第九章 最开明管理
我们在他的《优心态管理》(EupsychianManagement)一书中，提出了优心态管理、协同作用、企业家的自我实现的新见解。他以自己在心理学上的深厚素养，从人性的角度提出了他对管理的看法。比如说自我实现——员工有执行自我的理念、将自己的想法付诸实施、犯错误的自由。协同作用——对个人有益的事也对其他所有人有益；个人的成功不应牺牲他人的成功；应当整合而且可以整合个人与组织的目标。最开明管理——假设所有人都有成就的冲动；每个人都喜欢成为主动的执行者，而非被动的助手；每个人都希望自己是重要的、被需要的、有用的、成功的和自信的；有支配与从属的情形。
在现代社会，员工的教育程度越来越高，对工作的自主性要求越来越高，员工的积极性成了企业成功的关键。能否调动起员工的创造力，挖掘出员工的最大潜力，成为每一个企业领导者殚精竭虑思考的问题。在这时，我们的人本主义管理理论就像他的其他理论一样，又焕发了勃勃生机。在本章，我们将主要讨论我们的理论如何被整体地运用于企业文化理论，他的最开明管理是如何实现的。由于有一些著名的跨国公司在以人为本这一点上做得非常好，比如通用、P&G，我们将在许多地方举出实例以做具体说明。
微软公司的管理经验很值得我们去学习与研究，微软公司在强调团队精神以鼓舞土气的同时，又抛弃陈规，比如尽量减少会议，并以非常轻松和幽默的方式进行；员工不需要穿制服，可任意穿他们认为最合适的服装上班，甚至短裤汗衫，甚至可以光着脚，就像在自己家里一样。微软公司是不规定上班时间的，员工可自己选择上班时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作时间来得长。微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短。
微软的这种对知识型人才的充分尊重与理解无疑是高明的、理性的。这种“以人为本”和人性化的管理方式也很值得国内的公司加以借鉴。
一 共享的价值观
口 企业文化的重要性 ‘
科学与管理是社会发展的两只轮子，而具体的推动力是人。企业是以人为要素的经济组织，如何发挥这个组织内每个人的智慧，增强每个人的才干，以最佳的组合来实现企业目标，这就是企业文化。企业文化是一切企业的发展之魂，一切成功的企业都有适应其特点的企业文化。
企业文化是企业的立身之本。企业就像是一个人，一个没有掌握现代知识、没有经过文化熏陶的人在现代社会是不可能为社会做出较大贡献的。一个企业要成功，就必须建立成功的适应自身特点的企业文化，只有把企业向社会提供的产品与服务价值与文化价值结合在一起，把企业经营与文化结合在一起，这才是一个成功企业的最高境界。
企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面，可以说是与科学技术同等重要的生产力，是企业的立身之本。企业文化不等于卡拉OK式的文体活动，而是决定企业兴衰的关键。目前，中国的国有企业普遍效益差，在市场竞争中沉浮兴衰过快，企业文化的不足也是一个重要原因。任何体制下的企业都具备物质资本和人力资本条件，如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话，那么，如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。
必须强调的是，企业文化不是写在纸上、贴在墙上的美丽辞藻，而是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工，它是企业在实施中的一种积累。企业的首要任务是实现经济效益，不同的企业实现经济目标的手段是不同的。生产产品的企业与提供服务的企业所应培育的企业文化的内容也应不同，但主要的人文精神又是相同的。企业应根据不同的企业战略制定不同的企业文化核心内容，因此，每个企业的企业文化都应有其自身特点。
企业文化是一个企业内部经营管理活动中人文精神的积累。所有企业面临的一切都是变化和发展的，社会、市场、人、企业本身等都天天发生变化，因此，要求企业应建立某种适应这些变化的机制来保证企业在不断变化的环境中生存发展。如果一个企业内无规章制度，无章可循，有章不循，分工不清，责任不明，纪律涣散，领导投机钻营，员工瞎混日子，企业绝对是效益不好，必然导致连年亏损，面临破产。
现在有一种较为流行的观点，企业搞得好不好，关键看领导。此话只对了一部分，企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素，但企业是否成功的关键应在于是否建立起企业文化，是否重视用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调走了，企业发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其他的一切如旧，即使有变化只是总经理的个人领导风格有所不同。而我们的大多数国营企业依靠“能人”，一个企业的兴衰往往和企业的领导人变换有着直接的关系。前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系，而后者依靠的是某种机遇。如果国家要修几条重要的高速公路，附近的采石厂产品旺销，企业效益就好，一旦工程完工，企业的日子就难过了。这样的厂长你能承认他是优秀企业家吗?
