第一章 承担新的责任
假如我们再回过头来考虑一下语言本身的不确定性与衍射性，我们可能会被这样的事实 所震动：我们毕竟是一直在双方的谈话中尽力弄清楚彼此的意思。语言的不确定性告诉我们：谈话的上下文可以告诉我么年谈话的内在意思；而衍射性告诉我们：我们双方都有责任来建立一个谈话的上下文关系即语境。我们知道我们是用语言来描述这个世界的，包括我们头脑中的那个世界，但是语言与这个世界之间的关系则是十分复杂的。语言可以有很多种意思，而我们头脑中的这个世界里也有很多事件与事情，也可以有很多种意思 与理解方式。我们用于谈话的语言 与这个世界一样有着相互影响的关系。世界创造里语言，而同时，语言也创造了这个世界。
处于危机时
除了克服拒绝使用策略**谈的困难之外，在我们心情不高兴，或者对有关的人或信息表示失望时，我们怎样来避免误解呢？这对于一个公司来说，都是艰巨与危险的事情。一个方法是去想象。假如你在一个家族公司里工作，而你不是这个家庭的一个成员。在这种情况下，你要去想象你该去说些什么，你怎样来表达你的意思。例如，你怎样告诉你的老板蔗糖一个消息：他家 里的一个成员对于公司来说做了损害性的事情，或者说这个成员有害于公司。你可能开始时会考虑到危险，以及你这样做值得吗？在算计这样做的危险时，你必须认识到没有一个人真的知道别人对你这个坏消息会有什么反应，因为这个反应要依靠你们双方相互理解的语境与程度。
下面有一个处于这样的形势下利用策略**谈的例子 。Kevin 是一家家族企业的经理，但是他不是这家家族的一个成员。他发现，Joseph即 老板的儿子卷如到一个与顾客关系的事情里。老板的儿子可能有酗酒的问题。他总是在与顾客的见面会上迟到， 酗酒，甚至显示出一事无成的样子。Kevin 想他必须向他的老板汇报这样的情况：销售额的下降与顾客投诉问题的增加是他的儿子的过错造成的。但是他怎样才能确保自己的老板会按照自己的方式来理解自己呢？
Kevin 怎样选择谈话方式，将取决于自己的生活方式，对于整个事情他所了解的全部公司内外的关系，以及其他他个人认为自己要不要继续做这个令人据说能够的工作。首先，他想让对方在谈话里感觉到自己在真正地全心地关注公司的利益。知道自己是控制不了老板的反应的，他可以用自己的谈话方式使老板与自己有共同的谈话语境。他与自己老板的这样的谈话，他们二人之间的关系，这种情形，是的确十分关键的。记住语境与谈话的前后联系是最重要的相互理解的因素。假如他们拥有一个良好的交谈关系，也就是说，他们俩运用策略**谈来定期性经常性地交换彼此的思想 、兴趣、问题与解决办法，那么他们之间的饿袒护与理解就会边得容易得多。
Kevin 可以采取谈话公式化的交谈是："Harry,我有一些重要的反馈信息给你，是关于最近的销售数据以及一些相关的情况。我想我已经找到并发现了问题所在。你可能不太喜欢听，但是情况十分清楚，是什么造成了我们的顾客要取消定货“。这种模式化十分清楚地说明，也让对方听得很清楚，即将开始的谈话是关于哪一方面的。它将谈话的内容放在公司的业务上，而不是个人事务，或个人的关系。更重要的是，它把谈话的关系放在他和老板之间，而不是其他。
. 做完这个之后， Kevin就可以利用公司业务的实际情况来开始更多的细节谈论上，而不是做出个人的判断。。首先他可以举出一些具体的例子，在这些例子中，顾客职责老板的儿子，把这些作为取消定货的原因。第二，他可以讲故事，讲出更多的细节来说明问题，这些问题是由他的儿子造成的。第三，他可以运用例子与故事来说明他是怎样来尽力周旋在老板的儿子与顾客之间，来尽力解决问题，说明为什么这些尝试没有凑效。做完所有这些事情之后，他可以让老板提出一些问题，来弄清楚所有他讲的这些问题。他运用谈话来反复描述同一个问题，以及问题的原因，他以此来建立一个共同的谈话背景，使他的老板能够理解自己的意思。
