第八章 良好的培训
现代社会已经进入了后工业时代，知识经济、信息经济的提法也越来越开始得到各方面的承认。培训是这种急剧变化的基石之一，培训通常被看成是传播具体知识以取得胜任一定任务的能力。通过培训，可以增强员工的人际交往技能，增强专业技能，可以使新员工迅速适应现实的工作，缩短适应期。但是在现代，对员工进行培训只能在几年内缩短技能差距，一旦对员工的培训计划有所忽视，员工很有可能迅速的落伍。在正确采取行动并进行计划时，各行各业都认识到培训的好处是至关紧要的。
本章首先对培训在现代管理中的必要性和培训的方法加以阐述，在第三部分着重介绍对经理人的培训，在本章的最后，将介绍目前在国外卓有成效的室外培训方法。
一 认识培训的重要性
培训的重要性已经受到越来越多的人的重视，但是，人们认识和行动并没有做到同步发展；最近白L—·项研究已经表虽然95％的管理人员相信培训是使利润和效率提高的一@4要投资，但他们仍然每年只给每一个员工几个小时的脱产培训时间甚至一点儿也没有：
?q本身是一门变化的科学，更重要的是学习就是接受变～；人们在接受培训时受到了对其原有观点构成挑战或未构成Ⅲ战的思想的冲击，培训应该消除学习的障碍，从而摧毁对变 k的抵抗。变化受阻的原因有两个：对未知事物的挑战缺乏信心；陈旧知识带来的偏见。
如果培训采取专业的方法，它将使信息在一开始和将来都更容易接受。一旦揭穿了学习之迷，人们就会渴求知识。如果障碍能在公司的各个层次得到减少，或最好得到消除，那么劳①力就有希望在根本上改变态度，同时会有诸多方面的收益：％；理部J，]可获得——支更灵活的劳动力，并有信心用合乎逻辑的 "法解决问题；员工将不再害怕处理未知事物或自学新的技能，劳动者们可以看到管理部门对他们所寄予的希望。
通过对员工体贴人微的培训，管理部门会显得关心雇甄当雇员的技能过时的时候，培训不仅仅是更新技能，培训向劳动力表明管理部门是如何关心它的全体员工，新的工作方法更容易被接受。培训在管理部门和雇员之间创造了一个共同的纽带，双方行动起来像一个集体，而不是各自为战，相互对立。
这三个优势结合在一起将会为公司提供适应千变万化的工业形势的能力，劳动力实现了全面合作，企业未来的前景也趋于乐观。
在一份调查报告里，企业成功同培训目的和开支的比较结果表明：具有高效率的企业在过去5年里培训经费开支增加了 25％，而低效率的公司在相同期间内把培训经费削减了20％。该调查报告的结论是：当一个企业开始衰退时，培训计划和员工是首先要被削减的对象。但是，培训与企业业绩之间的关系是明显的。研究表明，培训越多，企业成功的可能性也越大。培训孕育成功。在检查小企业(拥有1名至200名员工)时，同样的趋势反映出来了——不同之处是这里的趋势更加明显。
“十年树木，百年树人”，在培训中投入的时间一开始对公司并没有什么好处(基层的传递信息的阶段除外)。同一切有计划的努力一样，培训的效果在“试车”阶段是看不见的，这个阶段也许长达数月甚至几年。但是，如果这种首创精神得到谨慎地保持，公司的好处将持续几十年。不幸的是，许多经理对于加强对员工的培训只是在口头上说些好听的话。在花了少量时间安排计划以后，他们把培训当作一个有效工具的想法开始消失，转而把培训作为最后的看家本领。
企业需要花大量的时间调查公司的业务需要，根据自己的业务需要，来预测未来5年对员工各种技能的需要并调整短期的培训计划以实现这一目的。但是，调查劳动力的需求以及如何最好地提高它的知识，更重要的是它的信心和对工作的满意程度，都需要花费相似的精力。
工作技能的循环补充对任何一个企业而言都是危险的，因为它的满足短期需要有可能是以购买未来无用的技能为代价的。劳动力可以成为那些不能对公司需要采取灵活态度的专家们的松散同盟，劳动力对变化所做出的失去时效的反应只能来自一群从未有机会试验其个人能力的人，缺乏培训是导致个人工作计划不周的原因之一。为了振奋劳动力的精神，提高其生产率，就必须为他们提供富有挑战性的新职位。工业的萧条经常与那些很少提出培训计划的公司有关，这不是一个巧合。
培训计划的方向经常是太具体，其原因是错误地理解了学习的真正好处。所有的人都是可以培训的，在制定原始计划时不应忽视任何人。但是，为一位接近退休的体力劳动者提供一项关于IT技术的高深的培训计划而进行的投资就可能是一项不明智且不受欢迎的决定，要根据公司的需要和员工的实际水平制定合理而高效的培训计划。
用单纯的财务手段来判断培训的好处是不对的，培训的好处，只能在培训实施一段时间以后才能得到检验。如果目光短浅，力图榨干员工身上的每一滴血，不给员工充电的时间和机会，那么只能获得落后的、不忠的、不灵活的劳动力，稍微优秀一点的员工都会迅速的离去。一个不能识别、掌握身边的工作技能和资源的管理部门不会在快速运动的未来经济生活里获得成功。最杰出的公司，不论大小，都已经表明在高效率和培训之间存在着一个强有力的纽带。培训的益处是明显的，忽视这些好处的后果则更加明显：
二 如何取得有效果的培训
培训要取得效果，就必须掌握好以下六个要素：获得高层管理者的支持；明确培训在商业上的利益；建立有助于员工学习的体系；向成功的范例学习；对培训中的卓有成效者进行奖励；随时随地的学习。
培训者应竭力把话题集中在训练的效果上。人们往往花太多的时间去讨论培训过程，讨论如何去实现培训的目的而缺少实务性的操作，过分的追求形式而忽略了实际的效果。课程设计之类的花哨设计使人们去舍本逐末，而不去花必要的时间和努力去确定要达到预期的转变所需要的条件，而实际上本应该用更多的时间去检验项目结果是否与预期目标相一致。在开始一个短期的团队培训项目之前，应对培训的期望和目标有更加明确的概念。
要求人们描述自己的期望目标，这样能使人看清培训过程中潜在的阻力或助力所在。除了可以使意图明朗化，有关绩效的讨论也使各成员易于在培训前就个人职责、资源和领导关系达成一致。
不过，对于某些培训者来说，提问是令人神经紧张的经历，当培训者职位级别较低时尤其如此。培训者应意识到自己所扮演的角色不仅限于一名参与者、教育指导或管理者，今天的培训者必须将自己树为学习顾问和转机的促成者，能通过开展高质量的提问调查来提高受训者的总体水平，通过对各种的可能性进行富有创意的有益探索创造成功培训。惟有如此，才能开创最佳战略。
现场调查的实用问题在很多时候可以给培训者提供一个套路，有助于缺少经验的新手入门。经验表明，帮助客户注重培训成果的问题包括以下几种：
(1)如果培训极为成功，试想几个月后将会如何?如果届时我来参观，所看到、听到或感到的将与现在有何不同?