重视企业内部人的因素，尊重每个人，重视人力资本的潜力发挥，把企业办成每一位员工自我实现的舞台、一所成功的学校，让员工在企业里能体现其生命价值和生命乐趣，企业才能长盛不衰。
口 企业文化的核心——共享的价值观
价值观是任何企业文化的基石。作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。这些成功的公式决定(偶尔也来自)公司的典型人物、有关公司的神话、仪式和典礼。事实上，公司之成功往往是由于它们的职工能够识别、接受本组织的价值观并按此行动。
这些价值观可能是广义的，或集中于某一方面。它们能够引起想象，能够简单地促进经营。如果它们是强烈的，就能支配每个人的注意力：“在这儿人们真正关心的是质量”；如果它们是微弱的，就往往会被忽视：“这已经不是那个公司了，因为老头儿已下了台。现今这儿每个人只是多多少少做点份内事而已。”
“理性的”经理们很少注意一个组织的价值系统，价值观可不如组织结构、方针和程序、策略或预算那么具体，它们往往并没有什么书面形式。而当某人打算以正式文字形式把公司哲理写出来时，其结果往往和圣经福音书有令人不舒服的相似之处——良好、忠实且从广义上是建设性的，但并非全部与企业的经营活动有关。
我们认为现今的社会在价值观方面正处于弥漫的不确定性——一种既削弱领导又削弱义务的相对主义之中。毕竟，在这个快节奏的世界上，有谁真正知道什么是正确的?就哲理高度而言，我们发现自己并无令人信服的责任，但日常企业环境却全然不同。尽管终极的价值观是渺茫的幻想，具体的价值观对于在特定经济环境中运行的特定组织而言却显然是有意义的。或许就因为终极的价值观难于捉摸，人们才积极地响应实际价值观。人们必须做出抉择，而价值观正是抉择时必不可少的指南。
何况很明显，各种组织事实上已从共享的价值观——通过强调“共享(shared)”——获得了巨大的力量。如果职工们知道他们的公司主张什么，如果他们知道要他们维护什么标准，则他们多半公然决定支持这些标准，他们也更有可能觉得他们似乎是组织中的一个重要部分，他们会因为生活在这个公司中对他们具有意义而受到激励。
由于组织价值观能有力地影响人们的所作所为，因此我们认为价值观是一桩经理们应该认真关心的事。事实上，形成和强化价值观可能成为一个经理所能做的最重要的工作。根据有关研究，凡成功的公司都十分强调价值观，这些公司一般来说具有以下三方面特征：
(1)他们有某种主张，就是说他们在如何经营他们的企业方面有明了的哲理。
(2)在管理方面很注重价值观的形成和精确协调，使之与公司的经济和企业环境相一致，并把它们传达给组织。
(3)这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共享——由最低层的生产工人直至高级管理行列。
把公司和它的职工队伍团结起来的价值观是什么?它们从何而来?而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行?
对于把握住价值观的公司，共享的价值观就决定了组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式。通过这种方式，它们使在组织中的人们产生一种一致感，使职工们感到特殊。此外，价值观是存在于整个公司大多数人员而非仅仅是高级经理们头脑中的现实，使共享的价值观非凡有效的是一种齐心协力的感觉。试看下面数例。 ．
1．美国IBM公司
经营理念：科学，进取，卓越。
企业精神：IBM就是最佳服务。
基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。
归纳为大家长式企业文化：身为员工，必须全力以赴为公司贡献，公司对员工的努力与忠心提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。
2．日本松下公司
经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产，使那些很有价值的消费晶变得像自来水那样丰富、廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。
企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。
员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。 ·
3．三菱家训
小不忍则乱大谋；实乃经营大事业的方针。
一旦着手事业，必须求其成功。
绝对不得经营投机事业。
以国家观念为基础来经营事业任何时候，均应保有至诚服务之意念。
勤俭，慈善待人。
仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用。
善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。
大胆创业，谨慎守成。
4．麦当劳公司
经营理念：Qscv。品质(Quality)，服务(Service)，清洁(Cleanness)，价值(Value)。
企业精神：美在汉堡之中。
5．深圳康佳集团
企业精神：团结，开拓，求实，创新。
企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。
管理思想：以人为中心。
企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产品，提供一流服务。
宗旨：质量第一，信誉为本。
6．中华自行车公司
经营理念：统合观念，提升实力，自强不息，回报社会。
价值体系：卓越观，职责观，绩效观，品质观，创意观，实务观。 ’
对于局外人而言，这些措词大多听起来是十足的陈词滥调，确实其中有不少条比起广告战中可能(也往往)使用的口号来强不了多少，它们强于口号之处在于这些措词在很大程度上抓住了某些使本组织令人深为信服的东西。在每一家这样的公司，这些文字就具有丰富和具体的含义。
我们把这些措词称作“核心价值观”，是因为它们已成为组织的哲理精髓，这些口号似的主题只不过是包括关于这个组织应如何取得成功的一整套信条在内的一个复杂系统的最直观的一部分而已。
