前言
据我所知， “领导”这个词出现在英语中大约是在公元1800年左右。然后，又经过100年的时间，社会科学家才着手对领导这一现象进行认真的研究。但是，在过去的40年里，研究人员辛勤耕耘，弥补了失去的时间。对于人们怎样才能成为领导、怎样保持领导地位、怎样赢得追随者、怎样推动集体的工作、什么情况才能培育顶好领导等方面，他们进行了深入的研究。最近对领导艺术方面的研究进行了全面的调查和回顾，结果表明共进行了4000多项研究，研究项目的题目就厚达300页!显然，对于领导艺术这一领域，人们已经进行了广泛深入的调查研究。
既然有关领导概念的秘密已大部分揭开，那么我们就有可能详尽地描述一下需要具备什么条件才能成为一位称职的领导。得益于数千项的研究成果，使我们能够建立一个称职领导的模式，这一模式通过对许多不同类型的团体组织的考察得到了广泛的证实。
就是把这个模型从神秘的大学实验室里拿出来公之于众，使无数个处于领导地位的人们都能容易了解它--这些人遍及政府部门、工商业界、代理机构、社区团体、学校和家庭。让公众了解称职领导的时刻已经到来。这样做可以使各行各业的人们都掌握一个评价领导的标准，不仅可以用来对照领导本人，也可以用来评判那些已经成为(或是就要成为)领导的人们。
当今的社会与几百年前的社会大不相同，人们主要生活在团队当中--无论是工作、做礼拜、游戏还是学习都是这样。不管是向更好的方面发展，或是向更糟的方面发展，似乎所有的团队都确实需要领导。但是，领导既可以营造一个团队也可以打破一个团队。他们的态度和行为强烈地影响着团队的工作，也影响着团队成员所享受的满意程度。对于这一点大家都清楚，因为我们都直接与老师、管理人员、督学、委员会主席、教练、经理、牧师和被选举的官员打过交道，有这方面的体会。
我们这个社会也同样如此，一个常被忽视的事实是，大部分人在某个时期都会被推到领导一个团队的位置上，比如说，大多数人都要当家长，处于领导孩子的地位，老师同样是领导 (要领导一班学生)，每一个人都是领导。只要一个人被挑选出来指导一个委员会或是工作小组，被选举为志愿者组织的负责人，管理童子军的工作或是当野营主管，他就是领导。
许许多多的人担任着各种不同的领导角色，但是，他们之中有多少人感到这种工作能给人带来回报和成功?有多少人能够如实地把自己的表现评价为“工作很出色？”有多少人在尽职尽责地做领导时遭到刁难和抵抗--甚至是敌视、妒忌和冷落?有多少人以“永不再干”这句话来结束领导生涯?
倘若当领导的结果成了一次不愉快的经历，那多半是由于领导本人领导不力造成的。几乎没有人受过任何形式的称职领导方面的专门培训。如果想到这一点，我们就很容易理解当领导为什么常常那么难、那么劳神、又那么令人失望。
就是向领导者说明，要运用当今的称职领导“模式”，他们必须学习哪些特别的技能和方法。仅仅理解这个模式还不够，领导者还必须掌握实现这一模式所需要的技能。
如“满足相互间的需要”，这是一个很重要的概念，在第三章里我将对这一概念进行更为全面的解释。研究表明，称职的领导是那些其团队成员感到他们的需要得到了满足的人，而领导者本人也觉得他们自己的需要同样得到了满足，有人把这叫作什么“公平的社会交换”。可是一个领导人怎样才能做到这一点呢?领导者具体需要怎么做才能达到“满足相互间的需要”这一令人向往的境况呢?对于那些“怎么做”之类的问题，在大多数有关领导方法的书本里你根本找不到答案。然而，解决需要方面的冲突和获得必要的“公平的利益均衡”的具体方法的确存在，最为重要的方法就是“无输方方法”，在第九章和第十章里，我将进行解释和说明。这一“六步冲突解决法”使领导们能够把理论用于实践，把研究中所告诉我们的理想变为现实。
