第五章 合理定位：私营公司的利剑
WTO的大门已经向我们敞开，今后中国的市场更加开放，竞争更加激烈，机制更加完善，面对这些机遇与挑战，私营企业的出路在何方？别急，只要能为自己的公司制定正确的决策，确立明确的目标，为自己的公司、企业找到合适的坐标。那么，一切问题都会迎刃而解。
◆慎重决策，三思而后行
要办好公司，首先要应有好的决策。做决策要慎而又慎，不能匆忙、大意，否则会导致惨败。一个好的决策，相当重要，能给公司的起步开一个好头，从而不至于一上来，就碰得头破血流，然后再没有信心做下一件事。怎么样做决策呢？做决策，不是个轻率的行为，公司老板应当善于比较各种决策方案，从中找到一个比较理想的决策方案。否则就会担当太大的风险。
决策是决策者确定目标和达到目标的途径选择过程，而目标是达到目标的途径决策方案。在决策过程中，常常存在多种决策方案而并不是只有一种方案存在，决策的制定过程，也就是决策方案的选择过程。
一般地讲，任何一种决策方案，都不能使人们达到百分之百的满意。满意是相对的，不满意是绝对的。满意中有不满意的方面，不满意中也有满意的方面，绝对的满意是不存在的。就一项决策而言，如能达到基本满意就算可以了。这是因为，从客观上讲，决策因素众多，而且相互联系，相互制约，并且经常发生这样或那样的变化。从主观上讲，受决策者自身能力限制，对决策因素及基本相互联系的认识不可能是全面的，彻底的，总会有一些联系及其运动规律被认识不足，这就决定了完全反映客观实际的决策方案是不存在的。既有有利的一面，也有不利的一面；既有和，又有失。完全是利或完全是弊，完全是得或完全是失的方案都是没有的。
没有百分之百满意的决策方案，并不是意味着我们可以选择那些不满意的决策方案。各种方案虽都各有利弊，但利弊大小却是不同的，有些方案利大弊小，有些方案弊大利小，有些方案利大弊也大，有些方案弊小利也小。这就需要决策者善于运用综合分析方法，对各种方案进行综合分析、评价和比较。看一看哪种方案利大，哪种方案弊最小，坚持“两利取其大，两弊取其小”的原则，筛选出比较满意的决策方案。
在实践中，一些公司在选择决策方案时，常常容易犯两种极端性的错误。一是片面认为决策方案应是最佳方案，不是最佳方案就不能选择。当然，最佳决策应是理想方案，能选择这样的方案最好。但是，受主观和客观条件的制约，在一定时期、一定条件下，选择出最佳方案总是困难的，甚至是不可能的。公司决策的及时性要求使我们来不及在决策方案选择上兜圈子。那样的话，不仅选择不到最佳方案，甚至连比较满意的决策方案都可能失去机会。二是片面认为，既然难以选择出最佳方案，那么，随意选择一个决策方案就算了，从而降低决策方案科学性标准。这样使得一些决策成本大大提高，而决策效益降低，甚至导致决策失误。
因此，在公司决策中，既要看到没有百分之百满意的决策，又不能随意降低决策的科学标准。要善于对多种决策方案进行综合分析，比较评价，按照择优原则，选择出比较满意的决策方案来。
做决策不是一个可有可无的问题，而是一个大问题，应当谨慎为之。你想你因为一个错误决策，就有可能把公司搞得人仰马翻，哪还能谈得上搞好公司的问题。换句话说，决策不是说着玩的，而是拿主意，解决束手无策的问题。决策有正确与错误之分，寻找正确决策的前提是先看后摸再分析。
每个公司老板都知道，决策是为了解决问题。但是，他们忽略了在解决问题之前，必须先弄清问题，否则结果往往是白忙一场！因此，需要“先看后摸再分析”的功夫，找出解决问题的直接方法。
任何决策都不可能凭空产生，都要有一定的依据，这个依据就是问题本身。“先看后摸再分析”就是发现问题、调查问题、解决问题，为做出决策找到可靠依据。
每一个人都有这样的经验，以为问题已经解决，而事实却是一点也没有解决。举个简单的例子：
有一部汽车发生了熄火的现象，于是车主将车子开到修理厂。付了昂贵的修理费后，车子回到路上却仍然会熄火。如果熄火的原因是由于分电盘的磨损引起，而所采取的行动却是调整化油器的话，那么这部车子便会继续熄火。问题的解决之所以高明，是由于我们知晓所有的可能造成某种一特殊现象的原因，然后针对最常见的原因采取对策的结果。这是大多数人处理问题的方法。
不管经理做什么，他都是以通过决策进行的。那些决策也许都是日常事务性的，也许经理本人并没有意识到他是在做决策。有些决策也许会影响到公司的生存，因此需要进行好几年的系统分析，而管理始终是一个决策的过程。
在领导工作中，决策的重要性是大家所公认的，但是人们却把很多注意力都集中在解决问题上，主要精力都集中在找答案上。其实，这种做法是错误的。在管理决策上，最常见的毛病就是只强调寻找正确的答案，而忽视了要寻找真正的问题所在。
只强调解决问题的老板往往会感到压力，在压力之下，决策是会变形的。
当公司出现某种问题时，要考虑到它并非是一个独立的问题，而且关系到整个公司的大局，甚至公司的存亡。所以，慎重作出决策对公司的发展起着极其重要的作用。
◆胸怀全局，放眼未来
决策在办好公司过程中起着先导的作用。要办好公司，并不是想怎样做就怎样做，随着自己的性子来，要静下心来。一个好的公司老板，宁可不吃饭不睡觉也不会随意做出决策。在这里，我们的建议是：制定决策时，不要太注重眼前，要顾全局利益。
决策所解决的问题大都是因素问题。解决多因素问题必然涉及到局部与整体的关系。实践证明，这种关系处理的好与坏，对公司生产经营活动将产生直接影响。因此，在公司决策过程中妥善处理局部与整体的关系，是公司老板面临的一项重要任务。
制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。这是因为，公司是一个系统，它由若干子系统构成。公司作为一个独立系统，有自己的系统目标，同时，组成公司的各个子系统，也都有自己的系统目标。公司系统目标与子系统目标关系，是目标和小目标、根本目标和从属目标的关系，这就决定了二者首先应该是统一的。只有这样，才能保证公司正常有效地运转起来，进而才能实现公司目标。