他的任务是使事情与谈话边得容易些，因为他这样做可以拥有一个良好的与老板之间的谈话关系。假如你和某人的一次谈话，是去带给他一个坏消息，他可能不太喜欢你这样做，或者不高兴见到你。请你想想你会愿意与这种人打交道吗？：律师、牙医、医生以及警察。为这种令人难受的景遇做些准备，在这种景遇里，你必须要讲述一些坏消息，你可以通过建立良好的谈话关系做为谈话的基础。对于人们来说，有一个良好的谈话关系作为基础，总比人们不愿意与你交流要容易得多。知道了人们与你交流的意思，这样会给你提供一个相互理解的语境，不管你们交流的信息是好是坏。
与外部人员沟通
比起自上而下与由内向外更重要的交流是与公司外部的顾客进行的交流。我们考虑顾客总是与他们的美圆与我们的市场调查紧密联系在一起的。现在很多公司在尽力从顾客那里获得关于自己产品与服务的反馈意见。假如你最进曾经在某家航空公司或者某家报馆呆过，或者你刚买了一辆新车，你就会发现逃开顾客调查表与问卷表是多么不容易的一件事情 。
日本的一家公司已经在着方面走得更远一些，他们采取先进的与顾客进行交流的举措。它建立自行车给予顾客的制度，以此来测量公司里的产品给顾客带来的满意程度，来检测一下公司的生产线的质量问题，以及价格问题。公司用这个体系可以创造11,231,862个不同的自行车模型。
公司努力来建立开放的交流体系，来为市场服务，以最大的最有效的方式来进行。于是真正的顾客满意开始出现。在实际允许的范围之内，顾客开始自己设计模型。计算机以及电话通讯设备的优势，给我们提供这样做的技术支持。新的交流策略与公司里的机构允许顾客这样做，来设计自己愿意与理想中的车型。假如合适地运用策略**谈，顾客的意愿就可以得到正确的理解。这实际上是我们所追求的完善的理想。那么我们怎样才能实现这一点呢？
从基层开始转变
在一些公司里，上级管理可能会 不愿意采取积极角色来发动利用策略**谈。即使在这种团体里，还是有方法可以使用谈话的模式化、提问与回答、解释、举例与讲故事，即使不是很快就收到效益。我们可以利用策略**谈使人们发出更多的他们平时更愿意谈的内容。
方法就是使问题模式化、公式化。例如你也许可以这样说：玛丽，我想确定我是否真的确切地理解了你所说的话 。“那么我们就可以提出具体的问题：
你确切地想让谁参与到这项工作中？
你可以给我一个具体的职权范围吗？
你认为你做这件事情的最宽泛的日期限制是多少？
你确定会告诉我是否真的出现情况会影响我们的着项工作的开展吗？
我们可以这样运用阐释与解释的方式来进行交流：
让我明确地告诉你。我的直接的意思是，我可以用Ray 和 Louise来帮助我来做这件事情。你想让我们首先拥有优先权。你需要做一些预算工作。但是限额是69000。我们有六周的时间来完成，从你开始做预算开始。你和我在每个周五下午要见面一次来比较一下情况。好了，我要马上开始工作了。
我们也可以用举例子的方法：
"Todd 做事很优秀，去年他曾经做过类似的一项工程。我打算把他的工作当做一种范例，你同意吗 ？
我们也可以用讲故事的方式
当我们开始竞争时，我的经理给我一个项目和今天的任务有关。假如你能够允许我的一些观点的话，让我来告诉你我所看到的，以及我所听到的情况吧。
运用策略**谈的这些方式，可以帮助我们做到如下:情况有关的人或者相关联的人，积极参与与关注的人等。但是即使所有这些努力，也不能确保人们不再相互误解，或者 所有的冲突都被解决，以至于每个人都很满意。一些人仍会在想，他们总是把自己的意思讲清楚了，再发生的误解 都是别人的错误。隐藏的 日程安排仍然会被最后显示出来。你公司里的一些人可能不想让你理解他，他们可能会让你误解，他们可能有意或者无意或者有效地使误解发生。个性可能在误解的发生中发挥很大作用。假如你是个容易羞怯的人，或者你总有不安全感，或者你的性格比较内项，你会发现自己更困难地来使用策略**谈的技巧。但是实际联系会帮助你克服很多问题。