(2)要想达到完美的结果你应完成哪些步骤?
(3)完成目标应具备的主要能力是什么?
(4)你所需要的资源是什么?你能提供的资源是什么?
(5)有待解决的非培训问题是什么?
(6)你如何看待你(受训客户)我(培训者)进行成功培训所应担任的角色?
(7)你如何评价成功?
如果客户对于培训是有备而来，培训者应让客户将需求详细列出。
口 获得高层管理者的支持
培训的成功首先要获得高层管理者的支持，获得支持的程度会因企业和项目的不同而有所变化，但作为基本的要求，应就企业培训的优先权取得管理层的同意，这一点相当重要。：：
在争取支持时，培训者应当明确表述需要，至关重要的冲点是要求对培训切实而有力的支持：决策者可采取以下五种措施以保证其承诺：
(1)对有待改进的行为和能力规定期望达到的水平；
(2)以观察者和参与者的身份参与培训；
(3)确保关键人物的参与；
(4)支持企业或学习者培训后的实践应用；
(5)为培训提供指导、教师和必要的资源。
培训有时候还要得到非管理层的支持，特别是雇员、客户、供应商和商业团体的支持。高级管理层所推行的培训可能会给人以这种感觉，他们只是“让人们做”而不是“为人们做”。但实际上，最重要的是人们应感到他们是“拥有”而不仅仅是参与培训，寻求并获得参加者的认同感是培训过程中不可分割的一个部分。
口 明确培训在商业上的利益
凡是成功的企业都知道，不断的变化和商业的复杂性需要具有高超技巧并充满活力的人才，不可低估对于这一点的理解的重要性。人力是一个组织中最昂贵又最具流动性的资源，培训必须对这一资源担负起激发能力和开发潜力的重任。因此，培训者应率先将变化视为令人振奋的转机，而不应因循守旧、故步自封。如果能就共同奋斗达成共识，变化会一下子成为学习的助力而非阻力。
变化的发生是不可避免的，机遇也将随之而来。基于这一事实，培训者应提高将培训与商业需求相联系的能力。当今的：世界难以计数的事实证明了培训者的价值。变化的速度不断加：快，这正是表明学习价值的大好时机，学习可以帮助人们适应压力巨大的现代社会。事实上，在动**不定的变化中，唯一能保持稳定的是对高质量和高实效培训的需求。
随着培训学习升值而来的全新的职责，就是要充分考虑、认真研究培训活动，仅仅追求形式上的培训而不求结果的日子已一去不复返了，越来越多的决策者在投资或资源分配之前，都要求培训者提供成功的保证。人们必须持续不断地总结并评价是否达到了预期目标，并要付出时间和精力为培训寻找重要的商业依据。商业依据的来源包括：商业及运作计划、行业和政府报告、与员工和主要客户的现场讨论、竞争性的信息、最佳案例的研究以及对以前的培训需求的研究。
研究表明，能使培训获得支持的一些明显的商业成果包括以下若干方面：
(1)确保企业符合外在环境因素的要求。
(2)全球及地区竞争力：提高不同区域市场绩效。
(3)成本竞争力：保持低成本，缩减人员，取消不必要的工作，用更少的人做更多的事。
(4)改进授权：提高雇员活力和参与意识，增强信任，增进风险管理。
(5)强化竞争力：更高的顾客满意度，最佳生产操作和卓越的产品与服务。
(6)为生产和服务的新领域提供培训。
(7)提高整体质量。
(8)帮助人们更好地适应变化。
(9)机制成效：对劳动力的管理灵活、高效，实行团陬剩卜；工作。
除了以上这些普遍性商业依据，每个企业对培训都有其特殊要求；比如说，针对政府某——项新政策邀请该方面的专家进行培训；针对国际上提出的某一种新标准所提出的培训；针对特定的产品、特定的客户设定的培训等等·
除了明确培训的商业成果，进行适当的评价也十分重要，这有助于确保获得预期的能力，使参加的企业和个人从培训中获益。对培训收益的衡量，可通过阶段量化、对突发事件的研究和评估认证等方式进行。准确衡量这些资料的途径之一是采用分组控制法，对两组人员的结果进行比较，其中一组人员未经培训而另外一组接受了培训。
口 建立有助于员工学习的体系
如果要使培训对提高企业员工的能力有长期稳定的影响，那么，企业中的整个管理体系都应对高质量的学习、革新和不断的改善加以重视并经常地子以表扬。
如果企业中不友善、不公平、不正当的事件时有发生，培训不可能带来奇迹。当人们并未按培训节拍行进时，培训不能带来什么转机，组织不能有那种醉心于自我膨胀的决策者的存在，可悲的事实是，直至今日，管理层中并不真正看重员工发展的还是不乏其人。无论如何，主要的决策者们应进行必要的革新，将培训放在所有议程之首：
一个企业调动各体系支持学习的能力主要与其内部及外部的信息交流的水平有关，人们得到的信息越全面，越有利于发展变革。因此，培训者必须确保他们对企业发展趋势及面临的挑战了然于胸，并与之同步前进。与此同时，必须尽力形成培训的参与意识，鼓励思想交流、资源共享，并提供情感支持。
推广培训的困难通常在于培训者在人力资源问题上没有发言权，也不参与企业决策过程，培训的努力因此显得不成体系、缺乏效率。培训系统和人力资源系统必须结成一体，相互合作，以确保强调高质量培训的重要性和真正内涵。为此，人力资源部门应当持续不断地表明立场，即该系统的所有方针及活动都对高质量培训予以扶持。 。
