈佛商业评论)上，现摘录如下：
什么因素能激励雇员有效地工作?一个富有挑战性的工作它能为雇员带来成就感、责任、发展、进步、工作自身的炔乐以及应得的赞誉。
什么因素使得工人不满意?主要是围绕工作的因素--工作规则、照明、喝咖啡时间、头衔、资历、权利、工资、额外好处等等。
什么时候工人会感到不满意?当取得有意义的成就的机会
被取消时，当他们对环境变得敏感并开始找毛病的时候，就会感到不满意。
像赫茨伯格一样，迈尔斯也发现了领导必须满足的两种雇员需要，但是他用的术语是“动机需要” (围绕工作的需要)和“维持需要”(工作本身之外的需要)。
迈尔斯的研究进一步确认了我所一直强调的论点，这就是：好的领导不仅必须具有人际关系专家所应有的技能(发现并解决雇员为什么不满意的技能)，也必须具备工作行家所应有的技能(计划与组织工作的技能)。好的领导既以业务为本又以人为本。团队成员想在蒸蒸日上的团队里工作，可是，千万不要以伤害他们的自我价值或者自尊为代价。领导应成为问题的解决者
我比较赞同这样的说法：团队领导的主要职责就是推动问题的解决。团队需要一个领导以保证他们的问题能得以解决。可能有人会认为，一个完全没有问题的工作单位甚至不需要有领导--至少不是经常需要领导。倘若一个团队一直能够高效率运作，能够保持较高的生产率，它的组员就能体验到成就感、团队的凝聚力、高度的自尊和个人的价值，显然这几乎没有什么必要去找一个“监督员”。只有当团队出了问题的时候，成员才非常需要有领导，这就是说，要么员工在满足个人需要方面有了问题，要么团队因其未能达到团体组织所规定的目标而给领导造成了问题，在这样情况下，团队才需要领导。
我们还要涉及团队成员的另一类行为，这样对于行为长方形窗口的讨论才算完整。作为一个领导，你将会观察到团队成员的一些行为，这些行为向你显示你的成员遇到了满足需要方面的问题。这样的行为可能不会给你造成问题，至少不会对你有实质性的影响，但是，显然你的下属在经受着某种个人问题的困扰--某种需要得不到满足或者他们正在遭到其需要被剥夺的威胁。-一般来说，从他们的言谈中就可以捕捉到一些线索。例如：
“我心烦。”或者“我要发疯了。”
“我不高兴。”或者“我不满意。”
“这一天过得是什么呀!”或者“我本该躺在**睡大觉!”
“让公司见鬼去吧!”或者“他们到底要我们怎么样?’，但是有些暗示则不太直接，而是多表现在行为上。例如：样子生气或是沮丧；表现紧张、易怒，或者极度敏感；避免与你答腔；不注视你的眼睛；举止紧张、害怕、焦虑；频繁发怒；做白日梦，或者变得健忘。这样的行为归属在你的长方形的特别区域，叫做预示下属有问题的行为”。
为了一致起来，我们应该给长方形窗口下三分之一处重新标上“给你造成问题的行为”。
这样就剩下了长方形中间这块区域--我把它叫作无问题区--就是说，下属的行为不显示他／她有或是“拥有”问题，也不显示给你造成了问题。因此，你可以把表明你下属的需要能够得以满足以及你的需要也能得以满足的所有行为都放置在这个无问题区(相互间的需要得以满足)区。这是在“工作顺利进展”的时候所出现的情况，因为在领导与下属的关系中没有问题存在。
让我们用稍微不同的表述再描绘一下称职领导的主要职责：最大化有效工作时间与达到满足相互间的需要。
领导人的基本任务就是先从解决问题人手，既要解决属于下属的问题，也要解决属于领导者的问题，目的是要扩大无问题区的面积或者增加有效工作的时间量。但是要记住，要想有效地处理好这两类问题需要有两种不同的技能：
我早先曾对于研究结果所证实的东西进行了文字描述，现在这一长方形图表又对我的文字描述进行了可视性的描述：顶好领导既要满足团体组织的需要又要满足团队成员的需要。这一长方形图表体现并强调了我后来为领导所下的定义：领导主要的职责就是解决问题。
留在长方形上部和下部的那两块地方是想用来表示领导者必须明白的事情--对于下属尚未满足的所有需要(问题)领导永远不能够完全满足，领导也不可能做到他们自己的所有问题(与团体组织的问题)都全部得以解决：那是-个理想的目标，很值得为之努力，但是领导者要达到这个目标是不可能的，至少在我所知道的机构中还没有人能够达到这个目标。