实施措施
作为个人，你能做些水名来把你的公司从一个饱受误解折磨的场所、浪费了大量的金钱的场所边出一个能够控制误解发生的公司？这里建议你可以采取一些步骤，包括理解语言的不确定心，需要谈话，进行沟通，轮流进行说与听等。
语言理解的误差
教育公司的人们语言是具有不确定性的，这是用来减少误解的一个良好的开端。语言的不确定性是平等进行理解的关键所在，也是交流的偶然性本质所在。理解的不确定性对绝大多数人来说是相当容易的。而理解语言的反射能力则不是那么容易的一件事情。
理解语言的反射性的主要问题是看起来有些棘手，而且有点自相矛盾的味道 。人们发现总是很难来充分理解一个领域与世界的语言。这个世界是由语言来创造的。然而，由于坚持与恒心，以及大量实际案例，人们还是最终开始认识到，他们是在积极的呈合作态势地加入到与别人的交谈中，来建立一个世界，而这个世界是由无数个语言碎片来组成的。
理解语言的不确定性与反射性可以给予人们能量，以次来了解人们怎样以及为什么必须进行各种各样的交谈，尤其是在当他们真的需要理解时。训练人们在中建立一个共同的语境，来完成清晰的思想交流。最好的培训方式与案例 来自于每天的日常很熟悉的生活与形势。参与培训的群体可以提供很多误解方面的例子。它们可以影响他们的每每天的工作。我们可以用这些例子来阐释所有有关的误解的情况，而这些误解大都与语言的本质是有关的。它们可以用来辅导人们运用策略**谈用于重要的的情景来避免误解，来确保理解与沟通清晰化。。没有诡计，没有捷径，最基本的要点是理解语言是如何地发生作用。一旦我们了解到这一点，我们就可以自由地负责任地细心地使用语言。理解语言以为着知道了谈哈总是误解问题的最好的解决办法。
从最高层改变
公司的最高层可以利用并且发动大家来运用策略**谈技巧作为自己的领导艺术的一个方面。一个想把这本书里的重要思想变成实际行动的团体或者组织可以很好地作到，只需要从最上层作起。一当司里的每个人都知道交流是最大的优越权，而且他们也学会了一些策略性叫他的技巧，那么误解就不会再被当做一个借口，来解释他们做错的任务或者工作。了解谈话的重要性是可以帮助建立个人的责任感的。通过教育公司里的每个人了解误解产生的原因，高级主管可以帮助人民把误解变成相互理解。主管还可以告诉人们怎样去面对误解，怎样去修正与弥补误解，在策略**谈中怎样运用一些艺术性的手段与案例。高级经理人必须向他们的总经理显示出他们对于问题的真相是呈开放与积极姿态的。总经理必须峄同样的态度面对他的下属。而且在整个公司里都应该这样。当部门经理想提高与改善管理模式或领导水平时，他们必须向他们的员工讲清楚。但是他们必须用双向式交流方式来确保自己能够被员工所理解。当他们想给予员工职权时，他们可以运用更多的谈话内容，从而来控制公司的决定权。近来很多公司的变动与变革都是朝向一个方向：使得公司里的员工们共同相互理解 。这些 变化包括：团体合作方式、公司的基础背景知识、减少公司管理部门与程序，总体质量革新、训练与培训知道等。
例如 Thomas Stewart报告说，通用电器的首席行政长官john E Welch, Jr.介绍了新的技术来提高生产力。这些新引进的 技术中，有两项即实际行动与最优业绩。它们把人们集中起来谈论自己的问题，并且比较一下业务怎样做才能更好。它们给人们提供 机会来拥有共同的相互理解，而这些用以前的老方法是不可能达到。
