第五章 把你打造成中国的松下幸之助——管理经济学
有些公司管理地很好，老板和员工相处地很好，公司的效益也很高，而有些在有些公司中老板和员工关系相当差，员工和老板相互抱怨。为什么呢？
管理中也蕴含着深刻的经济学道理，了解管理中的经济学知识，我们便能更好地管理公司，企业的管理者都以松下电器的创始人松下幸之助为榜样，如果你懂得管理经济学，你也将成为下一个松下幸之助的。
1.先学留人，再学用人
导语：
人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人事方面的任务所需要的各种技能，它包括：工作分析、制订人力需求计划、人员招募、培训及开发、薪酬管理、福利管理、绩效评估和沟通等。一般说来，人力资源的发展经历了人事管理、人力资源管理以及现在新起的人力资本管理，名称的变化反映了企业对待职员理念的发展变化。
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”清末思想家、文学家龚自珍这一发自肺腑的呐喊，至今仍为人传诵。邓小平也指出：“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才。”对于企业而言，人才能够适应企业发展，完成企业目标，为企业带来效益。对人才重视与否在很大程度上决定了企业的前途。专家认为，对于企业的发展而言，企业效力、企业文化和管理者的素质固然重要，但相比之下，人力资源管理却显得更关键。对人才重视与否在很大程度上决定了企业的前途。
专家认为，对于企业的发展而言，企业文化和管理者的素质固然重要，但相比之下，人力资源管理却显得更为关键。
人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人事方面的任务所需要的各种技能，它包括：工作分析、制订人力需求计划、人员招募、培训及开发、薪酬管理、福利管理、绩效评估和沟通等。一般说来，人力资源的发展经历了人事管理、人力资源管理以及现在新起的人力资本管理，名称的变化反映了企业对待职员理念的发展变化。
调查表明，那些陷入困境甚至破产的企业，多数都在人力资源理上存在这样或那样的问题和缺陷。它们大体可作如下分类：
（1)人力资源管理滞后于企业发展。有些企业已经上了规模、提了档次，人力资源管理的水平还在原地徘徊，甚至停留在“劳资管理”的原始阶段。
（2)激励手段缺乏创新，普遍依赖薪酬作用，而其效力却越来往往造成员工对于金钱的忠诚大于对于企业的忠诚。
(3)用人机制虽然灵活，却缺乏系统性建设，员工职业发展缺乏规划，对企业的信任度减弱。
(4)急功近利使用人才，未将人才作为一种资源进行规划，不会开发，或者不愿开发。
商场如战场，一个人力资源管理水平低下的企业，可想而知会有怎样的战斗力。一个企业由最初的几个人做起，由小到大，最后发展为拥有几千人的规模，然而，一旦人力资源管理跟不上企业的发展，成为企业管理的瓶颈，企业整体运作效率便随之降低。加强人力资源管理，对于企业来说，永远是重中之重。
薪酬是企业对员工进行激励的一个重要手段，但是，单纯依赖薪酬，而放弃对人才资源的长远开发，必将造成员工对企业忠诚度的下降。
那么，对于一个企业来说，又该如何提高人力资源管理的水平呢？专家认为，这需要从以下几个方面着手：
(1)提高对人力资源管理的认识，促进人力资源管理从劳资管理、人事管理向人力资源管理、人力资本管理转变，这是一个观念的根本变革。
(2)建立人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管理方向相一致性。
（3)建立科学的绩效管理制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现。
（4)对员工职业发展进行统一规划，建立培训体系。
随着经济的不断高速发展，经营者已越来越明确这样一种观念：在一切资源中，人力资源是现代管理的核心。在今天，企业要想求得长远发展，就必须采用现代化的科学方法，对人力资源进行有效的协调、控制与管理，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、人事相宜，培养全面发展的人，以达到企业的发展目标。
人才经济“是现代企业的核心竞争力。想要真正用人，就要真正留人。对于一个企业，必须采取科学有效的方法，大力加强人力资源管理，不断提高对人力资源的认识。只有这样，一个企业才能求得更长远的发展。
2.企业与员工的共赢之道
导语：
正常情况下，市场会以它内在的机制维持其健康的运行。其中主要依据的是市场经济活动中的经济人理性原则，以及由经济人理性原则支配下的理性选择。这些选择逐步形成了市场经济中的价格机制、供求机制和竞争机制。这些机制就像一只看不见的手，在 冥冥之中支配着每个人，自觉地按照市场规律运行。
现在，许多员工对企业的认同感越来越弱。在很多公司，许多员工喊出“公司不是我的家”的口号，其实这已经深入人心，被广大的打工族普遍接受。付出就要求回报，这一点都不过分。但是从公司的角度来说，付出报仇的前提是要求企业的员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”又“相互斗争”的博弈中，最直接的表现形式就是工资。