明确培训与人力资源系统的密切关系，人力资源系统能从以下几个方面支持培训：
(1)提供员工参与各种活动的机会，使之了解工作的协调性的重要，评价智力差异，并表明开放性和公平性。
(2)组织招聘活动，吸收聘用已有培训记录的员工。
(3)建立奖励体系，对参加培训及学习有优秀表现的员工子以表彰。
(4)要求人们演示如何进行在职学习的行为体系。
(5)鼓励将企业发展与个人学习目标相结合的个人的职位没置。 ’
(6)旨在提高员工能力、活力和观察力的团队和工作结构。 ·
(7)将生产力与培训相联系的企业协议。
口 向成功的范例学习
要实现成功培训，必须向成功的范例学习。可以参照先进企业成功的培训案例，请教有关专家，学习如何在培训中唤醒并激发人们的潜在力量。培训管理程式的重心应放在探索有效的学习方式上。
随着企业的小型化和全球化的发展，对于最佳实践的培训的需求也越来越迫切。世界范围的企业中有不少满腔热情的人们，他们孤军作战，结果最终是“弹尽粮绝”。现在有了发达的电子通讯，地区、国家和国际会议也形成了网络，这种孤军作战就越来越没有意义了。
要想有所改变，首先应保证思想确实在起作用。常常存在这种情况：一名决策者想引进一个新思想，由于阐述不明、时机未至而得不到支持，遭到失败。
应当认识到企业内已经存在着未经开发的资源和良好的培训实践场所，通过加强指导，完善职能，灵活分配任务，可以提高企业的工作质量和效益，并使其思想库更加丰富。
随着人们才智的发展，进行的培训水平也将不断提高。丰富知识、发展技能的方法是多种多样的，需要注意的是应使企业与个人事业的发展协调一致。有关扩充思想库的例子有：应用远程计算机进行远程市场运作和研究，请退休员工参与短期项目以及制定共同工作、互相帮助的指导方针。
口 对培训中的卓有成效者进行奖励
要对善于通过培训提高自己的员工和相关的培训者进行经常奖励，以使其在培训中保持足够的热情和活力，最终获得出色的培训成果，需要极大的耐心、技巧和能力，要运用机敏和圆通对待员工的情感、行动和愿望。
要保证企业对先进的确认和嘉奖。经验表明，同伴中有人捷足先登会吸引大家的注意力。对先进的奖励有各种方法，包括：
(1)确保主要决策者了解谁是成绩优秀者及其理由；
(2)召开成绩优秀者和其他决策者进行正式及非正式的会谈；
(3)举行仪式，对优秀者进行嘉奖；
(4)请先进者在不同的内部、外部集会上讲话；
(5)帮助先进者有高水准的起步和进度设置；
(6)给主要决策者寄送信息期刊及简报；
(7)关心每位成绩优秀者的个人业绩和能力的发展。
口 随时随地的学习
取得培训成效的指导思想是所有的培训设计、行动和评价都应是实际工作情况的写照，而且培训应是正合工作之需，及时到位。由于百分之八十的培训为在职培训，这一指导思想显得格外重要。 ·
要能够做到随时随地的成功，需要时常坚持发自内心的学习的追求。这可以从企业÷团队、培训团体三个层面着手。
企业层面：实现随时随地培训战略的先决条件是企业对不断追求完善和开展培训活动的承诺。在职培训的概念必须得到肯定和物质支持。主要问题有：高级决策者亲自实行随时随地的培训模式；提供自学手册、学习工具和有助于自我管理培训学习的信息资源；关键人物需要得到所需辅导；给人们以最佳实践机会；创建标准，鼓励人们挑战现状。
工作团队：团队是最适于进行随时随地培训的组织缸由于
其灵活性强、能力相近，可为团队安排高水准的培训。团队进行随时随地培训的方法有很多种，包括：按照企业所需讨论在职培训的需求；发展团队战略，自行提出挑战；培养在职辅导和培训者；鼓励相互支持，及时反馈；提倡团队多方面能力的发展；提供高技术的教学手段；推行多种能力和交叉培训的方式；试行各种新方法以解决问题，不断完善团队训练，例如自我管理团队和质量循环；设立组织论坛，交流经验思想；树立培训目标，及时总结成绩；强调进度和成功。
培训活动：随时随地学习要求有出色的培训计划以及一流的讲授效果。以下是10项培训活动：
(1)着眼于技能应用培训，取得立竿见影的成功；
(2)结构化培训，总结过去经验，温故而知新；
(3)利用组织内部及其他的“思想库”，提高学习速度；
(4)将实际期望与活动的成效加以对比；
(5)对反映实际问题和困难的大范围培训活动加以规划、实施和评价；
(6)提供培训项目，使人们有机会实地发展能力并找出不足；
(7)从培训的方法、速度、专业化程度等方面加以调整，以适应不同类型的学员；
(8)创造良好学习环境，引导学员自我激励和自我指导；
(9)抓住时机，展示、交流并褒扬培训成效；
(10)开展强化活动，以巩固在职培训效果，首次培训以后，精心设计的强化活动能极大地加深记忆，促进发展。
致力于培训的人们应当努力激发员工对学习的责任感，可采取的关键措施包括：明确学习的任务和角色；注重主要结果和对企业的贡献；向最佳实践学习，表彰培训成绩优秀者；设置随时随地学习的培训计划并取消或改变有碍于发展革新的体系。
二 训练出合格经理人