公司在生产经营活动过程中，受许多因素的影响，公司目标与部门目标有时会发生不一致、不协调，甚至相互对抗的情况。这主要表现在部门决策与公司决策缺乏一致的客观基础，导致部门决策与公司决策对抗、撞车。这种情况虽然不是经常性的，但一旦发生，对公司生产经营造成的影响的确是很大的。它必然打乱公司系统的有效运转，使公司系统出现紊乱，分散公司内聚力，最终导致公司目标难以实现。
这种非经常性出现的公司整体与局部的对抗，对公司生产经营显然是非常不利的。解决这一问题，仅靠运行过程的经常校正和强制约束显然是不够的。从根本上讲，就是要在公司决策过程中，妥善处理好公司整体与局部的关系，从整体出发来制定公司决策。这是因为，公司决策需要解决的问题很多，决策涉及到的因素也很多。理论与实践均表明，解决这样一个多因素问题，做到面面俱到，事事周全，不无遗漏地将各种因素都考虑进去，将各种问题都能够使各方彼此满意地解决，实际上是不可能的。更何况，在公司运行的不同时期、不同阶段上，公司面临的任务、所处的环境会有区别，所解决的问题和影响问题的因素也会不断地变化。在决策过程中，始终需要把握住公司的基本方向和基本目标，统揽全局，统一考虑，从公司整体着眼，综合分析公司问题和影响因素，而不能孤立地研究公司中的某一些问题，简单地分析影响因素。如果那样的话，就会出现从局部看是合理的，而从整体看又不是合理的情况，从而导致公司内部运转发生不协调，公司基本目标的实现受到不利的影响。
强调在公司决策过程中的整体和全局观点，并不意味着可以不考虑局部。事实上，局部是整体或全局的基础，没有局部，也就没有整体，忽视了局部，整体也必然受到不利影响。
特别是有些问题，局部直接决定着整体的状况和效果，所谓“木桶原理”，讲的就是这种情况，一个公司的整体效益大小，往往取决于“卡脖子”的那个环节或“短线”的那个方面。如原材料能源供应、产品销售环节等。“卡脖子”或“短线”问题解决了，整体效益状况就会改观。因此，在决策过程中，在坚持整体性前提下，也应放到整体过程中去分析、去研究，使局部问题的解决力求达到整体效果。
公司活动是非常复杂的，它涉及到公司的内部条件，也涉及到公司的外部因素。因此，这就决定了它需要解决的问题是如何使公司内部活动达到与外部环境平衡的众多问题。
公司活动中的问题，大都需要通过决策来解决。事实上，每一次解决问题的过程，也就是一次决策过程。公司活动的复杂性、多变性，决定了公司需要解决问题不是单一的：有生产经营问题，也有公司管理问题，有内部协调问题，也有外部公关问题；等等。总之，需要解决的问题很多。
一般而言，尽管公司在其活动中要遇到并需要解决许多问题，但在不同时期和不同场合，总会有一些问题是主要的，而且又是当前急需解决的；而另一些问题则是次要的，是当前不急需解决的，在决策过程中，对公司面临的许多问题，应运用矛盾分析方法进行仔细分析、研究，分清问题的主次和轻重缓急，有计划、有步骤地集中力量解决那些急需解决的问题。这样，就抓住了主要矛盾，抓住了问题的关键，并将带动次要问题的解决，带动全局的发展。
现实中有些公司的决策者，不会对决策问题进行分析，抓不住主要矛盾，往往出现或者眉毛胡子一把抓，或者将非主要矛盾当作主要矛盾来处理的情况。这样，不仅耗费了大量人财物力，更主要的是不能及时解决公司工作中遇到的急需解决的问题，给公司生产经营造成不利的影响。
为了在公司决策过程中抓住主要矛盾，就需要对公司在一定时期面临的各种问题进行分析。第一，结合公司在某一时期的生产经营活动状况，研究确定公司面临的各种问题；第二，对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司生产经营影响最大、最主要的问题；第三，根据主要问题，研究制定对策，这是确实决策问题的一般过程。由于公司生产经营活动是连续不断地进行的，在这一过程中会不断出现新问题。因此，原先确定的决策问题随着时间及其他条件的变化有可能被其他新问题所取代，而降至次要矛盾地位，其他新问题升为主要矛盾。充分认识到这一点，对公司决策者来讲是非常重要的。
◆冒险亦显英雄本色
决策的好坏，直接关系到公司的利益。有时候，做出的决策需要冒一定的风险来实行。这就像许多探险者一样，冒得风险越大，发现宝藏的机会也就越大。
冒一点险，是极有必要的。
日本著名经营管理学家，东芝电气公司的旧任总经理土光敏夫说：“风险和利益的大小是成正比的。如果风险小，许多人都会追求这种机会，因此利益也不会大。如果风险大，许多人就会望而却步，所以能得到的利益也就会大些。从这个意义上来说，有风险才有利益。可以说，利益就是对人们所承担的风险的相应偿还。”的确是这样，越是想一举获得巨大效果的决策，所谓的风险就愈大。
决策总是面向未来的，未来的事情总是带有某种不确定性，因而决策也总是包含着一定的风险。作为公司的领导者或决策人必须懂得，这里所说的不确定性都是相对的。老板有保守心理，往往对风险采取回避的态度，以求得风险最低作为决策的基本原则。
风险是客观存在的。一般来说，决策所可能得到的效益与决策所冒风险成正比关系。因此，在决策时，要对效益和风险这两者做认真的、细致的、科学化的权衡。效益大而又没有风险，这当然是最理想的选择，可惜在现实经济活动中是根本不存在的。效益虽大，但风险更大，超过了主客观的承受能力，这种决策亦不足取。风险小，但效益也小，这同样不是好的决策。效益大，风险比较大，但估计这种风险是在主客观条件可以允许的范围内，这才是有价值的决策。