Q人员较少的情况下，比较容易看出一种基本价值观在巨)(的干劲支持下如何能走向成功。比较难于理解的是同样的原@如何运用于大型的公司中，公司毕竟也是由个人组成的集 #，如果他们都像最伟大的推销员乔·吉拉德那样有信仰和行④，他们无疑能干成他们所想要干的事。所以，造就成千上万女意识中强烈地渗透着公司价值观的乔·吉拉德式的人物，这才是对管理的真正挑战。
百事可乐公司是通过培养竞争的价值观来应付这一挑战的。如《商业周刊》最近所报道：“过去这个公司安于屈居第二，把百事可乐作为可口可乐的廉价代用晶供应到市场上。而今，一个在百事公司的新职工很快就懂得无论在公司内部或外部，挑起竞争是通向成功的最可靠途径……因为在百事公司，取胜是关键的价值观，而失败则受到惩罚”。老是屈居第二位者会发觉他们丢了职业，职工们知道他们仅仅为了保持饭碗也必须取胜——必须冲垮竞争对手才能前进。
另一方面，戴纳公司有一套颇不相同但也很成功的价值观。作为在历史悠久的汽车零件制造业中的一名竞争者，它实际上已在过去七年间使生产量翻丁一番，而在此期间美国总的生产率增长在放慢。戴纳公司并非通过大量投资、复杂的工业 I程研究，或者是管理部门硬派增长指标，相反，它依靠它的职工，直达到车间一级。管理部门不断强调生产率对公司成功 66价值，它通过创建许多作业小分队和其他专门活动，通过给它的职工以创造生产力的实践机会、听取建议并付诸实施，以及通过一贯地、公开地和经常地奖励成功来把这一价值观付诸行动。“生产率在于人”对戴纳公司的职工而言已不仅是广告词藻了。
尽管价值系统可以在用少量文字构成的广告口号中显得极为直观，许多成功的公司却有其关于价值观、信念以及主题的经过多年发展起来的丰富传统。这些价值观从何而来?它们大多来自经验，来自在经济环境中试验什么行得通和什么行不通。但是，在组织中的个人对形成组织的准则和信念也有强烈的影响。
在此，我们以P&G公司作为说明的样本。P&G公司是一家坚持长期努力以建立强烈文化的最典型公司之一，他们的成功可以直接追溯到一种建立在一整套信念和价值观上的非常强烈的文化。这些价值观中最首要的和基本的是“做正确的事”。正如其创始人威廉库帕普洛克特所言：“要始终力求做正确的事。如果你这么干，就没有人能真正找到差错。”这一条法则一直在P&G公司代代相传。
他们的这些信念又是从何而来的呢?P&G的创始人或许并没有努力搞出一套价值系统并试图把它灌输到员工的脑海里去，但是，在企业发展壮大的过程中，在无数次的实验和失败后，这些价值观自然而然地形成了。
一个公司的价值观的很重要的一个方面便是如何对待自己的员工，P&G公司也不例外。早在19世纪80年代末，普洛克特就遇到了一个问题：如何使P&G公司的员工不仅保持高的生产率而且能够保持忠诚，如何表达公司对其他职工的责任感。
普洛克特曾经亲自在车间生产第一线工作，像一个劳工那样生活工作，午饭在车间地板上吃，干肥皂配料加料的活，因m，他对工人的观点感受有直接的了解。在此基础上，普洛克特形成了他自己的劳工观点。
1884年，普洛克特说服了他的父亲和叔父让工人们周六下午不上班但是仍然照发工资，这在当时属于很激进的建议。他随后又提出了分享利润计划，以求赢得工人们更大的忠诚和关心‘。虽然这两项计划都遭到了挫折，但是普洛克特并不气馁，他又把自己的设想进行了完善。在1903年设计了一个方案，把分享利润和购买股票结合起来。这次取得了成功，这给了普洛克特很大的鼓励，他随后又设立了职工代表会议，在董事会中设置工人代表席位，把工作日由十小时缩短为八小时，他甚至冒着极大的风险发展直接销售以保证工人的稳定就业。他在P&G公司树立了公司利益与其职工利益不可分割的原贝Ij。
P&G公司的许多杰出领袖都对公司价值观的形成有巨大影响，这家公司的价值观是通过市场中的多年经验逐步形成和提炼而成的，绝非一日之功。
公司共享的价值观可以起到一个非正式控制系统的作用，可以对公司的经理和普通员工起到一种潜移默化的指挥作用。公司中的员工会对公司价值观所强调的东西予以特别关注，这会产生非凡的效果。如果所有人都认为公司的融洽气氛是最重要的，那么大家都会去注意营造一种良好的氛围，这家公司的气氛就会远远超过别家公司。如果公司的价值观是运行的高效率，那么经理们就会致力于提高效率，把它放在第一位，这家公司的效率就会大大提高。
在遇到难以解决的问题时，经理们会遵循公司的价值观做出高于一般水平的决策，而不会有太大的偏差。如果公司的价值观目标没有完成，所有的员工都会努力工作，来实现公司的价值观。因为这已经变成了原则问题，原则的损害是不可原谅的。
价值观既能形成力量也会导致问题。问题可能会表现在如下方面：过时的风险，经济环境可能会改变，价值观可能已经失去作用，那么此时该怎么办呢?网络经济已经来临，公司却死守以前的工业化的思维方式，不去利用最新的信息技术成果，仍然封闭自守，这便是最严重的一种风险，是一种与现实不一致的风险。
公司的管理行为可能会与公开宣告的价值观有很大的出入。总经理大谈特谈顾客的重要性，强调顾客就是上帝，但是到了最终结算的时候，却把公司的财务成绩排在第一位，顾客就往后歇一歇吧。总经理强调要有创新精神，但在实际操作时又让富于创造性的人才坐冷板凳。这种言行不一的行为都会削弱企业的价值观的力量。
二 _Pti_队式的组织
在计算机行业，新产品的开发周期越来越短，要在这个行业中立足，计算机公司必须不断地进行新产品的开发，并加快Ⅱ发的速度。一个已经知道如何成功地接受到这一点的公司是惠普公司。
惠普公司曾经取得的一个大胜利是KITTYHAWK个人存储模块的开发，这个模块总重量为28．3克，大约有火柴盒那么大。但这张小磁盘的容量非常大，可以存储20本长篇小说。
惠普公司仅用10个月就成功地把KITTYHAWK搬上了市场，如果采用传统方式，其开发周期将会达到两年之久，惠普实现快速开发的秘密是什么呢?答案是：团队。