中国缺少足够数量的合格经理，特别是在管理骨干中缺乏大学毕业生，这是不容置疑的。而我们也缺乏加强管理方面的投资，这从国家对几所重点大学的投资倾向中就可以看出来。清华大学和北京大学依靠其雄厚的技术背景和悠久历史，每家一次就可以获得政府三亿元的投资；而作为人文社科领域领头羊的中国人民大学，则只能得个零头——三千万，倾斜程度差别之大，可见一斑。
理论学者对于中国优秀职业经理人的缺乏，推荐了一个解决办法，即提高管理培训的数量和质量。这是很有价值的，因为他们揭示了一个真正的问题，大部分人一致认为更合格的经理是构成更好的组织管理的一个重要组成部分。但他们是否找到了根本原因?难道别的国家的竞争对手们真的是因为拥有受过更好培训的经理才显得更胜一筹还是因为他们做了我们没真做的其他事情?正如彼得德鲁克所写的那样：“我们县画鹦纂到解决错误问题的正确方法。”当然这些结论是有鳞惰蔚捞摹管管理知识的水平无疑是一个起作用的因素，但我们竞争力的真正问题并不存在于个别经理身上，而是存在于机构内部的管理环境。
在过去的几十年间，企业、政府机关都在管理人员的培养上投入了时间和金钱。那么这样做的真正效果是什么呢?事实上，对大多数机构来说，效果并不明显。为什么呢?因为这种培训还未被理解为是最基本的工作。进行如此多的训练却不理解这样做的原因，这不能不说是一件蠢事。
培养经理的过程包含三个要素：教给经理们所要了解的知识从而使他们能有效的完成工作，培养他们使用这些知识的能力(技能)，创造一个对有效管理能给予积极奖赏的管理气候 (环境)。这三个要素是相互依存的，并且必须相互协调，以便取得有效的管理并完成机构的工作。
早期管理主要注重把管理理论(即知识部分)教给每一位经理。大约20年前另一种理论被美国和西欧所承认，正如马克思所说的那样：“脱离实践的理论是贫乏的，而抛弃理论的实践是盲目的。”经理们不仅需要懂得理论，而且还需要有实践它的技能。这使得教育的中心从单纯的理论指导转变到技术的培训以及增加边做边学的教学方案，如实验、相互作用技巧等。
同时，另一些人把组织的效率问题看成是某种与环境有关的东西，把关心看成是对待工人的方式，20世纪60年代、70年代主要由西方发起的就业运动，其目的就是通过改变工作习惯来改进机构的工作，包括工人完成任务的方式——即通过改变机构的管理方式力图使工作变得更令人满意。
这些方法取得了一些成功，它们有益于一部分个人和团体，但对其他人却没有这样的效果。但有一点是共同的：他们对机构的工作没有什么持久的效果。大多数人都认识到这些新的管理工具的确使得它们的使用者更有工作效率，但它们越是有益于培养个别经理，它们产生的问题就越多。新培养的经理们常常遇到学无所用的困境，这就引起了悲观失望，并且常常导致优秀人材的流失。大多数尝试过的机构不是回到老路上去便是继续寻找另一个行之有效的方法。
怎么解释这种情况呢?是不是这些方式本身就是失败的呢?不是的，因为这些对于我们的竞争对手似乎有效。似乎也不是培训者的缘故，因为他们中的许多人在别处工作得很出色。那么到底是什么原因呢?答案只能存在于第三个因素中：管理气候或管理环境。正是机构本身才能决定管理培调的效果，因为是它们创造了管理人员的工作环境。机构运行的真正问题在于机构内部，在于它们的价值观念——那些左右它们对待作用和规则的观点的不成文信条，以及它们对待其雇员、供货商、顾客等方式方法，这些正是推动和促进企业发展的因素。
一般而言，机构的传统价值观包含以下内容：
(1)尊重过去，我们一直是成功的并且我们一贯是这样傲的。
(2)害怕未知的事物，固守已知的事物。 、
(3)管理部门是做决定的而不是讨论应该如何做。
(4)真正的经理生来即有管理才能。
(5)做别人让你做的事，并且给你的下级分配任务。
这些价值观关心的是目标与成就，而人仅仅被看成是整个过程中的另一部分。他们关心的是把事情做好，而不是做事的方法。他们注重的是行动而不是计划，是指导而不是鼓励更专注的与有效管理相配合的行为，如信任、开放、共同攻克难关、参与等等。
他们支持技术培训。这是合理的，因为这可以被认为是满足生产的需要。“我们知道自己想要什么，我们也能够预测能否得到它。”但是，就发展管理而言，没有人真正明白什么是期望的结果。许多机构之所以采取了这种管理措施，是因为这种方法是存在的，而不是因为它们相信它有真正的重要价值。在许多情形下，管理被认为主要有益于个别参加者而并非对企业有利；人们也未真正指望它在工作中产生任何重要作用。
培训在公司发展顺利时好办，容易得到支持，因为这有益于雇员；但是当预算受到一定压力时，培训费用是第一个要被取消的。
传统的机构认为，培训只是派遣它们的雇员进行为期一周或两周的管理课学习，所学的课程常常是随便挑选的，而且与个人或机构的需求并不相干。它们认为在这段时间里足以训练出对数万美元的交易颇负责并能把工作做得更好的经理。同样的机构还准备花整整12个星期的时间学习一种新的计算机语言。一两个星期的课程仅仅是管理培训过程的开始，持续不断的实习计划是整套有效管理理论的不可分割的一部分，如果得不到真正重视，管理状况就无法好转。