1982年是美国的钢铁工业严重衰退的一年，其产量比1981年减少40%以上。美国七大钢铁公司亏损总额，1982年前九个月就达12亿美元，全年约16亿美元。在世界大型钢铁公司中排名第七的美国伯利恒钢铁公司，因1982年严重亏损，不得不在年底宣布永久性关闭两个分厂，使近万名工人失业。比伯利钢铁公司更严重的灾难落在了美国钢铁公司中规模名列第11位的麦克罗斯钢铁厂的身上。麦克罗斯钢铁厂在竭尽全力挽救无效的情况下，计划在1982年10月宣布倒闭。就在钢铁厂行将倒闭和四万名工人面临失业的时刻，在芝加哥发迹的谭仲英买下了该钢铁厂。
谭仲英于1964年建立起自己的第一家钢材公司后，他接二连三地买下了许多破产的公司，使其事业得到了迅速的发展。到1981年，他在美国已拥有大小公司二十多个。他的经营之道就是在“葬礼”时买下公司，“婚礼”时卖出公司，这是他的决策。很多人对他花大笔钱把病人膏肓的垂危工厂买下来，感到不可思议。也有人把他的骇人举动称为“喜欢冒险的赌博”。谭仲英一般是埋头工作，而且不接受新闻界的采访，人们对他知之甚少。但不管怎么说，谭仲英就是以此种“冒险”的方式，从一个推销员发展到拥有资产超过十亿美元的企业家。这不能不说是他“冒险”的代价与回报。
创业，需要一种勇于拼搏的精神与一个思考慎密的好决策，然后是公司老板大胆创新，能担风险的英雄气概。下面这个例子正说明了这一点。
闻名于世的希腊船王奥纳西斯，曾经是流落在阿根廷布宜诺斯艾利斯的穷小子。但他的一次极富冒险精神的决策，把他的事业推向了顶峰。
1929年的世界性经济危机，把阿根廷经济推入深渊：工厂倒闭、工人失业，百业萧条。海上运输亦是在劫难逃。奥纳西斯得知，加拿大铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业。其中六艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖。他极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。他这一反常举动令同行瞠目结舌，当时的航海输业空前萧条，1931年的海运量仅为1982年的35%，有经验的海运家避之犹恐不及，奥纳西斯却在这种情况下投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，有人认为他失去了理智。奥纳西斯认为，经济的复苏终将代替眼前的萧条。如果能乘机买下这批船，定能赚取可观的利润。在这种信念的指引下，奥纳西斯冒着一贫如洗的风险买下了那些船。果然不出他的所料，神奇的机会终于来了，经济危机过后，海运业的回升和振兴居各行业之首，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成为海上霸主，他的资产几百倍的增加。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列，成为一代船王。他的成功，就在于他敢冒险，有胆有识。
当今世界每个企业家都不得不面临风险，从某种意义上讲，竞争就是风险，经营就是风险。决定投产有风险，决定转产也有风险，进货有风险，卖货也有风险。在现实的经济活动中，一点风险没有的经营是不存在的。有关资料表明，新产品创新的成功率一般只有30%左右，这个30%是指被用户接受，公司因而值得冒险，有利可图的新产品。
那么，作为决策人，怎样处理风险与效益的关系呢？
1、敢做“正数反应型”的人
在日本企业界，人们把有胆有识的人称为“正数反应型”的人。“正数反应型”的人信念坚定，百折不挠，像一座强大的“反应”装置，把命运中遇到的一切“负数”转化为“正数”，转化为前进的动力。这种人敢于冒风险，经得起困难的磨炼和逆境的挫折。把错误当成走向正确的启示，把失败变成通向胜利的桥梁，企业家就是要有这种可贵的精神。
要想成为一名出色的企业家，请记住这样一段名言：
一味地追求完善，就会错失良机，即使一个一百分的机会，如果左顾右盼，二心不定，结果也就只能得到五十分了；即使是一个六十分的机会，如果果断行动，大胆决策，也许能得到八十分的结果。
2、“锦囊”多备
在冒极大风险的情况下，老板做出的决定即使深思熟虑，看起来万无一失，但在方案实施过程中，一些偶然性、随机性的影响因素是难以预料和不可避免的。因此，不能搞“一锤子买卖”，而应多准备几个方案，以防不测和应急。举世闻名的阿波罗登月飞行，在全部过程中就有13次可以调节校正的机会，一旦出现故障，就可以采取方案。
在西方，人们把只有一个“方案”的决策叫“霍布森选择”。这里有个典故，1631年英国剑桥有个商人霍布森，他在卖马时，说可以让顾客任意挑选，但必须符合一个条件，只允许挑靠门的一匹。这样，他事先规定的这个先决条件实际上就等于不让挑选了。
3、善于化险为夷
如果一位老板做一项风险性决策时，只是抱着试一试的想法，十有八九是要失败的。铤而走险、孤注一掷等行动，虽然带有极大的风险，但作为当事者，则要有一分希望，就要做出十分努力。即使不能取得令人满意的成果，也要把损失控制在最小范围。
采取风险行动面临的情况一般有三种：一种是已知因素；另一种是由已知因素可以推测到的未知因素；再一种是缺乏已知条件无法掌握的未知因素。面对这种情况，要想取得成功的最大的保险系数，比较可行的办法是采取“兰德方法”。兰德是波拉洛依德公司的创始人，他的公司年销售额在20亿美元。他认为：无论是负责营销经理的直觉，还是公众的最初反应，都不是一项产品价值的可靠测量。在很多情况下，看某种东西是否值得下功夫，最好的办法就是把它做出来，投放到市场上去，等几年看看，到那时再判断是否值得为其再花气力。
风险不在，收益何来？决策就是出自于风险。美国经济学家熊彼特说：“企业家能够预见到新的投资领域或新的盈利机会，敢于冒险，敢于投资，从而谋取额外利益。企业家不是投资商，而应是一个大胆创新、敢于冒险、注重积累的开拓型人才。”