10名惠普工程师与市场营销人员组成紧密小组，把他们自己封闭在一所活动室进行。这所居室和惠普软盘部不在一起，他们认识到，如果自己单独做，在规定的完成任务的时间内就很难有所突破。为此，他们与别的公司建立了特殊的关系。KITTYHAWK的电路是美国电话电报公司的微电子小组设计的，文件读、写磁头是里德·莱特(READRITE)公司生产的，而产品制造程序是由日本的西铁城手表公司帮助设计的，现在西铁城公司又为惠普生产KITTYHAWK。运用一个团队来协调整个项目，使之顺利完成，就避免了传统管理方式中红头文件给大公司的开发工作带来的障碍，使它们能够进行多种投入，做出快速决策。
口 什么是团队
团队在组织中的地位与作用是组织理论中十分重要的组成部分，并在近年来的研究中得到更多的重视。为分析团队学习的特征，我们有必要先就团队本身作简要的分析。
1．团队及其基本特征
团队由少数的人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。
具体说来，所谓“少数”，是指每个团队的人数从2个人到25个人不等；所谓“相互补充的技能”主要包括三个方面：技术或功能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能；所谓“共同的目的和绩效目标”，是指在团队中，共同目的使得团队具有较好的状态和动力机制，特定的绩效目标是共同目的的重要组成部分；“同样的方法”，是指团队需要发展出一种共同的实现其目的手段；最后，“相互之间承担责任”，其核心是“对于构成团队基础的两上关键方面，我们对我们自己和其他人做出承诺：承担义务与相互信任。”
一个能够有效运作的团队必须有一个良好的结构，而这种结构主要体现在上述三个方面。从另一个角度来说，这三个方面也反映出了团队的基本特征。
2．团队与个人的区别
实际上，如果与单个的个人相比，两者主要的不同即在于团队所具有的共同性与交互性。
(1)共同性——团队由若干个成员所组成，每个成员或许有各自的目的，也要接受不同的考核，但作为一个整体，他们必须有共同的目的，共同的绩效目标，而且应发展出共同的达到目的的手段。共同目的高于成员的个人目的，在这方面，个人应完全服从于团队。如果将整个组织看作一个团队，那么，共同目标与个人目标之间的关系也就是这样一种关系：共同目标高于个人目标；个人目标应服从于共同目标。
(2)交互性——在一个团队中，每个成员都发挥作用，但个人作用不能单独产生效应，而必须与团队的其他成员通过交互作用，才能形成一种合力，获得团队的总体绩效。因此，团队的良好结构应是具有互补技能的结构，同时还必须在团队成员之间建立起承诺，形成相互信任和相互承担义务的关系。团队成员的相互信任和相互承担义务对于团队成员的交互作用是必不可少的前提，没有这样一种前提，团队成员的交互作用将是很难取得成效的。
3．团体与群体的区别
群体与团队不是一回事。群体的定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在—起。在工作群体(WORKGROUP)中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
工作群体中的成员不一定要参与需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
工作团队(WORKTEAM)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
这些定义有助于阐释为什么现在许多组织围绕工作团队重新组织工作过程，管理人员这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，产生积极的协同作用。仅仅把工作群体换个称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。成功的或高绩效的工作团队有一些共同特征，如果管理人员希望通过运用工作团队来提高组织绩效，就得先保证他们的工作团队具有这些特点。
口 团队的分类
根据团队的存在目的，可以对团队进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队。
1．问题解决型团队
大约是15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似。这些团体一般由来自同一个部门的5个至12个工人组成，他们每周用几个小时的时间碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队(PROBLEM—SOLVINGTEAMS)。
在问题解决型团队里，成员就如何调整工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
20世纪80年代，应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般在8人～10人，他们定期相聚，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。
2．自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策过程的积极性方面尚嫌不足。这种欠缺导致alit努力建立新犁团队，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
自我管理型团队(SELF—MANAGEDWORK TEAMS)通常由10人一15人组成，他们承担着以前自己的上司所在地承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员。通过让成员相互进行绩效评估，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，设在宾西法尼亚州的通用电气公司机车发动机厂大约有100个团队，它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决定工作日程；常规性地控制设备采购，如果一个团队不打报告就花掉200万美元，工厂经理也不会担惊受怕。
在实施这种管理方式的工厂里，整个工厂是由瞬息万变的自我管理型团队经营的。它们制定自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准，解雇同事，聘用员工。工厂总经理说：“不到它们画龙点睛式上班的时间，我从来不会见到一个新员32'。