培训经理们如何进行管理并把他们送回传统的环境中去，这是一种自相矛盾的做法，其结果必然是冲突、灰心和辞职。他需要回到一种能支持他们的新式管理方法的环境中去。在这种环境中，好的管理应该组建队伍、群策群力、公开交流、充满创造力等等。事实上，如果这种培训计划比较完善，但是受训人看到他们所学到的好的管理方法不能在企业中得到应用时，他的失望的可能性也能会更大。
尽管如此，有些人可能还会说，增加工作强度就是为了解决这个问题。不错，加大工作量的确是为了创造环境，但这仅仅是对工人阶层而言的。这些措施并不打算影响高层管理部门或者基层工作场地以外的工作区。增加工作量就如同质量控制，或者类似的机构发展工具一样，它的成功依赖于良好的管理环境。凡是有这样的环境的地方，这些计划都成功了。可悲的是，很多计划在实施时并没有所需的这种环境条件，因此就像种子播种在石质的土地上一样而失败了。我们必须在采用解决方案之前，先创造一个环境。
如果机构打算从它们在管理培训和诸如质量控制方面的投资中获取真正的价值，他们必须从解决三个问题着手。
(1)改变传统的对管理和机构建设的观点。许多机构仍旧没有看清管理培训的投资和基本经营投资之间的正确关系，他们太不重视管理培训在机构效益中所起的作用。在许多机构里，管理培训的投资问题甚至还未能在董事会上决定，只有少数公司为管理技能的培训制定了相应的策略或投资政策。它们所做的只是些零碎的事情，并且主要涉及初等和中等管理阶层，很少涉及高级经理们。人们想当然地认为高级经理们懂得该如何管理。
由于缺乏环境的支持，财政支出经常不能产生任特穷瘴爨的成效，这种情况因而又证实了机构内部固有的观点，即培养经理几乎没有什么重要价值。机构得到了其应得的东西；金钱的价值较低。1986年，世界银行证实了许多工业改造贷款没有产生预期的收益，因为接受贷款的机构没有建立所需要的管理制度，并借此充分发挥新工厂和新机器的作用。世界银行已决定将来的全部贷款的三分之一将用于软件方面，即确保硬件投资成功的环境建设。公司也需要这样做。
(2)发展机构内部的管理环境并使之成为培训或机构发展过程的一个不可分割的部分。这说起来要比做起来容易得多。环境因素是由公司内部的种种因素所决定的：经理面临的日常状况、做事的风格。人们对于变化有一种天生的抵触情绪，这种情绪对新生事物采取蔑视的态度。
承认单个经理的表现受管理环境的影响意味着要改进第一线经理的工作表现就必须改进其上司的工作表现，因为上一线的经理为他们的部下造就了工作环境。而要提高上司的管理能力，就必须提高其老板的能力，直至提高最高层的管理能力。这意味着要创造一个自上而下的环境，其中每一个管理阶层都支持它的下级的有效管理行为，依此类推，一直到工人阶层，在这里，第一线的管理员支持工人进行有效的目标管理。这是一个艰巨的任务，对于许多机构来说，这意味着工作方式上的一个根本改变，这种改变只有通过自上而下的努力才能实现。
(3)要使提供培训的人承认其行为的投入而且承认其言行的冲突。管理状况不佳并非都是机构的失误引起的，培训的组织者也必须分担一部分责任。大部分人完全明白，如果管理人员的培养计划不与工作环境相联系，就不会提高机构的工作效率，反而还可能导致效率的降低。如果参加者们在他们的机构内部因为想要改善工作而受挫的话，组织者和使用者需要对使用者所要达到的目的以及活动结束后产生的结果形成共识。
组织者接着提出一个兼顾个人和机构需要且有明确目的的具体建议，如果一家公司准备把一项新产品投放市场，那么它不仅应该培训销售人员，也应该培训所有其他人员——零售商、原料供应商、顾客服务、会计等等——这些部门都会涉及到。这么做的目的是保证产品顺利地投放市场。
同样，如果一个机构打算进行工作鉴定，它就应该对鉴定者和被鉴定者都进行培训，这么做的结果是能够产生一个有效的能使大部分人满意的鉴定方案。培训组织者有责任在开始前判断机构环境是否有利于计划中的培训或新的管理制度，他们有义务根据顾客的个人和环境需要给他们提供建议，并帮助他们确定必须在组织内部做哪些事才能创造一个使培训和管理制度都能有效进行的环境。
组织者必须认识到，同任何技术培训过程一样，直到受训者在工作岗位上层示他们有能力完成所有学过的工作并且达到公认的标准时，组织者的任务才算完成了。如果机构要提高管理效率乃至他们的工作成绩，他们就需要解决这三个问题。这是可以做到的。
只有当管理人员把培训投资看成是与其它任何投资同等重要的一项投资时，只有当他们把环境管理的作用以及管理和机构建设的需要当成一项不可分割的活动时，他们才会开始享受进行培训投资的好处。
四 一种崭新的培训方式：室外培训
游戏一小时比交谈一年更能了解一个人。
——柏拉图
室外培训是一种崭新的培训方法。由于这种方法能够调动起员工的原初的积极性，能够有效的寓教于乐，因此，能给参与培训者以深刻的印象。室外培训是通过游戏的形式调动员工参与，在游戏中将企业的行为加以隐含在里面，这样在工作中无法提出的意见可以在游戏中曲折地提出，更容易被接受，成效要比传统培训更大。因为在游戏里，老板可能和公司的年轻员工发生平时所根本不可能发生的亲密接触，对促进公司温和友善的气氛也很有帮助。需要注意的是，室外培训中参加者的良好的心理和生理状态非常重要，此外，还需要选择有专业技能和教学经验的培训负责人。
口 为什么要进行室外培训?