根据Bonnie Gordon认为，业主与经理说他们建立一种见面会。这些见面会可以建立具体的交流措施，以及阻止员工冲突的机构。包括指定政策，经理与员工的交流 ，还有一些类似家庭式的机构，在这里可以建立一种相互信任的气氛。塔吊员工是受到重视的成员。一些公司已经开始运用开放性政策来确保员工可以与任何一个职位上的权威人士进行交流，内容包括工作以及个人问题。首先，这种强调正在发生作用，他们可以谈论问题、冲突，可以大声埋怨哪个 没有听懂自己意思而却试图对你进行不合适评论的人。
每个人都了解为什么自己的同事会或者样与自己讲话：“对不起，但是我是真的没有弄明白你想要说些什么，你能再讲清楚些吗 ?”其实这一点是很重要的 。人们需要自由地发言，说出自己的感觉，而不需要有一点的内疚感。在第七章里，我们内看到一些人力资源经理成功原因是他们配合公司的合作交流体系而采取开放的交流态度。象其他任何一个层次的行政职务水平一样，公司职位金字塔的顶层需要有能力来对清晰的交流承担责任。公司自上而下的各个职位的人士在指定政策与建立机构方面都要尽力培育一种开放的交流氛围，不管对于重大事件还是或者要细节，或者公司内外的相关人物，或者公司职工的福利待遇。做好了这一点，整个公司会受益无穷。
放弃本本主义
有一些公司打击人们的积极性，要求所有人要尽力去“读懂”别人的思想。我们要确保对于理解而言，重要的背景信息是一定要弄清楚的。每个人都必须对理解负担责任，使自己得到别人的理解。探究问题的各个要点，要使它们被别人所接受。每个人都必须被迫去确信他们理解谈话者，谈话氛围也必须支持策略**谈技巧的运用。
我们是不容易接受那些深入性的问题，除非你真的愿意那问题搞清楚，然后再开始清晰的交流。William Corsaro 已经发现他所谓的“清晰化要求”是意味着什么。这些要求是确保我们和别人相互理解对方说些什么的基础。在运用清晰化要求时，成年人总是怀疑性地使用一些省略性的原则。在一些日常标准的谈话里，听者被希望来自己去理解说话者没有彻底讲清楚的话或问题，而不希望对方十分清楚地讲明白，而这些实际上都是谈话本身所必需的。
实际上，成年人运用清晰化要求比未成年人来说意义更为重大。在成年人与儿童之间的对话里，成年人总是通过回答“什么”、“哦”、“噢”等作为自己的反应，经常用一种提问的方式来重复小孩子已经重复说过的话，或者重复、延展小孩子已经说过的话。相反，成年人与成年人之间的谈话则趋向于一种简单性的方式。成年人总希望对方明白自己还没有明确讲明白的话，或者他们总是遗漏一些消息。这就是为什么人们总是不情愿来问太多的问题而使问题更加清楚。
这里有一个提醒，告诉人们在典型的谈话机会里，怎样利用成年人的谈话原则来说明一些未说明百的信息，还有那些背景消息，都可以通过正确的口头交流得到实现。
Elaine: Mark, 今天上午的会议准备好了吗？
Mark: 当然。
Elaine: 应该很有趣吧。
Mark: 你有最新的统计数据吗？
Elaine: 好了，就到这里吧。
[其实我也是在提醒他记住今天上午的会议。它十分重要，我们要讨论一下今年秋季的生产计划。他的资金注入十分关键，因为他可以给我们的生产资金来源提供很大的帮助。会议在上午10 点半在委员会议室里举行，可能要开到午饭之后。
[我当然绝对不会忘记的。因为在这个会议上，我们可以讨论一些重要的事情的操作可能性。即把工厂南迁，那里生产成本与劳动力都很廉价。我先知道植物我们吃些什么，这可能会是一次较长的会议。
[他可能认为我们需要一些新的机器。我不知道我们怎样才能提供他么年满意的市场。我想这里将会有一场激烈的争论。