因为员工和企业很难真正地相互认同对方，双方始终是在考察对方的行为之后决定自己的行为。员工会想拿这样的工资，是否值得为公司付出更多的努力？公司又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会为自己所付出的努力支付一定的报酬吗？公司方面考虑：员工的能力，悬己否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工是否会对公司保持持续的增长？
有一个这样的管理故事：
一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨诡“我的秘书圭李丽来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿一炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就迪L她走。”“不！”朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再，找一份同样茅水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不产到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该企业经营者开始欣赏李丽的工作，尽管她拿了双倍的工资，因为她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。但这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是开始重用她。
从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把李丽炒掉，这势必给双方都带来一定的不和谐，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。
如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工：作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬之后，实现老板期待的工作成绩。老板经決策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有3个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水乎，，着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不二应以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而应以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要个人公平：还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，一个人无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成。很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是在同业之间的薪酬比较。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪是每月3万元人民币，而同一行业、同一产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。
以上三方面也是员工对企业不满的主要原因，其中薪酬设计的关键考虑因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距。让员工认识到自己劳动的价值、自己在市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意于企业给予自己的待遇。只有双方实现龟才能保障共赢。
在这种双方的博弈中，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给以薪酬上的回报。这样，双方的博弈就能达到阶段性的力量均衡，从而实现共赢。
3.分槽喂马的用人策略
导语：
法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面联想总裁柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。