可见，“冒险”，与企业家密不可分，因为“老板”一词大意就包含着风险，加之老板要取得利润离不开创新，由于创新的天地必然是未知的世界，而未知的必然带来某中不确定性，即意味着风险。现实往往是这样：利润大，风险也大。对于一个企业家而言，没有一点冒险精神是成不了大事的。老板只有在这种挑战式的经营中才能显出英雄本色。在真正的企业家看来，冒险是一种最新鲜的刺激。大到决定开办一个公司，产品的更新换代、人事的调整都是一种风险，并在风险中给公司注入新的活力，当然，冒险并不是赌博，美国企业家、管理学博士蓝斯登说：“冒险是廉价计算，而不是胆大妄为。”
冒险并不是一般所讲的在毫无准备下进行的冒险活动，而是在经过慎密的思考，细心的策划，精心的安排，有一定把握成功的情况下所采取的行动。精明的老板，不会避见风险，而是采取积极的心态，解决引起风险的种种问题。
◆掌握决策最佳时机
公司，顾名思义就是老板通过某种决策来赚取利润的途径。一个精明的老板，做出决策并不仅是迅速，而且懂得轻重缓急，周密思考然后当机立断做出决定，否则只能快中出错而危机公司全局利益。
美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”和做任何事情一样，公司决策也要有轻重缓急。这是公司老板应当把握住的问题。
一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了公司老板的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重的错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的事的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。
有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之；它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急锁事之后的亡羊补牢；它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的最高管理层责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。
决策没有绝对的正确错误之分，根本的差别就是利小利大。做决策时，多保留点弹性，以备遇到紧急变故时，能够随机应变，最大限度地减少公司的损失。
◆果断决策，一针见血
决策关系到公司的存亡，兴旺发达或是日益衰败。决策的好坏最能反映出最高领导者的能力与智慧。
任何决策都要有针对性，不能敷衍了事，最好的决策要能一针扎出血来。一个公司出现问题，这个问题并不简单，如果老板慢条斯理地弄清问题，等到他做出正确决策的时候，公司已经垮了。
弄清问题最迅捷的方法，是找到问题关键，牵一发而动全身！
旨在解决问题的决策往往都是一些不重要的、日常事务性的战术决策。假如解决问题必须满足的条件和要求都十分明确，那么解决问题就是惟一要做的事情了。在这种情况下，要从一些可供选择的方案中选出一项最佳方案。其选择的标准通常就看哪个方案更省事，决策除要达到预期的目的之外，还必须要最省力，且不会引起麻烦。举个简单的例子：
如果你想每天在公司做完事后，约人在咖啡屋边闲谈、边了解一些市场信息，那么所面临的问题便是：现代的大众习惯是什么？若要决定这样做，那么你就会面临两个需要考虑的问题：这种休息所带来的好处能不能补偿时间方面的损失？如果损失超过好处的话，那么是不是值得这样去做？如果到咖啡屋一味空耗，那么你的决策目的就会失败。显然，做出一项没有好处的决策，肯定是愚蠢的。
当然，公司的技术决策复杂得多，也重要得多，但它们总是涉及到一个侧面，比如说情况明白，要求也明确，惟一要做的就是找出一种最经济的方案来利用公司现有的资源。
经理都知道，公司里各种不同的问题会产生相同的症状，而同样的问题不会出现不同的表现形式，因此经理要做的是分析问题，而不仅仅是收罗问题。
为了弄清问题，经理应该从发现关键问题做起。首先改变这些因素，否则就难以改变其他事情，也难以采取任何行动。
一家颇有规模的厨房用具制造商十年来把主要的管理精力都放在了降低生产成本上，结果成本的确降下来了，但是效益却没有提高。对关键因素进行分析表明：真正的问题出在销出去的产品组合上。公司的销售人员只管大力推销那些最好销的产品。他们将重点放在最能吸引顾客的低价产品上。结果是，公司销售越来越多的微利产品，而其他竞争对手们根本不将功夫花在这种产品上面。随着生产成本的降低，产品售价也降低了。销售量虽然增加了，但这种增加不是增值。公司已越来越经受不起市场的波动了。只有弄清问题主要是出在产品的组合上，公司才有可能解决这一问题。这也就是说，只有当你提出“造成这种状况的关键问题是什么”这个问题时，才有可能将情况解决。
用直接的分析问题的方式来找出关键的问题，这并不是一件容易的事。通常可以使用两种辅助性的手段：
1、设想如果不发生任何改变或变动，那么情况将会怎么样？
2、把问题倒过来看，可以这样问道：当问题首次出现时，如果我们做了点什么，或者什么也不做，那么将会对当前的情况发生哪些重大影响？
有这样一个例子：
一家化工厂的常务经理猝然去世，需要找个人来接替他的职务，大家一致认为是他创立了公司，但也一致认为他是个专横跋扈的人，公司里稍有些独立思想的人都被他赶走了。因此，管理层觉得，他们要在这两者之间做出一个选择：要么干脆让这个职位空着，要么就找个同样强有力的人选来接替这位经理的工作。如果让此职位空着，由谁来管理公司？假如找了个同样的人来接替，那么他会不会又是一个霸道的人？
倘若提出“什么都不做，将会怎么样？”这个问题，我们不难看出问题在于必须给公司安排一个最高管理者，而且必须要采取行动。如果不采取行动，机构失去了最高管理者，公司迟早会垮台。
这一分析使我们明白，公司管理层不仅是权力机构，而且直接关系到生产结构，一定要在公司人事工作中安排好权力过渡，避免给大家造成突然的断层感。