1．什么是室外培训
室外培训是体验式学习的一种形式，在教室之外的环境进行，并使人们进入非正式的学习环境。其他体验式学习也具有相同的结构，这种结构是室外培训的重要组成。
在室外培训中，必须对参加者作简要介绍，必须进行活跃的学习体验，并引导出关键的学习要点。室外活动包括低风险活动，如各种团队游戏；中等风险活动，如“信任行走”；高风险的活动，如从50米高的峭壁上滑下，甚至戴着呼吸器跳水游戏等等。
有时，室外培训是指冒险性的学习。“冒险”学习和其他，室外培训形式的主要不同之处在于体能冒险的程度较高，在学I习体验中的危险越大，学习者所冒的风险也越大。 (
在室外培训中，参加者处在陌生的环境中，面临不冒风险就难以完成的挑战，例如攀岩运动。迎接种种挑战并取得成功，是室外培训的核心内容。另外一个主要的内容是个人挑战与团队支持的相互结合。很多室外培训项目涉及集体解决问题的能力，要求整个团队共同完成任务。在这些活动中，团队成员必须相互合作支持，以面对极其艰巨的挑战，这就是建立更强凝聚力的团队的关键所在。
室外培训多年以来一直被作为军事训练的内容，仅仅最近才被合作培训所采用。这种方法使培训与室外环境相结合，将人们置于不熟悉的环境中，能极大地引起人们对学习的兴奋感，比教室中所学到的知识给人以更深刻的印象，令人久久难忘。
某些室外活动也可在室内进行，不过许多室外培调誉扶为在教室中的活动达不到室外培训同样的效果。如果你将膏蛆人加以比较，一组在教室中进行两天传统的培训项耪酶善种活动，另一组参加两天的冒险活动，乘滑翔机沿峡谷耽下滑翔。不用说，后者的记忆将要深刻得多。
持久的记忆将更深地渗透到新的行为和髓秀申厂由于这种渗透，从培训学习到工作岗位的转换几乎是不自觉地就完成了。你很难忘记当你克服恐惧、从悬崖上跳下时那惊心动魄的一瞬间，或相互扶持在泥泞的沼泽中跋涉时同伴所伸出的援手。
这些结果放在一起，可以看出室外培训的力量，正是这些好处使它能成为今天最为普及而又不断发展的培训方法。
2．室外培训的特点
研究结果表明，室外培训还有其他一些优于传统学习方法的地方，这就使人们进行室外培训的热情越发高涨。
(1)创新。善于采用刺激方法的培训者通常发现室外培训能引起实习者和管理者的注意和兴趣。很多人会说：“我们要灌输的东西他们早就听过了，信任、合作、领导等等。我们要做的是唤醒他们的潜意识，在他们的脑海中留下印象。重要的是强有力的铭刻，正是这种方法能让我们做到这一点。”
(2)印象持久。室外培训给参加者带来终生难忘的深刻记忆，证实了通过接受室外培训的挑战能获得非同一般的自我洞察力。请想象一下，一个习惯了城市办公室生涯的人面对着从 30米绝壁上跳下的挑战，或一个习惯于彼此在提供文件或日常琐事上互相帮助的工作团队要穿过不熟悉的灌木区或森林，显而易见，这类活动将铭刻在记忆中。出色的活动应将这种深刻印象与学习目的紧密地联系在一起，这样记忆与行为的改变也就联系起来了。
(3)娱乐。普遍的观点是室外培训令人愉快，就算是最害怕体能挑战的忙于案牍的人也能过得非常开心。人们可以选择结成互相帮助的两人小组，差不多所有的培训者都同意学习应当充满乐趣，这也就是室外培训方法发展的一个最重要的原因。尽管这一点也为室外培训带来了一些缺陷，某些缺乏经验的培训者忘掉了学习内容而过分着眼于玩乐，因此，掌握好平衡兼顾是相当重要的。
如果在销售中存在着销售时的讨价还价或克服被拒绝的恐惧等有待解决的问题，一个针对销售能力的项目，让人们面对个人的户外冒险和种种困难，就能收到良好的效果。
2．挑战与任务
要认识到室外培训并不是要进行体能冒险，恰恰相反，室外培训要采取各种措施以防发生危险。在室外培训中，重要的是感受到的体能冒险。许多人觉得从7米高的墙上跳到一个空中的秋千上是极困难的，尽管设有安全网，即使失误也不会使人受伤。关键在于，如果能让人们冒险做某件他们认为做不到的事，然后他们发现自己做到了，要将这一体验引入他们对待其他类似的事件以及与人合作和生活工作的态度中。
3．发现式学习
当人们突然发现了不为人知的事物或通过艰苦的钻研找到了隐藏的线索，他们常常会发出“啊——哈!”的欢呼。有时这种表示有所发现的“啊——哈”是学习者突然认识到发现了某个有意义的东西时发自内心的表露。“啊——哈!”是室外培训的最为重要的成分之一。设计的活动是要帮助人们发现某些与自身相关的东西，这一过程可以加深对行为改变的深刻影响。
活动的意图是要使人们处于学习状态，忘掉工作中的角色，共同创造一个只存在着自然行为的环境。当这种行为后来得到解冻时，几乎可以听到人们心中的“啊——哈!”