古时候，有一个老汉，他养了两匹千里马，一匹是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一匹是大宛马，驰骋如飞，一日千里。他准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”，养马必须勤快，要每天都给马添了很多饲料。尽管老汉非常勤快，但是他很快发现自己这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在呢？他找到相马的伯乐。伯乐来了一看就明白了，他告诉老汉，马不好好吃东西关键是因为把两匹千里马养在了一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃草料的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃。解决方案就是为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。老汉一试，果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮了。
这就是所谓的分槽喂马的策略。
去过庙里的人都知道，一进庙门首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，所以把庙里的财务管理地一塌糊涂，庙里时常出现入不敷出的情况。而韦陀虽然是财务管理方面的专家好手，但他整天黑着个脸，非常肃穆，搞得大家都不敢去他这个庙了，最后他的庙越来越难以维持生计了。
佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，接待四面八方的客人，而韦陀铁是个管账的高手，于是让他分管财务工作，在两人的分工合作下，庙里香火大旺，呈现出一派欣欣向荣的景象。
分槽喂马和佛祖分工说的都是一个问题，就是怎样将最合适的人放到最合适的岗位上去。
而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别在两个实力相当的候选人的情况下。
法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面联想总裁柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。
一般做大的企业都有“分槽喂马”的用人方略。2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人间题以喜剧方式尘埃落定，不孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开创联想未来。
当然在实行“分槽喂马”的过程中，还要注意如何对人才进行搭配，从而使得每个人才相得益彰而不是相互妨碍，而这就需要管理者对你的“千里马”具有深刻的洞察力，理想的状态是使得“千里马”彼此之间所负责的事务具有互补性而不是互相妨碍。
4.“众人拾柴火焰高”与“三个和尚没水喝”——规模报酬
导语：
只有形成规模，才能发挥强大的力量。从经济学上讲，这涉及一个组织规模用专业术语描述，就是“规模报酬”问题。它是指在其他条不变的情况下，企业内部各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化。但是无数的事实也早已证明，人多确实力量大，但未必一定会有更高的效率。
俗话说“人多力量大”、“众人拾柴火焰高”，这些耳熟能详的口号总是能让人联想到冲天的干劲和建设热情。它说明一个道理：只有形成规模，才能发挥强大的力量。从经济学上讲，这涉及一个组织规模用专业术语描述，就是“规模报酬”问题。它是指在其他条不变的情况下，企业内部各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化。
一根筷子容易折，一把筷子折不断固然是事例，但“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”也是著名的故事。无数的事实早已证明，人多确实力量大，但未必一定会有更高的效率。
经济学上，将规模报酬变化分为规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三种情况，现在举例加以说明。
假设某大型啤酒厂月产5万吨啤酒，耗用资本为50个单位，耗用劳动为50个单位。现在扩大了生产规模，使用100个单位的资本和100个单位的劳动（生产规模扩大一倍），由此所带来的收益变化可能有如下三种情形：
（1）产量大于10吨，产量增加的比例大于生产要素增加的比，这叫做规模报酬递增。
（2）产量等于10吨，产量增加的比例等于生产要素增加的比例，这叫做规模报酬不变。
（3）产量小于10吨，产量增加的比例小于生产要素增加的比例，这叫做规模报酬递减。
随着生产规模的变化，企业的规模报酬也在发生变化。那么，使得规模报酬变化的原因是什么呢？在经济学上，将这个原因称作“规模经济”和“规模不经济”。前者是指由于产出水平的扩大或者生产规模的扩大而引起产品平均成本的降低；而如果产出水平的扩大或者生产规模的扩大而引起的产品平均成本的升高，则将其称作“规模不经济”。