[我知道销售额已经在下降，比预算的要低一些。他应该能够告诉窝棚们一些最新的统计数字，可以显示出我们能够做的方法，可以在市场上增加竞争力，减少费用。我认为没有人会反对这 一点的。
[我想知道他的统计数字意味着什么。上个季度的销售数字仍然没有统计出来。但是看起来与我们预算的很接近，看来情况要好的多。我们应该靠路一下海外生产的一些合同了。
下面是另外一段系统内容的谈话，但形式发生了变化，而且增加了更多详细的内容，并不象上次一样，过多地依靠对方去补充合适的背景信息。
Elaine: Mark, 我想而后你谈谈今天上午的会议。会议将在10点半在委员会议室举行，可能要持续在午饭后，这个会议很重要，因为我们要讨论一下秋季的生产计划。你有没有生产费用方面的最升年统计数字？
Mark: 没问题。我认为在这个会议上贞德要有一些重要的事情要进行讨论。我认为我们要做好准备把工厂南迁，因为那里的生产成本和劳动力价格都很廉价。
Elaine: 我认为你打算在我们工厂争取一些新机器，但我们不能马上给予提供。我认为有比工厂南迁更好的解决办法。
Mark: 我真的希望听到你的真实想法。但是首先，你有最新的销售数字吗？我从费城得到消息说他们比预算的低5个百分点。看起来我们得比较一下削减费用的成本。你同意吗？ [我想最好还是提醒一下他，因为他对公司的生产费用资金方面注入是十分有帮助的。
[我绝对是不会忘记这次会议的，但是这次会议肯定会时间很长。我想知道我们午饭吃些什么。
[我希望他理解我并不是在尽力反对他的意见I.]
[假如数字显示出真的满低，我们必须马上行动了。最好的办法是削减劳动力费用投资成本。南方的工资比率现在认为是相当底的。
Elaine: 最后一个季度的销售额仍旧没有统计出来。但是看起来与我们预算的十分接近，而且比上个季度的更好。不管怎样，我认为你是对的。我们必须要削减成本与费用。你考虑过关于海外生产的一些合同问题吗？ [我看捕处来我们是在追求一种生产方便，从而来减少劳动力成本。
Mark:我已经在这方面做够调查。实际上我们的一个竞争对手三年来一直在做这方面的业务。挖们的生产经理我的一个私人朋友我从他那里了解到很多糟糕的故事，关于质量见空、地方税收与机器老化等问题。我知道纸上谈兵是容易的，但在真的实际运用上则很困难。你有没有一些成功的事例可以告诉我？
Elaine: 没有，我没有听到任何这方面的故事。我只是在寻找一个改善我们基本情况的好方法。我知道你也在关心这个问题。
[我最好是应该在会议前与他打电话来确定一下这些故事的真实性。
[假如我们可以找到任何可靠的海外劳动者，他们可以保证准时供应，而且既便宜又操作简便，比装备我们自己还要方便就好了。而且这些天形势变化得很快。
假如你十分关注理解问题，你一定要对成年人的简略化谈话原则保持怀疑态度。可以肯定的是，你有很多不先表达出来的想法，但是你是有能力更清楚地表达你的思想。当你的听众理解了你所做的事情，理解也就变得很容易了。或者，人们可能会很奇怪你为什么会提出那么多问题，或者为什么你已经知道了问题与答案。我们都习惯了来补充别人没有讲完的话，而且也希望别人来补充自己没有讲完的话。这样我们也就习惯于尽力把谈话的意思讲具体些、清晰些。
我们要确定我们彼此很清楚、确切地予以理解，这比普通的谈话要需要更多的付出与谨慎。例如，我们可以使谈话公式话，通过谈话来说明我们即将要做的事情，：“看，我正确地理解你所说的真的很重要。我认为我可能不具备我所应该掌握的所有背景性信息。因此你介意我能问你一些问题吗？它们真的对于弄清楚你的意思十分重要。”这样做，可以使对方把你们共同的谈话推想更清晰化。