4．工作行为的隐喻
一位经理在泥泞的河**试图帮助一个招待员从半米高的防护网下爬过粘腻的地面，他对招待员的笨拙举动叫出声来，他所做的反映了他在工作中的行为。轮到招待员帮助经理时，他会设法让经理失败作为回敬。
就是这类小插曲及其强烈的隐喻使室外培训如此广为人知，经理永远不会忘记由于没能帮助他人渡过难关而掉进沼泽之中的感觉，下一次经理想训斥未传达好口信的招待员时，沼泽地中的经历会浮现在脑海里，提醒他怎样做出合适的反馈。这些隐喻取决于培训负责人的能力；从泥泞的河床回到教室中时，培训负责人必须先将事件重新提起(或在现场进行讨论)，并强调工作时应在信任与坦诚的交流感觉中合作。否则，经理不会注意到自己训斥员工的行为。
这些与工作相关的“重演’’是室外培训中的组成部分。当经理与招待员回到工作岗位时，学习结果的奇妙重现将使他们改变行为。
5．思考
显然，室外培训与活动有关。活动既有趣味性，又富于挑战性。对于活动的思考，又引出新的学习。目的性强的室外培训项目的大部分内容，是个人思考与理性发现的反映，举例如下。室外培训可以让员工看到自己的不足，而在日常工作中这一缺点往往会被人际关系所掩盖。对于经历的思考能得到很有价值的学习成果，并且，对那些事件的深刻印象将使员工久久不忘。
口 室外培训的形式
室外培训有多种形式，如丛林跋涉、球类比赛、乘筏漂流、洞穴探险、方向训练、攀岩以及潜水。不论哪种形式，通常与室外项目有关的学习成果可分为三大类。
1．团队挑战
这些项目使一个小组作为整体面对各种挑战。这些项目的目的在于，促进小组成员之间的相互作用。在小组需要提高信任、支持、人际关系来克服某种困难时，这种活动极有成效。
2．领导关系挑战
这一项目与团队挑战和第三类的个人挑战活动有很多相似之处，主要的不同之处在于项目的目标。这些项目不是对成员间人际关系的分析，而是试图对领导行为及其对团队和团队面对挑战的方式的影响进行探索。另外一个不同点是，领导关系挑战可以在彼此不了解的人们中进行。个人挑战则常常以这种方式进行。
3．个人挑战
个人挑战活动的目标一般包括自我激励、适应能力、忍耐的信心和积极思考能力，当然也包括解决问题和做出决策等能力。当每个人接手个人任务时，他必须面对全方位的个人挑战。
有趣的是，有些“莽人”直接闯进未知的领域，尝试着闯出了路子，而有些人尽管看着别人做到了，而自己却感到体能与心理上有困难，难以尝试。老练的培训负责人通常带领人们从较为容易的活动向较为困难的活动过渡，帮助他们克服恐惧。在活动过程中，小组内其他成员鼓励心怀犹豫的组员充满信心地面对挑战。
口 计划室外项目中的重要问题
计划室外项目时，需要考虑很多问题。最重要的是对培训负责人的选择。在团队力量培训中，有经验的培训负责人极其重要，而老练的室外培训者则起着决定性的作用。
在计划一个室外项目前，应考察自己的能力，要确保你具有进行各种危险程度所需要的冒险技巧，同时应对自己的解说能力有自知之明。这些可以向有关的专家咨询和学习，通过与专家签订咨询合同，尽力向他学习一些专业技能。作为一名新入门的室外培训负责人，可以先讲解一些最基本的用于室内项目的体验式学习活动，当在掌握一些技巧以后，就可以进行低风险室外活动，并开始室外冒险技能的学习课程。
室外活动应选择在比较偏远、不受干扰的地点进行，但地点应与急救服务站和公路相近，充分考虑风险程度，为可能发生的意外做好准备。该地点必须具备各项活动所要求的特征，并且必须在项目进行前到达该地，为某些需要事先准备的活动做好铺垫。
由于对“真正危险”的要求，参加者通常不以普通的旅行方式到达该地点，要考虑到他们的运输装备和团队旅行是否合适。挑选一名提供训练者有两条基本规则。
(1)有经验的培训负责人。
(2)使你自己富有经验。
你选择的培训负责人必须至少要对所计划的室外活动类型有实际经验(例如，攀绳项目中，选资深的攀绳者)，而且具备教育者的能力，能讲解活动全过程。否则，培训将只不过是“丛林中的愉快周末”。要有足够的保险，因为即使是最简单的活动，也会有人摔倒或扭伤脚腕。要确保对你或培训者提供的保险费。最后，承担这一职责的人起着决定性的作用。还要注意的一点是你不能凭着一个人的外表挑选培训负责人，要认真核对推荐信并加以证实，特别应该核实教育能力这一项。
室外培训项目比传统的培训的花费要大。要有专门室外培训负责人购买室外设备并负责维护和搭建，要联系好住房，准备好食品，还有保险费。不过，考虑成本的同时，还应注意成本的有效性。大部分运作良好的室外培训项目的活动令人难忘，因此，这样的学习比传统的培训(其他因素和培训负责人能力等均相同)有更好的效果。
一定要提供足够的活动和讲解的时间。当计划团队讨论、计算所需时间时，尽可能精确地核算，然后加上50％的时间长度。较为合理的计划标准是半天紧张的活动接着进行半天讲解。还应记住，活动不限定在正常的工作时间内。一天的24小时都可以考虑，以求活动的最佳效果，如午夜的行走可能比白天进行印象更深。
时间过剩要比时间不够要好，讨论过长而耗费时间要胜过缺乏讨论而浪费时间。应该就某些必须仔细对待的重耍的个人问题开展讨论。
室外培训项目容易出现目标过泛的问题，培训者应注意将预期目标保持在一个能达到的水平，最多有一两个大的目标。一般花很多时间去完成体验，重要的是要为讲解留出充裕的时间。例如，对于一两天的项目而言，使小组在冲突中发展积极的交流策略这一目标已经足够充实了，而着眼于信任、支持行为、请求帮助等堂皇的目标，可能只能使目的不明，从而收效甚微。目标力求简单明确，这将取得更大的成效。