—个管理者当然希望自己的企业随着规模的增大，生产会出现规模报酬递增的情况，因为这往往意味着“规模经济”的实现。在实际生产中，我们也看到大部分企业都在力争扩大生产规模。那么，模扩大，为什么很有可能出现规模报酬递增呢？原因主要有以下几个。
(1)大规模生产有助于更好地实现“专业化分工协作”。1 8世纪的经济学之父亚当·斯密在《国富论》中已经以大头针行业为例说明了这个问题。一个受过专业训练的人，一天下来也只能做一个大头针，但是如果将生产划分为1 8道工序，每人只承担一道工序，均算下来，大头针的人均日产量竟然可以达到4800个。这已经很形象地说明规模经济的显著。
(2)能够实现产品规格的统一和标准化。现在的企业中由于生产的产品量非常的大，比如一家大型的汽车生产商，它一年能生产出几十万辆车。独立地生产每一辆车，那是很麻烦的，但是能生产出统一规格的零部件，拿来组装成一辆车，是很容易的事。同时，有的车辆在使用的讨程中会出现不同的问题，在维修时只要将坏的零部件换成新的就好了，这样节约了很大的成本。
(3)通过大量购入原材料，使单位购入成本下降。企业在生产时要购买原材料，企业一旦实行了规模生产，就需要购买大量的原材料，这样就会使企业在购买原料时处于优势地位，同时价格自然就降低了，这样就使生产成本降低了许多。
（4)有利于新产品开发。在规模生产进行当中，各个部门不再负责整个产品了，他们负责的可能只是其中的一小部分，这样就使他们更加专业化，也使他们加强了对部件的了解程度，从而能够更好地改进和创新。
(5)具有较强的竞争力。在规模经济达到后，企业拥有了自己的研发、设计、生产、销售团队，这让企业的产品在市场上具备了各种优势，使得企业的产品吸引了更多人的眼球，从无形当中就提升了企业的竞争力。
但是，我们也知道“三个和尚没水喝”，企业一味追求大规模，未必就能实现高效益。这是因为：
(1)当生产规模达到一定程度后，往往会发生“规模不经济”，企业生产变得不合理了。
专业化分工固然可以提高效率，但它不可能无限地加以细分，否则会带来副作用。专业化分工往往使得工作变成机械化运动，工人变得像一台机器，久而久之，工人就会产生厌烦情绪，消极怠工，导致效率下降。输油管道的直径也不能无限扩大，否则铺设成必然大大增加。发电厂电力输送越远，电力的损耗就会因距离的一味增大而迅速上升。这些例子都说明，如果一味追求规模经济，然会导致单位成本的上升，变成“规模不经济”。
（2）从管理学的角度说，大规模生产必然会影响企业的效率。对任何一家企业而言，生产规模越大便意味着管理层次越多，企业内的协调和控制也就越加困难，做出正确决策以及执行决策，也就需要更长时间，并且执行的有效性很难得到保证。这种管理上的局限性必然会带来规模报酬递减。
规模经济的规律，对于中国的企业和企业家是有着深刻意的。企业急于做大， 这几乎是中国企业和企业家的通病。盲目扩张，而不是着力于做实做强，增加了成本，浪费了资源，导致频频出现“规模不经济”，最后全军覆没。企业家追求扩张，这个目标没有错，但是一定要在核心业务做实做强的基础上进行。只有在一切条件具备的情况下，企业规模变大，实现长久的规模经济才会水到成。
所以，多了，力量大，是大家都认同的，但有时未必如此。规模效益之间并非，单纯的正比关系。效益是由多方面因素共同决定大企业，而忽视了对规模和效益之间内在律的掌握往往会事倍功半，甚至适得其反。
5.谁能抵挡金钱的**——激励效应
导语：
一个企业要有一个激励机制，不然员工就会对工作缺乏足够的动力，会流失优秀的员工。激励机制一旦形成，就会作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。良好的激励机制对组织有助长作用。
大家都知道1492年哥伦布发现美洲大陆。可是很少有人知道哥伦布的环球之行来之不易！在此之前，哥伦布只是一个默默无闻的水手，当时葡萄牙王国正打算绕过非洲航海去印度，但哥伦布认为不必绕过非洲一直向西航行就可以抵达印度。
1492年8月，年已41岁的哥伦布终于获得西班牙女王伊丽莎白的支持，带领120人分乘三只小船离开西班牙，开始向西环球航行。1492年10月12日，经过30多天的航行，他们终于登上了北美巴哈马群岛中的圣萨尔瓦多岛。此后，哥伦布又先后三次航行到美洲沿岸，进行了实地考察。哥伦布成为西方第一个发现美洲新大陆的人。
其实，哥伦布可不是完全无私地做出这种“壮举”的，经过8年的努力，在成功那一刻，哥伦布提出了自己的要求，他和西班牙国王和王后订立一个契约：
“国王与王后对哥伦布发现的新大陆拥有宗主权；哥伦布被封为贵族暨大西洋海军元帅，被准许担任未来所发现的岛屿和陆地的总督，而且这些头衔都将世袭；新发现土地上产品的10%归他所有；他也能参与新土地上所有的商业活动，投资和利润占总额的1/8；而他对前往新大陆经商的船只可以征收10%的税，对自己运往西班牙的货物实行免税。”
正是在这个诱人的契约的激励下，哥伦布发现了新大陆，改变了整个世界的面貌。