在任何时候，我们都可以这样做，比如我们认为我们常识谈话清晰化是不同于一般的谈话的。即使和那些已经了解到语言的模糊性并也接受这一观点的人讲话与交流，用模式化方式去提醒他们，也不会是一种伤害。比如，我们都知道人们通常意义上的理解问题，因此请你告诉我，我是否正确地把握了你的意思。
倾听与诉说交换进行
我们要轮流做听众与说话者，来弄清楚对方的意思。通过给予=接受式的交谈，我们可以有机会来彼此沟通。单方向的交流可能根本达不到相互理解。我们必须具备某些反馈消息才能来检查双方的理解程度与进展。人们必须对对方的谈话进行反应，才知道对方是否理解了我们，甚至是否在听我们说话。除非谈话要求人们去做（比如到中午之前把预算数据做出来，放在你的桌子上），去说（比如问你的同事，她对某位富有的客户了解程度如何）。我们是无法知道别人听到了些什么。我们能够做到轮流说话，目的是为了理解更加清晰化。
沟通要讲究效率
我们要一起努力，我们是在集体活动的。我们建筑房屋，制造电脑与电话。我们做苹果派、衣服与家具抛光剂。我们创作音乐与乐队、雕塑。我们发明阿司匹林和老鼠夹子，我们制造借口。我们发掘石油、微波炉，我们发现星体。我们表演戏剧、药物检查，我们承担责任。我们解释法律、规则与完国语言。所有并非都是混乱的，我们有一个理性的成功的社会与世界。在这里，我们与别人一起完成工作任务。我们看上去与别人共同进行充分的理解与交流。然而，我们也因此而彼此误解。一些任务因此而变糟糕或根本无法完成。同样使我们成功一起工作的语言，也可能会阻止我们顺利地开展工作。
这本书的任务已经向大家建议，我们怎样利用策略**谈来最大限度地共同相互理解，以便于我们可以共同工作的更好。当我们开始有意识、专门地使我们的谈话公式化，我们可以提问与回答，去把别人的话变成自己的话即阐释，去举出那些具体的例子，去讲那些能够说明你的意思的故事，我们只要是人类，就可以利用语言来阻止误解。为了做到这一点，我们必须看到，语言的不确定性与反射性是语言的本质特征，它们出来不会消失。一旦我们认识到这一点，我们就能够处于一种更好地利用语言的状态，利用普通的日常语言来确保我们可以建立一个共同的背景。
谈话的背景可以大，可以小，可以简单，可以繁杂。它是理解的基础。为了建立共同的谈话背景，我们要在谈话中尽力谈清楚存在与自己头脑里的思想。为了做到这一点，我们用谈话的普通方式，把它公式化，可以提问与回答，可以阐释，可以举例，可以讲故事。这些不是谈话的确切或技术性的一面。它们存在于我们详细的交流中，这是它们才发挥作用。因此在交谈中，它们才能被谈话双方所利用。它们也是谈哈更进一步深入的主题来源，或者是大家相互理解的一个可靠性来源。
这里有一个例子，Dylan 经营了一家汽车修理店铺。他正在修理一辆1984年生产的别克车，他打算来两天后让顾客来把车开走。遗憾的是，汽车零件店铺卖给他了错误的零件，所以只好又取走了，然后等着送来。由于这不是他第一次收到错误的零件，他于是直接出这样一条原理：当他订购零件时，职员不会提问一些合适的问题。他们不了解也不会正确地阅读与理解零件手册上的信息与资料。同时，他自己也不会积极有效地寓意说明。这就可以用来解释为什么在不充分的不清晰的谈话里总需要补充一些内容才使得谈话完整。
下面是零件店铺的职员的对话
Parts: 你好！
Dylan: 我需要合适的前轴，用于一辆1984年生产的别克车的修理，它的车型是世纪特别型
Parts: 知道了，我会给你准备好的。
在Dylan的修理店铺，他发现零件不合适。
而真正的完整的对话应该是这样的：
Parts:你好！
Dylan: 我需要合适的前轴，用于一辆1984年生产的别克车的修理，它的车型是世纪特别型
Parts:用于修理一辆1984年生产的别克车的前轴？它的车型是世纪特别型？
Dylan: 是的.