施乐公司、通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司是我们比较熟悉的推行自我管理型工作团队的几个代表。目前在美国，有40％～50％的美国工人可以通过这种团队形式来管理自己。
但是不可否认的是，有些采用了自我管理型团队的组织结果也会令人失望。例如，麦道航空公司的员工在面临大规模的解雇形势时，就集合起来反对公司采用自我管理型团队形式。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在自我管理型团队中，员工的满意度的确有所提高，但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。
3．多功能型团队
多功能型团队(CROSS—FUNCTIONALTEAMS)是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
许多组织采用这种跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队(TASKFORCE)其实就是一个临时性的多功能团队。同样由来自多个部门的员工组成的委员会是多功能团队的另一个例子。
但多功能团队的兴盛是在20世纪80年代，当时，所有主要的西方汽车制造公司——包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒都采用了多功能团队来协调完成复杂的项目。
摩托罗拉公司在实施铱星项目时论证了为什么如此众多的公司采用多功能团队形式。这个项目就是开发一个能够容纳 66颗卫星的大型网络。“一开始我们就认识到，要以传统形式来完善规模如此巨大、工程如此复杂的项目，并能准时完成任务是不可能的。”项目总经理说，在项目的第一年一直到项目进行到一半时，由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，如通用电气公司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯克兰尼切夫公司的专家等等。
总之，多功能团队是一种有效的方法，它能使组织内甚至组织之间不同领域的员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是在那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。
最好的工作团队规模一般比较小，如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般来说，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可缺少的。所以，管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么，可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。
口 工作团队的成员角色
要想有效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆
听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另外两种类型的人自然减少，团队绩效就会降低，但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
一般而言，如果成员的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。工作团队内的位置分配有方，也可以达到这样的效果。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持赢球的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，能识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要有多种技能的球员·，如控球手、强力得分手、3分球手、投篮阻挡手等等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员和爱好的基础上，把他们配置到各个位置上。
一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演九种潜在团队的角色。现在我们就来简要描述这九种角色位置，并考察它们对于塑造高绩效团队的意义。
(1)创造、革新者：产生创新思想。
—般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念。他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏进行工作。
(2)探索、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。
他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。这种人的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。 ·
(3)评价、开发者：分析决策方案。
他们有很高的分析技能，在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再适合不过了。
(4)推动、组织者：提供结构。
他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起各种制度，以保证按时完成任务。
(5)总结、生产者：提供指导并坚持到底。
与推动、组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