同样道理，一个企业要有一个激励机制，不然员工就会对工作缺乏足够的动力，会流失优秀的员工。
激励机制一旦形成，就会作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。
良好的激励机制对组织有助长作用。激励机制的助长作用是对员工的某种符合组织期望的行为的反复强化、不断增强的作用，在这样的作用下，组织不断发展壮大。
如何建立一个良好的激励机制就成了关键。良好的激励机制运行的过程就是激励主体（管理者）与激励客体（被管理者）之间互动的过程，也就是激励工作的过程。
这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程。这—激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：
(1)双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长，个人的各方面要求和打算恰如其分地表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
(2)各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
(3)阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性的调整，这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
(4)年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价，并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
（5)比较与再交流。在这一步， 员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。
在这种激励的方式下，还要适时引入竞争。竞争也是激励的方，竞争会让组织及其员工产生危机感，让员工感到危机，感到必须拼搏才能实现自己，稍有懈怠便被淘汰出局。这样，企业才能保持活力，充满生机。
引入竞争机制，可以打破企业内“吃大锅饭”的状况。企业经营的时候，员工也许会凭着一股**努力工作，但时间一长发现无论是干多干少、干好干坏，结果都是一样的，每一个员工都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，而后失望、消沉。这实就是一种披上外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，企业成员主动性、创造性才会得到充分的发挥，企业才能长期保持活力。
然而也要谨记切勿盲目引入竞争，就像有些地方政府把引进人才作为评价工作成绩的标准，迫使人才引进“升温”。有的单位引进的人才装饰门面，以此来提高自身的含金量或作为申请资金项目的砝码。专家认为，人力资源的结构总是呈动态的金字塔状旦有些地方往往只感到缺少顶尖人才，出台引进院士、博士的优厚政策，结果却是院士、博士没引来，却走掉了处于金字塔上层的骨干人才和处于中下层具有发展潜力的优秀青年人才。用人单位需确立正确的人才观念，不一定要引进硕士、博士等高学历人才，那样可能会造成人才的浪费，而应该按需而取，寻找对自己最适用的人才。
一般的激励，企业都会去做，但是这只是一种表面性的做法，是全过程激励模式就不一样了，它是一种良性激励方式，是企业进行良性投资的有效途径。有了这种强大的力量做后盾，企业就会有前进的动力。
6.倾听不同的声音——理性决策
导语：
一位优秀的经营者是需要善于听取不同的意见的，这样会使你在做决策之前全面估计事情发生的情况，以及想到事情发生的后果，以使你的决策不偏离企业发展的方向，使企业能在正常的轨道上运转，这就是理性的经济学。
一位优秀的经营者是需要善于听取不同的意见，这样便会在做决策之前全面估计事情发生的情况，以及想到事情发生的后果，以使决策不偏离企业发展的方向，使企业能在正常的轨道上运转，这就是理性的经济学。
作为商界的杰出领袖，阿尔弗雷德·斯隆对美国企业的改革称得上是独一无二的。他的眼光、胸襟、手腕、精力都要高人一头。他缔造了通用汽车王国，开创了现代管理实践的先河。斯隆担任通用汽车公司首席执行官长达30年，他所表现出来的领导才华和取得辉煌成就已经成为美国商界的传奇。
一次他主持会议讨论一项重要决策，在大家广泛发言后他说：“在我看来，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都点头表示同意，但是斯隆却突然话锋一转：“现在我宣布休会！这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。”开会者先是一愣，接着都会心地笑了。事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。