任何重大的问题，都有它的关键所在。找出引发问题的关键，就等于找到了治病的良药。重心找到了，一切问题都会迎刃而解。
当机立断是每个精明老板的一大特点。他们遇到事情从不优柔寡断，惊慌失措；而是采取冷静的态度分清问题的关键所在，然后果断做出决策。果断决策不但需要魄力和勇气，还需要高超的技巧。没有技巧的决策无法得到下属完全的信服，决策便不能得到真正的贯彻执行。所以，身为公司老板要想做到果断决策，必须了解下面五大障碍：
1、要求永远正确
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服、一双鞋这样的小事都拿不定主意，有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正，就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明白自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。
2、混淆客观事情和主观意见
你的决策是建立在坚实的事实基础之上的 ，而不是建立在你的感觉之上。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭遇到各种各样的烦恼。
“建立在感情基础之上的脑袋一热做出的决定很少有客观价值。”一家商店的经理刘先生告诉我说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位，例如，我们的人事经理就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理的很有才干的大学生。人事经理认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲实际的人。这就像说‘嘴上没毛，办事不牢’，或者说红头发的女人都欲望强烈一样，我父亲就倾向于这种看法。”
3、不了解足够的情况就会匆匆地做出决定
缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实，但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为了图省事而不去收集可供参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。
有一个商人，他从一开始就有机会参与一笔虽然有风险但却能挣大钱的生意，但由于他怕赔钱，还有其他重要的顾虑，所以总是犹豫不决。后来，他没有参加进来。他说他想参加，但就是没有确切的根据，他终于失去了这个大好机会。为什么呢？就是因为他没有得到足够的情报，所以他也就无从做出正确而明智的决定。
4、害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四。人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定的主要原因是害怕别人批评。这就是说，他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
5、害怕承担责任
对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是垛坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。
拥有了非凡的魄力和勇气，又克服了上述五大障碍，果断决策对你而言，实在是一次全面的出击。
果断做出决策，往往会使一个衰败的公司起死回生，也会使公司的利益大大增加。所以克服种种障碍理智做出决策对公司来说是多么重要。
◆决策的误区
制定决策时，并没有什么原则可寻，也没有什么前车可鉴。在面对重大问题，关系到整个公司的利益时，做为领导人，必须慎而又慎，采取组合思考方法来解决潜在的问题。
对潜在问题的分析往往要耗费大量的时间和金钱，如果没有必要，就不要搞潜在问题的分析。那么，何时才有必要进行潜在问题的分析呢？老板对此必须清楚。
在决策中，老板应在何时使用潜在问题分析的方法呢？只有经验和灵感告诉你，某件事情在未来可能出错，而且对于任何重大计划或是事件而言，都将造成很大的损失，那么进行潜在的问题分析将是必要的。
事实上很多潜在问题都没有前车可鉴，未来发生的事情，谁也无法把握，因此老板的个人能力便显得十分重要。
决策肯定会有失误。但如果事先采取了回避危险的措施，就不会酿成悲剧。最新经营学劝诫人们：避免失败的方法之一就是要采取组合思考方法。
组合战略其实并不神秘，其实质就是：“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。”
波士顿咨询团曾就产品的组合问题发表过一个见解，引起了很大的反响。
他们的见解就是得用市场占有率和成长率的高低对产品进行组合，将产品分成“名牌产品”、“摇钱树”、“有问题的”和“败狗”四类。其中，他们称那些尽管成长率很高，但与其他公司同类产品比较，市场占有率相对较低的产品为“问题儿”。
“名牌产品”指成长率高、市场占有率也高的产品。这类产品华美，进钱多，但花钱也多，也就是在成长期这类产品也很费钱。
“摇钱树”是指达到了饱和点、成长率已经降低，但市场占有率很高，同消耗的费用相比还是进钱多的产品。
成长率低、市场占有率也低的产品叫作“败狗”。
产品组合战略就是针对不同类型的产品采取不同的措施。“有问题的”无论如何都必须朝着“名牌产品”努力，也就是说，要把赚来的钱投入“有问题的”，或投向“名牌产品”，使之成为“摇钱树”，而“败狗”则应该尽早从市场上撤下来。