(6)控制、检查者：检查具体细节。
这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证不出现一点纰漏。
(7)支持、维护者：处理外部冲突和矛盾。
这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
(8)汇报、建议者：寻求全面的信息。
他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人，他们愿意在做出决策之前得到全面的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，而不是匆忙于决策方面，起着非常重要的作用。
(9)联络、合作者：综合协调。
最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都具有承担这种角色的智能。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献。尽管成员之间可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。发明这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投人不够。
在团队中需要注意的问题有以下几方面。
(1)对于共同目的的承诺。
是否每个团队都有全体成员渴望实现的有意义的目的呢?这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团体成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和改善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
(2)建立具体目标。
成功的团队会把他们的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
(3)领导与结构。
目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来指明方向和焦点。例如，确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。
在团队中，对于谁做什么和保证有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出决策和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者、推动者、总结者、联络者等角色自己来做。
(4)社会化和责任心。
个人的成绩可能会被埋没于群体中，在集体努力的基础上，个人可能只被看成集体的一员，个人贡献无法直接衡量。
高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除这种倾向。
成功的团队能够使成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：，哪些是个人的责任，哪些是大家的共同责任。
(5)适当的绩效评估与奖酬体系。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须进行变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了要根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。
三 以人为本的管理
把我们的人本主义心理学应用于管理便可以说是以人为本的管理。人的需求的满足是企业人本管理的关键，不管是企业管理的主体和客体，人在管理中都是处于一个核心地位：人本管理是企业人的活动，对这种活动的管理，必然要求将对人的管理放在首位。
从管理的内容看，人本管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通和交互作用，着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与，以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境，对企业人进行激励和实行权变领导。
这种管理是针对企业成员展开的。至于为改进和完善企业人的心智模式而进行的培训和教育，为改善人际关系和工作绩效而进行的工作环境、生活环境和文化氛围的塑造，为推进生活质量管理与工作轮换、工作扩大化及工作丰富化等各项措施，也是直接针对企业成员，并以调动企业成员工作的主动性、积极性和创造性以及促进企业成员的自由全面的发展为中心目的来组织实施的。也就是说，人本管理活动事实上就是一种把人处在管理中心的优先地位、围绕着人进行的管理活动。
管理活动中的人可以分为管理客体和管理主体。
管理主体要具备管理的科学知识和技能，拥有与知识相互的权威和职权。而这种知识技能和相应的权威、职权中，对管理主体人际关系协调能力方面的要求居于很重要的地位。
管理客体具有客观性的一面，需要主体人去了解、去掌握他们的个性、期望和需求。同时，作为人，管理客体人又有主观性的一面，可以能动地选择配合管理或拒绝、怠慢管理，即对管理主体和管理成败起着重大的反作用。因此，管理中的客体人是管理中最重要、最主要的因素。只有重视对人的管理，将人置于管理过程的中心位置，企业管理及企业的一切工作才能取得预期的成效。而这正是人本管理哲学和管理制度的由来。
口 激励为主的原则
设定这一原则实质上反映了对人的重视和对人的了解与把握。人本管理必须研究企业成员的个性需要，研究期望满足对员工行为的驱动作用。这里，企业成员的个性需要，即是我们提出的个人生理、安全、社交、尊敬和自我实现的需要层次理论。 ·