斯隆做决策从来不靠“直觉”，他说：“在没有出现不同意见之前，不做任何决策。”斯隆知道，只得到掌声的决策不是好决策，意见一致是因为每一个人都没有认真地做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。他想要的是不同的意见，他也积极地敦促不同意见的产生。
斯隆刚到通用公司时，通用公司生产的汽车在美国汽车市场的占有率只有12%，可是到1956年斯隆退休时，通用公司的占有率上升到56%。斯隆在总结通用公司的经验教训时，深深地体会到，一个企业的成败，关键在于决策是否正确。决策正确，执行中即使出现点偏差也可以弥补；而决策失误，是最大的失误，执行中任何措施都难以补救。
斯隆总是鼓励员工提出不同意见，这种大度促使中层主管们勇表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。
斯隆永远不愿通用卷入任何一场矛盾之中，这会破坏公司平稳的运营。在担任通用总裁期间，他创立了各种特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，以满足各种需要。斯隆强调，这些委员会须有做出决策的权力。在实施这些决策前，委员会要听取各个委员的不同意见。
公司在听取异议时，应该遵循以下三个原则：第一，励成员互相交流意见；第二，让成员知道如何反映这些意见；第三，永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的人们。这三个基本原则包含了一套切实可行的体系，保证公司管理层能够听到各种不同意见。
如果公司的高层不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于解决问题，这就不会形成在工作时开诚布公。很多公司都是领导说怎么做，员工不管什么事情，只要服从就行了。这样，领导者不会发现问题，不会结合实际去解决已经出现的问题。
一项正确的决策往往是通过听取不同意见，集思广益，反复比较而获得的结果。作为决策者，在决策过程中，应善于听取不同意见，能听得进不同意见，反复论证，以求得决策的科学性和可靠性，样才能保证企业持续、健康、稳定地发展。
企业必须积极鼓励那些大胆发表看法的人，它是现代企业管中有效的方法，这种方法能为管理者在决策上提供科学的依据，可以使企业向着理性的方向发展。
7.美丽也是生产力——美女经济
导语：
必须承认，美貌在这个世界上属于稀缺资源。就像一位经济学说的那样，并不是每个人都天生丽质，因此，美貌就愈发显得珍贵。正是由于美貌的稀缺性，人们就愈发将有限的目光投到美貌上去。厂商利用了这一点，顺利地将人们的目光通过美女吸到了自己的商品之上。
印度有个大财主摩诃密，他有7个女儿，均有沉鱼落雁、闭月羞花的姿色。他将她们视如掌上明珠，每有宾客前来，必然让她们出来炫耀一番。
一天，一名来访的宾客突然对摩诃密说：“我是这里最出名的裁缝，听说您的女儿容貌绝色，但我发现，她们还没有我做出的衣裳漂亮。”财主一听，不免怒火中烧。这时，裁缝说：“我们打个赌，我将制作世界上最美丽的衣裳，让您的女儿到我的店里来试穿。假如大家都说您的女儿比我的衣服漂亮，那我就输给你500两白银，否则你就输给我500两白银，怎么样？”摩诃密一听，立即答应了。
第二天，摩诃密带着女儿们来到裁缝的店铺。女儿们穿上裁缝的衣服，顿时周围发出啧啧的赞叹声。在漂亮服装的装扮下，摩诃密的女儿显得异常美艳。于是，人人都夸奖摩诃密的女儿美貌绝伦，同时也赞叹裁缝的手艺巧妙精良。不过，当提到哪个更胜一筹时，大家一致认为摩诃密的女儿们更漂亮。得到了人们的肯定和500两白银，摩诃密非常高兴。奇怪的是，输了钱的裁缝似乎比他更高兴。
摩诃密很疑惑，便偷偷派人观察，结果发现，自从这次打赌后，没几天裁缝店里就挤满了爱美的女子，人人都要购买裁缝的好手艺。而裁缝所卖的衣服也从打赌的那天开始，由1两白银变成了3两白银。
裁缝利用了摩诃密贪财和好胜的心理，利用美女的“时装秀”为自己的手艺做了宣传。通过这样的手段，他成功地吸引了人们的注意力，扩大了衣服的销售。只可惜，精明的摩诃密未能看到这其中的陷阱，白白地为裁缝做了“垫脚石”。裁缝的聪明之处在于借助“美女效应”推动了自己的服装销售量。
这就是美女经济，即围绕美女资源所进行的财富创造和分配的经济活动。其实说白了，“美女经济”就是“眼球经济”，因为美女引的就是人们的注意力。在我国西汉时期，就已经有人懂得运用“美女效应”的积极作用了。
《史记》中记载有司马相如和卓文君的故事：
临邛首富卓王孙有个漂亮女儿卓文君。司马相如为卓文君弹了首《凤求凰》，琴声打动了屏风背后的卓文君，她偷看司马相如后“心悦而好之”。事后司马相如让“侍者”当红娘，与文君连夜私奔到成都。
卓文君与司马相如面临窘迫的生活，决定把车马卖掉，到临邛开酒店，卓文君当街卖酒。因为卓文君的美貌，吸引了众多的人前来光顾，两人的生活因为酒铺生意的兴旺而逐渐好转。
卓文君“当垆卖酒”的故事体现了汉代的“美女经济”效应，因为美貌而多才的卓文君在大庭广众下卖酒，才会吸引更多的人前来买酒，才会使得她和司马相如的生活状况得到改善。