依靠单一商品的生意非常危险，同样，过分依赖大买主也非常危险。在使用组合战略进行经营时，要坚持以下原则：
1、突出重点，量力而行。
不顾人力物力，一味追求产品项目，搞大而全，小而全，是没有前途的。
2、长短结合，千万不可四面出击，平面推进。
以产品开发为例，就应该“生产第一代，掌握第二代，试制第三代，研究第四代，构思第五代”。
3、有主有次。
积极发展主导产品，并辅以与本公司工艺相近、结构相同的其他产品，但不要把力量都分散了，以免眉毛胡子一把抓，结果都落空。
公司的某一处出现问题时，事必影响到整个公司。就像一个养鱼池，池中的一条鱼中毒会引发整个鱼池中的全部生命，后果可想而知。无论遇到什么问题，都要顾全大局周密思考来进行分析，制定决策。
◆市场决策秘诀
每一个公司制定的生产方案，产品的开发都必须依据市场行情的变动而做出决定。否则，和市场“作对”的决策，都是以失败而告终。公司老板应当切记这一点。既然市场决策至关重要，那么有哪些要素必须要掌握呢？
1、要事先想到可能出现的不测。
永远要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。做出正确而及时的决策必须依靠你对形势有准确的评价。要多做一些假设，来做预测。这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员或者招待人员常常会遭到失败。
2、向你的一些关键的下属人员征求意见。
在你做出最后决策和发布命令之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对你的决策的看法，吸取一下他们的经验和思想。
你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后决策，从那时起，你就有权力期望你的下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3、知道什么时候宣布你的决定最为适当。
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你老板的管理人员有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够时间制定他们自己的计划，做出他们自己的决策和发布必要的命令来执行你的总决策。最主要的一点是，你不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向他们的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
4、鼓励下属不断地评价形势和不断地制定计划。
什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励你的下属对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。
5、要让人们充分了解情况跟上时代的脚步。
当你做出正确而及时的决策以后，如果你不能让所有该知道的人都知道，那岂不是浪费了你的精力和时间吗？你一定要保证做到每一个人都知道你决定的内容和决定的进展情况。如果你做到这一点，就难免出大错。如果因为你忘记了把你的决定和执行计划告诉给某一个关键的人而出了错误，那责任应该由谁来负呢？问题又岂止是该由谁来负责呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。
6、要重视你的决定对长远的作用与影响。
仅仅考虑你的决定会有什么眼前的利益和作用是远远不够的，你必须能够预见它将来有什么长远的作用和影响。你要记住，当你把你的决定公布出去，你的下属开始执行你的计划的时候，事态就会发生链式反应。不要让今天的决定制造明天的麻烦。
市场决策就是要彻底杜绝纸上谈兵，决策者的态度最为关键。例如赵括，假如他不是那么狂妄自大，目空一切，他也不会接二连三地做出错误的决策，最后导致失败。公司老板也一样，要杜绝纸上谈兵，首先要尊重事实，一切决策都要以事实为根据。只有这样，才不会纸上谈兵，真正找到市场决策的出路：收集信息，分析行情，计算成本，预测效益。市场决策是最实在的，其他的都是虚招。
◆寻找目标激励自己
无论做什么事情都要有一个明确的目标。办公司也是如此，制定目标是很必要的，而且从这个目标中得到激励，从而向着这个目标奋进。制定目标一定要与自己的实力相匹配，这就是说，你作为一个公司经理人，必须要把好这一关。一般地讲，被称为经理，你必须先使那些可以做此种任命的人，承认你是一个能够制定与公司实力相匹配的目标的人。必须能让他们觉得你的目标策划是正确的，相信你制定目标的方法是凌驾于你目前那些成功的绩效之上的。而其先决条件是，你必须先能说服他们，相信你可以顺利地将部门绩效，转化成最佳的公司绩效。他们将审视一个关键的问题：“你能将你追求‘部门目标’的努力转化成追求‘公司目标’的努力吗？”
要说服他们，最有效的方法，就是表现给他们看，是否你的确能做到。所以，你必须以具有公司目标特性之词汇，将你原先的部门目标转译成新的“公司目标”的重点：
1、不要只达到你以前所订市场占有率的目标；要更进一步指出，它在达成较高的投资报酬上对出资者的意义。
2、不要只减低费用；要更进一步改善公司每股所得、现金流程、使用资产的现金流动比率、股东权益的投资报酬率等数字。
3、不要只降低应收账款金额；相对地，要降低公司的投入产额，要改善投资报酬率，还要加速现金的流通，及提高使用资产的现金流动率。
4、不要要求自己将工种费用维持在预算之内；相对地，要设法发展新产品，以提高市场占有率及毛利率，并且材料或零件的标准化及找寻替代产品来降低投入资产的数额。
5、不要只减低采购成本；还要改善公司的税前纯益及股东权益报酬率，并以与卖方在延长付款期间上谈判成功，来降低现金流通的周转需要。