研究结果也始终证实了“参与原则”的有效性。就是说，如果给团队成员机会，不仅让他们参与决策，而且参与执行决策，他们就更乐意接受新的观念和新的工作方法。尽管许多有关领导方法的书籍把“雇员参与”吹捧为称职领导的理想武器，但是，却没有在书中精确地详细解释领导者怎样才能有效地做到这一点。在第七章里，我把“参与管理”这一抽象概念进行了分类，向领导人展示如何能够不伺程度地运用雇员参与原则。我对具体的团队会议类型进行了描述，领导们可以据此促进员工参与活动。
这是一本提供技能和方法的书，它告诉大家如何倾听，团队成员才会畅谈他们的问题；如何交谈，团队成员才会体谅你的特别需要；怎样主持召开高效率的会议；怎样发现问题及努力解决好问题；如何处理违反规则问题；如何让团队成员确立工作目标；如何在评估工作表现时排除干扰的成分。
有些技能和方法是我自己摸索出来的，因为我曾经在几个团队组织中做过人际关系顾问，与所在单位的领导人共同处理过一些实际问题。其他的技能和方法(主要是交际技能)是从培训我当专职的“助人代理”的那些人、以及从我做临床心理医生时的同事那里照搬来的。多年来，我对这些技能越来越充满信心--我知道这些技能很有效。我知道可以把这些技能传授给大部分领导者。这一坚强信念是基于20多年来，我用我的《顶好领导》培训了上千名领导人，用我的《顶好教师》培训了成千上万的教师和校长，用我的《顶好父母》培训了25万父母(家长)。
当各级的管理人员都接受顶好领导培训时，这些技能和方法会对团体组织产生较大的作用。然而，如果只有一位领导人获得这些技能和方法，其在单位里所产生的影响也能够明显感觉到。这一结论是芝加哥大学劳资关系研究中心在其所进行的研究中提出来的。该中心对一位领导(一位工厂经理)进行了跟踪评估，这位领导接受过该书中所描述的顶好领导技能培训。
在这个人改变了其领导作风并继任工厂经理的职位一年之后，我们对他的团队成员(11个工头)和上级管理层全体成员 (一共20人)进行了深入的采访。他们对经理的描述有180条，其中有5条可以理解为对经理的特点不予赞赏。对于这位领导的特点提及最为频繁的是：
4倾听加理解，乐意讨论问题，乐意听取建议，肯花时间去听；(27个这样的评论)
5扶持和帮助，支持你，站在你一边，把你的问题记在心里；(19个)
6运用团队决策方法，帮助团队达成更好的决议，使合作更加容易；(13)
7避免密切监督行为，不以势压人，不死搬教条支配人控制人；(18)
8授权于人，信任集体，依靠集体的判断，允许集体决策，相信别人的创造力；(17)
9交流坦率而真诚，怎么想就怎么说，你可以相信他的话； (11)
10能充分发挥下属的潜力，和工人关系亲近。(6)
11有关这位工厂经理采用新的技能和方法后所产生的具体影响，这些采访也提供子这方面的资料：
12各个部门之间的合作和协调得到了加强；(21)
13对工头个人的行为和进步产生了积极的影响；(34)
14生产和利润都得到了增长；(11)
15形成的决议和解决方案更加完美；(9)
16计划和设备安装有了改进；(5)
17效率提高了而成本却降低了；(6)
18人与人之间的交流得到了改善。(8)
尽管我们承认这些资料带有主观意向，但却是一家独立的代理机构收集整理的，没有任何别的意图，因此，这项研究使我坚信顶好领导培训技能可以传授给领导者，坚信领导者的团队成员以及他的管理助手很容易注意到这些新的技能方法，坚信即使公司里的其他领导没有接受过顶好领导培训，这些新的技能和方法最终也会给单位带来积极的结果。