激励的过程便是从个人需求出发，促使人们按照有利于企业目标实现的方向采取行动，以实现公司的目标。激励的实质是促使雇员发生某些有利于企业目标的行为。激励的核心问题是雇员的行为，这就要求企业了解雇员所处的需求层，比如说有的雇员喜欢稳定而有秩序的工作和生活，则可以据此实行以基本工资为主的薪酬结构，给他安排一些需要沉稳、仔细特点的工作，给他安排常规性、不会出现太多变化的工作，比方说会计；有的雇员喜欢挑战性，则可以针对他实行浮动工资制度，收入同效益挂钩，让他去作销售性工作；有的雇员教育程度较高，自主意识较强，可以对他实行较为宽松的管理政策，允许他实行弹性工作时间等等。只有因人制宜，才能人尽其才。
人本管理活动中重视激励员工的原则，将使企业成员得到自尊的满足，获得自我实现的满足；保障员工参与企业的重大问题的决策，在团队中与领导协调制定团队目标和个人目标，实施目标管理；在企业和团队中确立公平公正的员工绩效评估、考核体系；对达到目标的员工给予提升、提薪、额外福利和应有的尊重等外在性奖酬，以及促使其内心对所取的成就获得满足感。此外，企业组织还可以采取轮换工作、扩大工作内③、I作丰富化、工作和生活环境的改善措施等，来体现对企Ⅱ员I需要的重视，激发和调动员工的积极性、主动性和创造性。
口 良好的培训
现代社会的发展越来越快，员工的压力越来越大。科技的快速发展、形势的飞速发展，都要求员工能够不断充电，不断提高自己，才能跟得上时代的发展。企业应当给予员工各种各样的机会，锻炼员工的意志、脑力、智力和体力，达到完善的意志和品格。
我们认为，人发展的终极目的是成为能实现自我的人。人的发展除了自己努力外，还需要企业能够给员工创造一个发展自己的环境。企业应当为企业成员创造更好的培训、教育条件和手段，可以在管理层加强人们的心理训练，提高人们的内在素养。企业可以通过各种各样的培训方法，比方说室外培训、工作扩大化、工作丰富化等等方法来提高员工的素质。
口 组织的设计
组织是管理思想的实际承载物，一切管理思想、一切管理理念都要通过组织这种硬性的架构来实现，因此，组织机构的设计要适应人本管理的需求。这具体包括学习型组织的建立、团队管理、目标管理的应用等等。
人本管理组织的设计构造应按照高效、合理的原则来搭建，适当地建立授权与分权的合理结合，应当在组织的设计中尽量的考虑人类行为特性。组织是人的集合，而人的活动是需要相互协调的。当企业组织的成员了解组织的行为，知道这些行为不会与组织目标相冲突，他们自己也能承受这些行为并为自己创造利益时，企业的成员就能接受组织的权威，这种职权接受是企业促使企业成员合作的机制和基础。留有人际行为协调空间的组织形态和结构必然有统一有效、管理幅度合理、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性等特征。正是这些特征，才使组织的特性和人类的特性得以结合在一起。
具有上述特征的企业组织，其权力结构、沟通结构应当有利于成员之间的交互作用，有利于情感交流和相互协调，有利于员工的民主参议、协商决策和目标协调与管理，应当有利于增进组织与成员、领导者与成员之间的相互信任，有利于员工在职权范围内发挥自己的专长，为实现自己的目标充分发挥主动性、积极性和创造性，并以令人满意的绩效获得尊重。
具有上述特征的组织将有效地通过组织结构和制度规范的完善和发展，与组织成员的行为改变有机结合起来，置企业成员于组织的管理与营运过程的中心地位中，从而不仅使企业成员在生产经营管理活动中真正发挥中心作用，而且也极大地推动成员个人的全面发展。因此，人本管理组织在设计结构和构造中有必要遵循本原则。
口 创造性的培养
在网络经济时代，一个好的创意就有可能吸引风险投资家的注意，就有可能给整个公司带来根本性的变化。在高科技主宰一切的时代，一项崭新的技术就有可能开创一个新的局面。雅虎的搜索引擎、亚马逊的网上书店都给公司创始人带来了巨大的财富，微软、OR／LCl皿等的成功更是建立在创造性的充分发挥的基础上。
按照我们的观点，创造性的来源从人的内心来说是人的本性的自然发挥。一个人只要自己的本性得到充分的发展，他的创造性就会像一个儿童那样丰富而无拘无束。每一个儿童在受到鼓励的情况下，都能毫不费力的创造一首歌或者一曲舞蹈。人的创造性是从本性中生发出来的，只要每一个员工在企业的组织环境中能够充分发展自己的天性，不压抑自己的天性，每一个人都将能够创造性的解决问题，创造性的思考，不墨守成规，不生搬硬套。
因此，企业如果要培养员工的创造性，不能认为仅仅是给员工上几堂关于创造性的课程就能达到目的。应当在企业内培养起鼓励员工自由发展的气氛，鼓励员工发展自己的兴趣，让员工能够以工作为乐。员工如果能够保持自由自在的心情，创造性将会得到充分的调动。
口 高超的领导
管理者是一个企业的核心。管理者的领导艺术，管理者对于人本主义的理解，管理者的个人才能，管理者的心理素质，管理者的情感成熟程度，在第七章论述的种种才能，都是理想的管理者所应当具有的素质。但是人无完人，管理者也不可能完美无缺。对于企业的管理者而言，重要的是认识到企业实行人本主义的重要性。认识往往可以决定行动，管理者认识到培训的重要性，认识到创造性的重要，认识到对员工进行有效激励可以极大提高员工的工作效率，管理者就有可能从各个方面
四 微软：面向未来的人才战略(案例分析)
下面主要分析微软研究院的人才战略。
任何一个高新技术企业的成功都离不开它的研发部门，我 1在考察这类企业的人力资源开发与管理或“用人之道”时， [先要看它的研发部门的用人机制。作为知识经济时代的代表，高新技术的“老大”——微软研究院，它的用人战略主要包 以下几方面。
1．管理方式
一个公司的环境、文化是非常重要的。一个有朝气、自豪 )、和谐的环境能够提升公司的成果，一个平等的、真诚的、 I由的文化能够将有才华的人组成一个杰出的队伍。微软研发 )成功取决于以下因素。
(1)长期性的承诺和支持。在一些公司，或因业务不景，，或因领导不理解、不支持，研究经费往往被削减，甚至撤 [。但在微软，公司的前景一片明朗，比尔·盖茨对科研有最 [确的承诺。他不但亲自管理研究(在微软，研究是唯一不经：公司总裁，而直接汇报给比尔·盖茨的部门)，而且花很多的·间和研究员一起研究将来的研究方向。
(2)使命和大方向的启发。每一个机构都要有很强的使命感，不变的大方向，靠它们来启发员工和帮助决定研究方向。微软也不例外，高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及研究院的大方向。