Parts: 我们应该还有一个，我给你找找看。是这种吗？
Dylan: 是的 。这是一个厚重型号的
Parts: 厚重型号的？
Dylan:是的，这里有一个说明手册。
Parts: 好的，这个刚好。这个是比普通的更厚重的。
Dylan: 谢谢。
假如Dylan和职员使彼此的思想与知识都讲的很清楚，最初的误解可能就可以避免。假如这个职员不主动地检查一下所有的有关零件，正如他第二次那样做的，Dylan在这时就应该提出让他检查一下。
误解对于我们大多数人而言是每天的家常便饭。我们的生活越复杂，我们用于消除误解造成的危害的时间与金钱就有可能浪费得越多。请你考虑一下，你有多么地经常来花费时间来修正误解。我们现在都已经习惯于去补充不清楚的话语，或多或少地与别人发生这样或那样的误解，比如银行、供应商、顾客等。`
Laura是一家公司的首席财政长官，她必须用半天的时间与银行或者佣金代理人进行交流。而人们总是误解她的指令或者说明。现在公司进行了改革，设立了新的的形式如表格来填写，或进行详细的电话交流。佣金交易的主观输入了错误的名字，造成证券出现麻烦，并且他传诵了错误的数据给银行。于是更多的电话打到银行，经纪人卷入进来。他们必须重新处理证券交易情况，然后再次把信息发送给代理机构，使得信息再次重新发布。
似乎这些误解还不够太乱，第二天，她发现她的合作伙伴：一家旅行社给她定的飞往西部海岸的飞机票日期出错，而且已经完成了订票的所有事宜。公司政策规定，要提前订票付费，不管你能节省多少。但是这种票一旦订好，就不允许条换。于是她给旅行社打电话，对方只得给航空公司打电话，然后得到特殊的允许得以条换。旅行社然后取回错误的机票，然后订一个新的机票，最后送到她的手上。
这些误会都是由于不胜任还是由于误解造出的吗？我们可能从来都不知道真正的原因在哪里。然而，策略**谈可以帮助我们用较少的时间来解决由误解早晨的问题。了解了策略**谈对于个人与公司的重要性，我们以后怎么还会再去发生误解呢？不，不会了。
我们所听到的是否都能理解
当我们进行谈话时，我们用头脑来谈论自己的想法，使得对方能够理解它们。我们谈论我们的工作与同事、计划与目标、问题与形势等。尽管工作与人们就象太空中的物体一样在运动，在的确存在着，我们还是只有在谈论它们时，才能通过语言来感知它们，表达出它们的意思。我们的计划与目标在我们谈论它们之外是不存在的。我们中的大部分人，是不考虑这些该的，只有在和某个人在一起谈论它时才会有概念出现在头脑中。尽管如此，当我们与某人展开一次对话时，我们合作建立了一个世界，在这个世界里，谈话与交流开始具有可能性。
在建立这样一个世界时，我们的任务是克服障碍，就象小孩子一样，很平凡地，蹒跚地到达目的地。之所以这样，是因为谈话在我们肩上压上了一个沉甸甸的负担淤滞则。我们的世界只有在我们弄清楚它的意思时才能真正地存在。我们讲话的方式，或任何其他人说话的方式，都不过是来自于我们对这个世界的解释上。这是我们的责任，而不是别人的。这种意思的解释来自于我们合理思考的任何事情上。
之所以说是一件平凡的任务，是因为弄清楚这个世界是我们每个人日常的普通的任务。我们没有时间从自己应有的职责中去解释任何来自于谈话里每个存在的事物。在这种解释的过程中，不管我们运用哪种资源，理解这个任务是我们自己的的，理解是我们自己的事情。有时，我们好象和别人一起拥有这个理解的任务，而有时又好象不是这样的。共同的理解热闹感我们生活在一个相互理解的具体关系里。假如没有共同的理解，我们的生活将是不可能存在的。而实际上，与别人不能共同理解的人们总是经常被人们认为是荒谬的。