实际活动中不一定需要练习，不过为保障人身安全的各种能力的练习是十分重要的。练习阶段最重要的是要保持放松，使练习者以镇静和愉快的情绪进行练习，但练习不是仅仅有趣的经历，要从中获得能力。显然，在这一阶段，培训负责人要进行专家的侦察指导，使参加者能够真正提高所需要的技巧。同时，培训负责人应要求参加者对体验过的简单的低难度活动加以思考，使他们弄清理想行为方式并建立基本的准则，如注重对行为而不是对人的反馈，培训者必须使每一个人都明白这些规则。
结论是：室外培训是一项日益普及的培训技术。室外培训的优点在于，运用个人及团队的自然能力，面对挑战，由此产生极大的行为改变。这些改变是经过仔细挑选的，与工作场所有隐喻联系。和所有的培训技术一样，其成功主要取决于良好的计划和精心的讲解。
人们在室外的活动需要多加注意，任何时候都必须将人身安全摆在第一位。与常规的室内培训相比，室外培训强有力的令人愉快的学习经历，引导人们更长久的改变自身存在的某些不足，并给人们留下难以忘怀的记忆。
五 佳都：无处不在的培训(案例分析)
佳都国际(集团)有限公司自1992年建立以来，已在中国大陆设立了十家分公司，并在香港、美国设立了分支机构，是中国大陆发展最迅速、最具活力的IT企业之一。
在这过程中，人才的开发、利用及管理对佳都国际的发展起着至关重要的作用。佳都国际尤其强调对员工的培训，周良对记者说：“在人力资源管理中，佳都把培训放在古位。”
1．无处不在的“培训”
佳都国际每个部门的职责明确，即使这样，组织如此庞大66员‘队伍的培训也不是件容易的事，周良文这样说：“并不是所有的培训都由培训经理来完成，佳都国际首先把专业培训分到各个部门。”比如销售人员有自己的销售任务，产品经理要帮助销售人员完成销售任务，产品经理帮助销售人员达到目标就要对他的成员进行销售技能的传授，这个过程就是个培训的过程，所以这个部门经理就是他的培训师。而培训经理主要负责员‘的入门培训、企业文化的传播等大的方面，同时对整个培训进行统筹、协调、实施、跟进、评估。因此，佳都国际要求每个管理者都要成为培训师，从这个意义来讲，佳都国际的培训无处不在。
2．完备的“外训”系统
佳都国际已经建立了一套完善的外训系统，这主要表现在两个方面。
首先，佳都国际会定时请一些高级培训来授课，比如对员 I的企业忠诚度、职业操守、领导的艺术等的培训。这种“请进来”的方式效果显著，尤其对企业难以解决的一些内部矛盾很有帮助，因为，企业管理者在一些时候都是“当局者迷，旁观者清”的。
其次，公司会根据员工的需要送员工到外面的培训机构去进行专门的培训，比如去进行短期的课程培训或是到大学接受再教育等，这种切合员工需求的培训是最受员工欢迎的。
3．培训的艺术
“员工最好的培训师就是他的直接上司”，周良文一再这样强调。国外有一分钟的管理艺术之说，它包括一分钟目标、一分钟批评、一分钟表扬，这其实比任何一种培训都重要。举个简单的例子，员工完成了一项方案，作为他们的上司能立即给予表扬，这样员工不仅知道了这件事该这样做，而且下次做得会更有热情；如果方案不完善，上司的提醒会使他改进，从而改变错误的行为方式，这种方法在培训中是最直接有效的。不管是内训还是外训，佳都国际的最终目标都是使每一位员工都能在这种培训下成为行业里最棒的。
4．培训的价值
“企业是否成功是以百年来算的，世界前500强企业都超过了一百年”，周良文一直这么认为。俗话说“十年树木，百年树人”，那么以人为本的企业不也得用百年来建立吗?由此，一个企业如果想做“百年老店”，对员工的培养是绝对不能忽视的。
从管理者的角度讲，一个管理者是否成功，要看他的存在前后企业是否一如既往地按良性方向发展下去。朝好的方向发展靠什么呢?就是靠对企业员工的培养和训练。·就是基于这样的认识，佳都国际才如此重视对员工的培训。
六 IBM：做完美的工BM人(案例分析二)
IBM是信息产业的有代表性的企业，人们称它为“教育产业”。这是一个自员工进公司到离开公司都要经常反复进行教育的公司。其教育方法也不同于一般公司的那种马马虎虎的教育。他们是彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，以期培育成完美的IBM人，这点正是与其他公司的不同之处。
公司认为，通过对员工的反复教育，不仅可以提高mM员工的能力，也可以使员工具备作为一般市民的修养。
如果IBM的员工被评价为优秀市民，这也就是对公司的高度评价，其结果也与公司事业的发展相联系。
因而，在IBM，对临近退休的员工，也要进行教育进修。不过，在这种情况下，进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强营业方面的教育。说得更准确一些，是为了提高作为mM的员工或作为曾在mM工作过的员工所必须具备的教养和知识而举办的学习会。
若在一般的公司，就会认为“辞了职的人，就没事了”，恐怕不再考虑退休后的事。而mM则希望得到“该人不愧曾是[B1＼《的人，各方面都很干练”的评价。
IBM的退休人员确实在不断增加。这些从mM退休的人们分别去各地度晚年，在步入人生第二阶段的时候，不知不觉间就会宣传对IBM的信赖和表现出其所具有的智能。也就是说，把长期无偿宣传IBM的据点撒在全国各地。IBM公司就是能看到这么远。
这种学习会常常邀请各界权威人士等前来参加。因此，出席这种学习会的除了要退休的员工外，还有各部门的管理人员，有时甚至董事、经理等也出席。
IBM教育的特征在于，不仅是现职人员，甚至连已经离开公司的人也作为对象。员工在进公司的同时，首先必须接受新员fi-,&厂教育。新员工教育涉及IBM各工种的大致情况，一般大约要进行三个月。 ·
然而，进人公司后，从一年到三年之间，要实行一种称之为入厂教育的再教育，为造就IBM人逐步地加工。五年后，要接受骨干员工教育。
这样虽然经过了充分训练，但是在这个期间，还要随时参加很多讨论会、学习会、讲演会等，所以，如果认为在入厂教育后就“不会再有进修了”，那就大错特错了。