(3)引导，但不控制。除了研究院的使命和大方向外，研究的项目、细节、方法、成败都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使是领导层并不认同他们的决定。
(4)自由、真诚、平等。微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。大多数交流是在互信、互助、建设性的前提下做的。
(5)雇用最有才华的人。在微软，每一个管理人员在随时提醒自己：雇用比自己更聪明、更有创新能力的人，这才对得起公司。除了聪明，微软要求每一个研究员都热爱研究，都对计算机的未来有一份使命感。
2．员工的满足
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门地从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。微软研究院利用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。微软公司给员工提供了丰富的研究资源，这种资源是多元性的。
(1)研究经费。不但包括了研究所需的计算机、构件、仪器、实验室、论文集，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
(2)研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之夕L，还有多名副研究员(类似博士后)、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元队伍能够很快地做出成果。
(3)人员支持。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，不愿意做他不热衷也不擅长的工作。所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
(4)学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密而丧失了与国外学者交流或被认可(获得论文奖)的机会。
3．发掘人才
人才在信息社会中的价值远远超过在工业社会中的价值。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20％或30％的产品。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500％甚至100①％的工作。例如，世界上最小的Ba— s近语言是由比尔·盖茨一个人写出来的，而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢?
(1)找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的著名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作并游说他们考虑到微软研究院工作。
(2)找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界通讯的领导者美国比起来要少得多。基于中国年轻人(如硕士或博士生)的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
(3)微软在选拔人才时，采取比较特殊的大面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思考的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入到研究领域或开发能力的探讨。
面试时，所有的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思考能力时，会问这一类的问题：请评价微软公司电梯的人机界面。
为什么下水道的盖子是圆的?
请估计北京共有多少加油站?
这些问题不一定有正确的答案，但是由此可以测出一个人思维和独立思考的方式。每一位员工面试之后都会把他的意见、决定(必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用)、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。
最后，当所有的面试结束以后，集体做总结，挑选新员工。通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但就算是全体同意，公司仍会询问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是正面的，才会雇用这位申请者：微软正是通过这样的严格组织、谨慎态度和深入面试来表达对人才的重视。
4．吸引、留住人才
很多人认为，雇用人才的关键是待遇，更多的人认为，微软来到中国可以高薪收买人才。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的(但是合理的)待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：
充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；
最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；
造福人类的机会，让每个人都有能为自己的研究所启发的产品自豪；
长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；
有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3％(美国硅谷的人才流失率在12％左右)。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。