我同样希望这本书有助于消除一些有关领导方法的无益争辩和广为流传的谬论。或许最为流行的争论就是“以人际关系为导向的” (或是以人为本的)领导是否好于“以业务为导向的(或是以生产为本的)领导。研究结果清楚地说明顶好领导必须既是“人际关系专家”又是“业务能手”。顶好领导需要以礼待人，同时又要成功地激励人们在工作中朝着高标准迈进。两者缺一不可。
另一个类似的争论是领导应该严厉还是宽容。在开发方案里，我将指出这两种方式的缺陷，并警告领导人要防止利用自己的权力在冲突中当赢方，或者要防止下属以领导的损失为代价来赢得他们的胜利。顶好领导概念的核心就是用第三种选择办法取代“软”或“硬”的管理方法。这种方法在本书中被称作“无输方方法”--是用来解决领导与员工需要方面的冲突的。之所以这样命名是因为这种方法能产生出使“彼此的需要都可以得到满足”的解决方案--没有一个人会输。这种结果非常理想，有些作者借用“社会交换理论”，把这种方法描述为公平的利益交换--解决冲突的办法，领导和团队成员都感到公平。
如何才能产生这样的效果，这在一般有关领导方法的书籍里，都还没有进行过明确的描述。但是在该书的开发方案九和十，你将会逐步学到怎样用无输方方法解决冲突。
然而，还有一个问题把领导者分成了两大阵营--也就是会议的价值问题。有人讨厌开会，理由是会议太占用时间，却很少能拿出决议来。会议只不过是一个“无知之汇合”。对于另一些领导人来说，会议是必不可少的。他们确信会议能促进群体参与，能开发团队创造性的潜能，能产生更高质量的决议。我把整个第七章都用来讨论会议问题，因为我确信会议是必不可少的，但是如果会议常常使人觉得没有效果、枯燥无味和耗费时间的话，那是因为领导人缺乏技能和工作不力所造成的，或者是他们开会的目的有误。
我对会议的几个类型进行了描述，并且对于每一个类型应该什么时候使用以及为了什么目的使用都提出了建议。我提供了17条准则，这可以使解决问题和形成决议的会议效率更高、效果更好。在这些准则中，你会发现一些具体的建议。针对的问题有，会议召开的频率与长短、如何处理会议记录、如何制订会议议程和确定需要优先考虑的事情、什么样的问题不适合集体解决、形成决议的规则、机密性问题、评估会议的方法。我还提供一些准则，这些准则能帮助你的团队成员参加会议时更具责任心。
这本书有三个重要特色：(1)它尽力把社会科学家最好的思想汇总在一起，并从他们的研究结果中提炼出精华部分；（2）它把老板与下属之间的理想关系模式(你也可以称之为蓝图)呈现给大家，叙述中所用语言都是非专业性的，所以既好理解又便于使用；(3)它为领导人提供了必须掌握的具体技巧和方法，使他们能够把这一模式运用到实际工作中去。
然而，单知道这一点还不够。我的经验使我确信，如果不首先认真处理好权力和权威这个关键问题，任何领导都不会提高他／她的工作效率。鉴于此，我特意费了一番心思把我自己对权力和权威的思考进行了透彻的说明。我发现参加顶好领导培训班的领导们以及专业人员作品中描绘的领导们，对于这些术语的含义的理解普遍存在着差异。(当然，这至少在一定程度上解释了为什么人们在“领导人是否应该运用权力与权威”上存在着很大的分歧。)