6、不要只顾到维护工作；要设法避免资本性的花费，以降低投入资产额并改善现金周转。
7、不要只改善产品的品质；还需要以销售金额及销货毛利率的同时增加，来改善每股所得的数字。
简而言之，你的想法及做法愈像经理的话，则你愈可能被考虑去接经理的班。所以，主动而渴望地承诺更多的责任，是绝对必要的。
办好一个公司，并非轻而易举，首先要有一个长远的规划。人站得高，才看得远。没有长远计划，想干什么就干什么，很可能会落得个血本赔尽、一事无成的结局。
制订长远规划，要确定一个远大的发展目标，这个目标要定得高一些，这样，你与你的创业者们才会有动力和压力，从而使潜能得以充分地发挥出来。
做生意，无“梦”不富，要敢于设想。拿破仑说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”那么，我们也可以说：“不想做大生意的商人，不是出色的商人。”
当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能够将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。
要全面系统地分析实现既定目标有利的条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据全面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业商家，因为面临的风险比较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真搞好长期规划工作。
如果是创办一个公司，则更应重视制订公司的长期经营计划。有句话说得好：“只为今天而生者，必迎灭亡的明天。”只有有一个长期的发展计划，才能将阶段的经营变为一个连贯的有机整体。如何制定长期经营计划，方法很多，但一般来说，总离不开以下几个步骤：
第一步，确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
第二步，进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。
第三步，构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定。为了实现私营公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与期间（阶段）计划基础上的。
第四步，设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。
第五步，设立期间（阶段）计划。重要的一点是认识到；“计划的本质在于选择。”
第六步，编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可以交付具体实施。
除了要制订长期规划之外，作为一项经商主体或一个企业，还需有一整套具体而详尽的日常实施计划。一般来说，至少有五个时间是要拟订计划的，这就是：每日、每周、每月、每季、每年之末。
1、每日之末。拟订一个要在明天达到的成果和进行主要活动的简要提纲，按重要程序顺序排列，把重要的项目编上号码。这将有助于听明日醒来之时知道今天该干什么，先干什么。
2、每周之末，在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲。若无重大变故，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。
3、每月之末。总结本月的重大事件，并拟定出下个月要达到的一些重要目标。可以计划出下月的每一周要达到哪一项主要目标。
4、每季之末。检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案。确定下季每月工作要点，确定一些重要的比率和反映工作业绩的主要数字，观察、分析公司的发展趋势是否对路，制定相应对策方案。
5、每年之末。用一定的时间检查本年的重大事件，分析自己的成功与失败之处，然后按季度列出下年度每月工作的主要目标。
◆搞清“谁是第一位”
办好公司最重要的一个标志就是公司效益如何，效益高了，证明公司办得不错；反之，就证明公司办得很不好。因此，对公司老板而言，效益是绝不容易忽视的。要抓效益，还得从管理说起，公司管理者之所以要把管理作为经营术的第一要素，只因为效率产生于管理。在此，我们想谈谈管理中的效益问题。
公司之所以有不当的工作分配，一方面或许由于对员工的投资不对；另一方面组织中许多工作分配，都以现有的空缺和员工是否能立刻就职为依据。
有些公司的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如：公司可能要求调职的员工，从他们现在所属部门的基层，重新干起。工人分配的决定，可由各部门经理和公司老板做自由选择，所以基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体，在最终分配决定上所扮演的角色日趋重要，许多大公司中，分派工作已经形成一个特殊的行政参谋机能。许多小公司，亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。
公司经理和公司老板分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形很多。例如：缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳动者工作的错派等。此处，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如：员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的离乡背井，而产生了家庭问题，使其对工作不利。