一个公司的存在是依靠所有有关的人们来对这个公司的始终与日常生活进度有共同的理解。例如，在一个公司里，包括很多共同的目标、目的、过程、方法、空间、时间、名字、关系和需要等。不是每一个人都必须与别人一起来理解同一件事情。但是会有 一些相似的共同的东西，我们已经在第五章里谈论过。共同理解可以使得在他一个公司里的人们成功地做他们应该做的那些任务。没有共同理解，公司将会是一片混乱。
既然语言有着这样的不确定性，我们的公司或团体怎能不是一片完全的混乱？假如语言是模糊晦涩的，我们又是怎样地相互理解对方的意思呢？我们对对方的理解都是通过在谈话里建立的信任感。我们解释理解别人说的话，他们也以同样的方式来相信我们。有时我们做得很好，有时我们这种通过谈话建立信任感的工作做的不好。有时我们很在乎我们做得程度好坏，有时我们一点也不在乎。有时我们做得很对，有时又做错了。有时这样做很重要，有时它又显得一点也不重要。不管我们是否选择这个做法，事实上有很多种方法能够帮助我们建立共同的理解。一旦我们知道对方的意思，我们可以用我们以前从不了解的方式对共同理解负责任。当我们了解了误解现象，知道怎样用策略**谈技巧去阻止它们，我们就可以有责任来相互理解负责任了。我们怎样才能把这种知识转化为能够改变我们团体混乱局面的行动呢？
总结：使策略**谈日常化、标准化、正常化
假如我们不去听别人在说些什么，我们就不可能去希望能够理解他们。听也是交流的一个重要因素。所以实际上，“听力”也是重要的组成部分。交流顾问与专家教育人们，有效的“听力”可以帮助改善与提高公司的生产、销售、斗志与总体效益。这里有一些有用的建议。
这本书的一些信息总是想当然地考虑听的作用，这并不意味着我们就应该想当然地考虑听力的作用。恰恰相反，在实际生活中，我们需要改善与提高听力的技巧与习惯。然而，尽管我们尽可能地细心去听，尽管我们听懂了某个人所有话语的每一个单词，但是我们仍然不能理解了这个人在说些什么，不能以他希望我们理解他的方式来对他进行理解。
正如 Tom Harris 所报道的一样， Germaine Knapp是Wordsmart Inc公司的总裁。她有一些见简洁的话语来描述主题。她说，在你不确信说写什么，为什么要说之前，你出来不要想着去结束一场对话。而且，不要在你没有听懂的时候，你却假装你听明白了。造成混乱的是讲话者，不是你；因此不要随意离开，否则不久发生的误解将是你，而不是讲话者。你有责任来这样做。
对于做为听者的我们，是到消除潜在误解的时候了。我们必须记住，说话着已经知道他自己的意思，可是你还不知道。优秀的听话技术仅仅是解决办法的一半。另外一半是有些的谈话技术，即策略**谈技术。
懂得为何策略**谈十分重要与必需，可以使我们有所依靠，使我们勇于承担交流的责任。用这方面的知识，我们就不会再说我们不懂得理解，我们不再把理解当作一个借口，来解释为什么我们不能在第一时间里做好一件重要的关键的事情。实际上，我们必须开始去用这种知识了。我们必须开始行动了，即使以很席位的方式，来使用策略**谈 ，用于公司的日常事务。由于误解减少，效率与理解就增加了。很快我们将看到这些策略的运用是无穷无尽的。而且，一旦我们使清晰的交流成为我们组织与团体的一个重要目标，我们就会认识到没有时间再来使工作变得盲目，我们就可以相互理解了。工作再也不会不被很好地完成了。情况将变成：工作总会在第一时间里完成。
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