如今，美女们不但没有在飞速发展的市场经济中被商家忽视，反而被不断地发掘出来，渗透到各种行业，并逐渐演变成了今天最时髦的“美女经济”。无论是商场开业还是车展、房展，或是各种各样的商品，商家都热衷于请美女出台，借美女生财。日常生活中，我们随处可见“时装秀”、“内衣秀”、“轿车秀”等等，无不打着美女招牌。打美女牌、算经济账，美女的影响力越来越大，大有辐射至各领域、渗透到各行业之趋势。
为什么商家会宠爱“美女经济”？为什么“美女促销”的戏码总是在不断上演？从经济学上看，商家就是在充分地利用美女的价值。
必须承认，美貌在这个世界上属于稀缺资源。就像一位经济学说的那样，并不是每个人都天生丽质，因此，美貌就愈发显得珍贵。正是由于美貌的稀缺性，人们就愈发将有限的目光投到美貌上去。厂商利用了这一点，顺利地将人们的目光通过美女吸到了自己的商品之上。
据美国一家著名汽车公司的调查表明，在车展中，如果有名车而无美女，观众停下观看的平均时间是2分钟；如果既有名车又有美女，观众停下观看的时间则是9分钟。也就是说，美女让观众对这种产品的关注增加了7分钟。而正是这短短的7分钟，就为企业赢得了不少的商业机会和销售收入。
“美女经济”就这样带动了相应行业的繁荣，也日益成为商家手中的一种生产性资源，厂商的目的就是要让资源最大限度地转化为资本或者商品，并将之产业化。基于这些原因，“美女经济”大行其道也就不奇怪了。
“美女经济”是企业依靠吸引公众注意力获取经济收益的经济活动。注意力之所以重要，是由于注意力可以优化社会资源配置，也可以使厂商获得巨大利益。
8.谨防一发不可收拾——破窗效应
导语：
如果一栋房子的窗户破了，没人去修补，别人就可能得到某种暗示性，从而会去打碎更多的玻璃。在这种氛围中，其它的窗户也会被更多的人打破，严重的还可能导致整栋楼被拆毁。这就是政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳通过观察而总结出来的“破窗效应”。
老王每天去公司上班的时候，都要经过一座大楼。这栋大楼有许多玻璃，十分耀眼，看上去整个大楼非常漂亮。有一天，他突然注意到楼上有一扇窗子的玻璃被打破了，那扇被打破的窗子与整座大楼的整洁美丽极不协调，显得格外刺眼。又过了一段时间，他惊奇地发现：不但那扇破窗没得到及时的维修，整栋大楼反而又增加了许多带烂玻璃的窗子。
这个故事告诉我们这样一个道理：如果一栋房子的窗户破了，没有人去修补，别人就可能得到某种暗示性，从而会去打碎更多的玻璃。隔不久，在这种氛围中，其它的窗户也会被更多的人打破，严重的还可能导致整栋楼被拆毁。这就是政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳通过观察而总结出来的“破窗效应”。
“破窗效应”在生活中比比皆是：没有上锁的保险柜，可能使原本没有贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重；一面墙上如果出现污点没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这些都是“破窗效应”的种种表现。
“破窗效应”启示我们，环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好第一个被打破玻璃的窗户，亦即工作和生活中的管理和统筹必须做到防微杜渐，也就是俗话说的“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。
在企业中，“破窗效应”也随处可见。作为管理者，一定要对企业中的小漏洞见微知著、加以重视，如果管理者忽视了这些小漏洞，可能就会因为“破窗效应”引发严重的问题，也会成为企业继续发展的“瓶颈”，这意味着企业一旦遇到“破窗”，就必须争取在第一时间进行修补，“破窗效应”带来的危害可以令企业元气大伤。
日本有一家公司，规模虽然不大，但是很少解雇员工。一天，资深员工井上空在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但干起活来会更方便、快捷一些，这样井上空就可以更快地完成工作了。实在很倒霉的是，井上空的举动被无意间走进车间巡视的老板逮了个正着。
老板非常生气，令他立刻装上防护板装，然后站在那里大声训斥了他半天，并叫他一会去办公室谈谈。井上空到了办公室，老板说：“身为公司的老员工，你应该比任何人都懂得安全对于公司意味着什么。你今天少完成了工作，少实现了利润，这不要紧，大不了咱们少赚点钱，可是因为你把防护挡板卸了而发生事故，导致公司员工伤亡，那么公司永远都补偿不起。”
于是，井上空被公司解雇了。离开公司那天，井上空流泪了，在公司工作这几年，井上空创造过很多业绩，也有过许多不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不一样，井上空知道，这次遇到的是公司所忌讳的东西。
纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约的地铁犯罪率的迅速上升，纽约市交通警察局长布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑事案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
日本有一种被称做“红牌作战”的质量管理活动。日本的企业在有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的“红牌”，在藏污纳垢的办公室和车间死角也贴“红牌”，来促使它们迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个整洁有序的工作氛围。在这样一种积极暗示的氛围下，人人都遵守规则，认真工作。
所以，领导者在管理实践中，一定要注意那些极小的、轻微的“小过错”， 出现了“破窗”，如不及时处理，不但会引发“砸窗”的连锁反应，对企业的经营产生危害，会损害企业的利益。因此出现“破窗”后，最好以快刀斩乱麻的凌厉手段尽快将矛盾解决，别让公众热辣的目光聚焦在你的痛处，再把手中的石头扔过来，砸得你遍体鳞伤，甚至达到无法修补的地步。
9、你的价值到底有多高——人力资本
导语：
在现代社会中，闷头苦干已经不是最好的工作方法了，你更需要做的是提高自己的人力资本，即工作经验、工作技能和工作技巧等。所以，我们在从事各项活动的过程中，就要以各种形式来发展和提高我们自己的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。我们日常生活中所说的“充电”就是让自己拥有更高人力资本的一种方式，当然，我们也可以通过积累工作经验来增加自己的人力资本。
张杰去一家公司面试销售的工作，这是他这个月的第四次面试了，他一直很痛苦，因为他从毕业后就一直不停地在找工作，但至今还是一无所获。
面试中，面试官问他说：“请问您的最大优点是什么，缺点又是什么呢？”
张杰回答道：“我最大的优点就是爱动脑经常琢磨事情，而且动手能力很不错，在学校的时候我发明了几项技术并且获得了专利；最大的缺点就是口才不是很好，在与人交流方面比较费劲……”
还没等张杰说完，面试官就打断他的话：“您确定您是来面试销售职位的吗？”
“是的，我确定。”
“针对您刚才所讲的您的优点，我们认为您并不适合从事销售方面的工作，或许您可以到公司的技术研发中心工作，您觉得呢？”
一个星期后，张杰正式上班了，职位是技术员。张杰真是一个研发技术的天才，几个月后张杰表现地非常好，公司发展地越来越好。
在这次面试中，面试官发现张杰的价值并不在销售方面，而是在技术研发方面。于是，公司为张杰安排了一个最适合他的位置，事实证明，面试官的判断是正确的。那么，在职场中，我们靠什么来衡量一个人的价值呢？这就涉及了经济学中人力资本的概念。
所谓人力资本，是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本。人力资本理论主要包括四个方面的内容：
（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。
（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。
（3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。生产力三要素之一的人力资源显然还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。
（4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。人力资本比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在如今知识经济时代，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性和创造性，对人力资本的投资远比增加劳动强度更能为自己带来收益。
比如，甲、乙两人同在一家公司做销售。甲脑子比较灵活，在工作之余也常常参加一些聚会和学习班。在这些活动中，甲不但拓宽了自己的人脉圈，而且还开阔了自己的视野。甲的销售技能在这个过程中有了显著的提高，所以甲的薪资也有了明显的涨幅。
而乙就不一样了，他觉得只有高强度的工作才能带来效益。于是，他每天拼命地工作，每天像个无头苍蝇一样满大街找客户，但他这种勤奋却只会让他越忙越穷。
这就告诉我们，在现代社会中，闷头苦干已经不是最好的工作方法了，你更需要做的是提高自己的人力资本，即工作经验、工作技能和工作技巧等。
所以，我们在从事各项活动的过程中，就要以各种形式来发展和提高我们自己的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。我们日常生活中所说的“充电”就是让自己拥有更高人力资本的一种方式，当然，我们也可以通过积累工作经验来增加自己的人力资本。