我相信我已经成功地找到一种方法，能够澄清关于权力和权威的模糊概念。在第八章里，我给三种不同的权威下了定义。第一种来自一个人的权力(具有惩罚或是奖励的手段)；第二种来自一个人的工作性质；第三种来自一个人的专长和知识。后面两种在人际关系中很少引起问题，但是第一种几乎不可避免地会破坏人际关系，从长远的观点看，还会削弱人们的动机和降低生产效率。更糟糕的是，当领导运用权力时，他们实际上是在丧失他们对单位人员的影响力。这是一个似是而非的问题，我在同一章里做了解释。如何不行使权力也能影响他人是做称职领导的关键。
在我们这个社会中，与团体组织的发展保持步调一致的人无法拒绝这一结论：一场革命已经开始--一场具有重大意义的人际关系的革命。时任联合汽车工会主席的伦纳德·伍德科克说： “诸多的东西已经发生变化而且正在变化着。经理们正在意识到人的因素高于一切”，人们需要受到尊重并保持自己的尊严--要求把他们当成年人看待，不要把他们当成孩子或是无足轻重的人。人们强烈要求在自己的工作生活中有发言权，不愿意被人强迫和剥削；人们在工作中想要得到自尊的权利，想干一份有意义又有回报的工作；人们用很人道的方式对非人道的工作环境进行反抗--通过跳槽、旷工、采取冷漠的态度、对抗和恶作剧等方式。
有的领导人已经承认“人的因素高于一切”，并接受良好的人际关系在团体中应占据突出位置的观点。对于这样的领导者，这本书将向他们提供极具价值的技能和方法。如果你想避免以权压人所造成的恶果，在这些篇章里你会找到许多可供选择的办法，而无须去行使权力。若是你想走出独自决策的框框，你会发现怎样去成立一个决策团队。坦率而又诚恳的双向交流，能够使你更有效地影响你的团队成员，而你的成员也能更好地影响你。如果你想这样的话，我们的积极倾听法和“我信息”法能满足你的愿望。
最后一点：有一件事情这本书永远办不到。那就是这本书不能告诉你，通过实施这一领导模式，你可以获得什么样的具体效果。本书只向你传授方法，授之以渔。由于受各种不同因素的影响，不同的机构部门在运用这些方法时会达到不同的效果。这些因素包括你的团队的职能是什么；与你一起工作的是什么类型的人；团队运作中所受的经济和财政限制等等的客观方面。就像我所知道的一个公司那样，新的领导技能将会给公司带来成本的降低和士气的高涨。或许你的人际关系技能会产生与瑞典奥洛福斯特罗姆区沃尔沃工厂所报导的相似的结果。沃尔沃工厂的厂长皮尔·吉莱思哈默在他新近出版的《工作中的人们》一书中写到：
员工更换人数减少到原先平均数的四分之一；
旷工人员降到了早先平均数的一半；
新员工的招收工作变得更加容易；
产品质量提高了；
劳动生产率在持续上升；
或许像我自己的小单位一样，? 新的领导技能可能会促成以下这样的变化：
对“灵活时间表”的采用减少了旷工现象；
明显加快了对新的培训计划的设计与开发；
管理会议向任何愿意参与的员工开放；
人与人之间的等级差别缩小了；
把每一个员工都委派到工作团队或是管理团队中去。
或许，像有的单位那样，领导作风的改变会带来一系列的变化：管理人员与工会的关系更为融洽与合作；一年一度的“问题普查”成为制度化；召开定期规划会议取代传统的评优制；获得更高的利润；根据在单位工作中的表现制定利益分配制度；与顾客和客户的关系得到了改善；交流渠道更加畅通，机器的工作效率更高；工人的劳动环境得到了改善；实行了轮班工作制；让产品的生产者负责检验产品质量；扩大非技术性的工作范围；让资深雇员享受较长的假期；让生产工人负责装配线的速度；雇用更多的妇女；雇用更多的残疾人；雇用更多的少数民族员工；进行更多的监督培训工作。这样卓有眼光的领导者是可以成功的！
很有可能会产生这样的结果。因为一旦领导们掌握了这些方法，能够把人们的生产潜能释放出来，能够发挥团队的集体力量，谁能预料到会取得什么样的积极效果?说不定有些方法还可以移动大山呢。