如同经理和公司老板分配一批员工到新工作岗位的情形一样，有时候，其他因素的重要性，还超过分派工作。所以经理和公司老板并不是总有足够的时间去实现分派的决定。例如：机械设备太旧需要换新时，生产线上的空缺，就需要大量的劳工支援。在更新设备之时，将冒着低效率的风险。
办好公司最重要的一环就是分配好员工的职务。给其充分的时间进行学习，提高员工的工作能力，使他们更好地发挥潜能为公司赚取更多的利益。
◆商业计划——公司的灵魂
当公司老板并非易事，要时时冒着或大或小的风险。实现所定目标的主要途径在哪里？这很重要。制定出可行性的实施计划方案尤为重要。
你——公司老板的“寻宝”活动的枢纽就是现代化社会的寻宝图——商业计划，这一计划重点回答了三个问题，这三个问题是构成一个公司的所有策略的最基本的因素：
1、我们现在位置在何处？
2、我们准备去到达的目的地？
3、我们如何到达目的地？
因为商业计划是公司的灵魂，所以我们把它的特性做一个集中归纳：
1、商业计划是你与有关人员交往的主要桥梁。这些人员可能包括创业伙伴、投资者、现有雇员和预备聘用的员工、小股东和会计人员。
2、商业计划的一个最主要的作用就是融资。当你被潜在的投资人要求重改商业计划的时候千万不要灰心，应记住：计划是你的，而资本是他们的。
3、制订商业计划的过程是自我整理的过程，你要一遍一遍地问自己：“我有没有忘记什么？”
4、最重要的是，你的商业计划必须要强调你的事业精髓，指出你的事业的独一无二和相对竞争优势——换句话说，就是阐明你的成功原因。计划中要对你的主旨、目标、策略有清楚的陈述，如果你能很好地理解这些概念，那么你的计划无疑是成功的。
5、在你的商业计划中，应包含公司的各种功能——产品开发、营销、销售、制造、财务等。规定各主要管理人员的地位和职能，虽然你可能还没有人选。如果公司要有长期的发展或特殊的业务需要，则要关注国内和国际的销售结构。
6、你的商业计划必须明确公司财务方面的制度。财务方面的严谨性是最重要的，一定要为自己留有余地。你有必要单独列出现金方面的问题。最后对可能出现的市场滑坡或竞争加剧等情况也列出相应的措施（这将对计划的阅读者很有吸引力）。
7、你的商业计划应该是充满希望的，充分表现了它可能带来的收益，这是投资者和合作者所关注的地方。但是，同时列出其风险的可能也是必要的，问题在于你要有充分有效的解决方法。
8、你要尽量保守商业计划的机密，毕竟，这对你是很有价值的。只散发必要的份数，并且应该对每一份编号，如有转手应记录在案。有许多的商业计划上都印有“绝密”的字样，要求阅读你的计划的人保守秘密。
9、你的商业计划并不是越长越好。质量远比数量更为重要。应在让阅读者对你的整个构思有明确的把握基础上，尽量缩短篇幅。
10、你要真正以商业计划来指导自己的行动，而不仅只是说说就完了。有许多公司的商业计划在取得融资后就被尘封在文件箱的最底层而弃之不用，这导致了许多经营过程中的混乱状态。商业计划对创业阶段的公司，尤其是在第一二年里，是尤为重要的。
在办好公司的所有环节中，没有目标是不行的，有目标，但目标不到位也是不行的。最正确的态度是，不要用急切近利的心态确定目标，要做到长远利益和短期的利益结合，大小目标相配套，才能把你的公司带上良性之路。
◆谨防目标错位
制定公司发展目标时，不要只顾眼前的利益，鼠目寸光，而要全面的从长远的利益出发制定。尤其是在经营方式越来越灵活，市场份额越来越小的情况下，该丢什么，该保什么，都是需要在制定目标时考虑的大问题。
在国际化经营中，国内前沿公司始终把提高产品的市场占有率列为最优先的目标。在眼前利益与长远利益矛盾时，常常是不惜牺牲眼前的利益，尽力争取长远合作和长远利益。他们时而压价经销产品，时而杀价推销设备，目的只有一个，就是击败竞争对手，扩大乃至垄断市场。在有些公司产品的市场里，销售额是有增无减，不断膨胀。市场竞争，重在争夺市场。在对外贸易中，我国的公司要把竞争市场放在首位，以追求长远利益为目标，提高市场占有率。
我国某省有甲、乙 两个橡胶厂，几乎同时接洽一笔外贸生意——巴基斯坦某厂商想加工一种异型轮胎，但数量只有5套，出价比普通轮胎高1倍。
甲、乙两厂几乎同时算账：达到对方设计要求，难度很大，即使技术不成问题，也难达到5套轮胎模具；投资至少2万元；而销价仅比普遍轮胎高1倍，他们的结论完全一样，这笔生意很费事，要赔本，再精打细算也要赔1万元。
甲厂把算账结果告诉客人，要求加价。客人一再解释：他们因预算所限，无法加价；只要这5套轮胎可用，他们将大量订货。
甲厂认为对方的话可以理解，只是觉得万一这5套轮胎不能用，自己亏的钱不就白亏了吗？以至于再三讨价还价，双方都是各执己见，结果生意告吹。
乙厂得到这讯息后，未说二话，答应与客人拍板成交。客人反倒觉得成交过于顺利，似乎不大放心，便说：“一定要按图纸要求生产，按我们规定的时间交货。”乙厂厂长认真地说：“那自然，我们可以在签合同时明确写上双方的义务和权利，以及违约罚款条款。
“你们不怕亏本？“客人笑起来。”
“我们不怕！”乙厂长也笑道，“为了双方的友谊，我们愿意亏点本。”
合同签订后，乙厂认真组织生产，全面履行合同，按时保质交出了客方所需货物。
客方试用的结果认为可用，便与乙厂首次批量订货8000套；继而增加到1万套。
从此，乙厂这种轮胎除经销巴基斯坦外，还走俏十几个国家，厂名远扬，财源滚滚；甲厂厂长瞠目而视，悔不当初。
这个例子形象说明了领导在制定目标时鼠目寸光所带来的结果，及不顾眼前利益而从长远利益出发做出的决策目标所带来的更大效益，两者之间的明显反差，指出了制定决策目标的重要性，这其中重要的是靠老板精明的程度与智慧。