第6节 七个忠告
一个好的创业者，必须对角色的重新定位。他只接受此项事实是远远不够的，他还应该根据公司的需要和自身的能力对自己的角色进行重新定位。寻找一个自己能做出独特贡献的角色是创业家角色转变的关键所在。历史上有很多事例都说明了这一点。
兰德是发明一次成像照相机的人。在他创立公司后的十几年间，公司一直由兰德本人全权负责。这种现象直到如年代才停止。此时，公司开始迅速成长，于是兰德设计了一个最高管理团队，并使之发挥功能。至于他自己，他认为自己不适合担任公司最高主管的工作。他能贡献的就是科技创新，而且也只有他才有此能力。
此外，创业者角色的转换时机非常重要。创业家何时开始考虑转换自己的角色为宜？一般来说，在新企业的业务略有起色时，创业家就应该考虑起用专业人员来分担自己的业务。只有这样，新企业才能早日踏上快速发展之路。事实上，在新企业尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入了自己的创业计划中。
日本本田汽车公司创始人本田宗一郎，在二次大战日本战败后决定创设一家小型企业时，就考虑过这个问题。在尚未找到适当的合伙人负责管理、财务、销售及人事等部门之前，他决定暂缓创办企业。至于本田本人，他认为自己从创业一开始就应属于工程及生产领域，而不应插手其他业务。这个决策，缔造了今日的本田汽车公司。
因此，专家们的建议是以市场为导向、培养财务远见、及早组成一个能发挥功能的最高管理团队，创业家适时进行角色转换都是创业管理最核心的内容。新企业只有将上述创业管理内容融入其政策及实务中，将来才能发展为欣欣向荣的大规模企业。在企业迈入轨道的初期，新老板们应该做好以下几个方面的事情：
一、进行休整
创业构想变成现实，并开始真正体现价值时，就可以说创业者的创业成功了。
创业成功后，企业的未来和创业者自身的命运、结局，便成为众人关注的重心。一般而言有三大类结果：一是创业者让渡企业的控制权，把企业让渡给他人养育。创业者可以选择出售企业，也可以为企业找到一个好婆家，自己成为企业的一员。上市或寻找投资都可实现企业控制权的让渡，具有传奇色彩的．ｃｏｍ公司大都如此。二是创业者让渡企业的管理权，为企业找一个好保姆，聘请职业经理人来促进企业未来的更大发展，自己则成为真正的企业家。１９９９年华帝七位老板就自敲下课铃，聘请职业经理人来管理企业。三是创业成功后，创业者仍融企业的所有者和管理者于一身。
创业成功后，无论创业者如何选择自己的道路，企业都需要经历一个休整阶段，它不在时间的长短，但却是不可能跳跃的阶段。正如人的成长要经历青春期的烦恼一样，这一阶段企业会涌现许多管理问题。如果不能及时解决这些问题，不仅会影响到企业的未来发展，也会影响到企业价值的体现。我们不仅需要优秀的创业者，更需要优质的企业。因此，创业者出于考虑企业未来的发展与自身命运这一战略问题，在创业成功后，尤应该考虑为企业管理做些什么。
二、要抓住企业生存的**
企业是有生命的，做企业就如同植树栽木，根深才能叶茂。那么，新兴企业的根在哪里？根的生长规律如何？我们先看看这样两则故事。
其一：在成长中夭折。
曾经有一个很有市场的新产品，在开发的四年时间里，完成了三项技术的融合；生产成本由最初的单件14元降至2。9元；销售价格由28元降到8元；销售方式由代理为主改为直销为主，销售区域由十几个城市同时铺开，转为集中到一两个最大城市；产品功能在三年中改进多达14处，接近完善；销售回款由第一年的仅有15%，增加至第三年的90%……
就是这样的一个项目，却在它生命的第四个年头夭折了。直接原因是资金耗尽——最先按照14元成本制造的成品积压了几万件，曾经遍地开花的代理经销商占用了大量货款。
这说明什么？说明生死在根。什么是企业的根？就是企业所独立拥有的，可以吸引其他社会成员与之交换的战略资源，它具有内在核心基质，是难以复制的综合而成的竞争优势，扎根于恒久的需求与未来的大势之中，表现为真真切切的品质和实实在在的效用。
从这个企业来看，它死得冤枉！冤在它死在根已经生成，至少是接近培育成熟，应该是成长收获的时节。
让我们来做个假设：如果在成本14元时不大量生产，批量生产等到成本降至2。9元的时候；如果在入市通道上先搞几个实验，取得经验再逐步扩展；如果在产品大规模上市之前就完成14项改进；如果……仅仅上述三项，它就已经决定着这个项目的生死存亡了。
由此可见它失败的关键在于培育根的程序和方式出现了偏差。企业主认识到了根的重要性，但是对其生长的规律却没有清晰的认识。如果他及早在计划的设计上，投资阶段的安排上，资金的分配上做出合理的安排就不会夭折了。
其二，在发展中收缩。
1998年我考察了珠海的一家服装公司，老板是1997年深圳展销会上认识的。他的企业一度发展迅速发展，由生产包括胸罩在内的女式内衣，逐渐扩大到运动服装，男式夹克，并且每一个种类都形成了系列。同时为了把握销售回款和市场信息，在珠三角建立了十几家专卖店。
但是，到了我们认识的时候，面临的经营形势已是异常的严峻：连续三年徘徊在微亏状态。讨论了半个月，共同的结论是两个字：收缩。向品牌声誉好的，技术含量高的，发展潜力大的，技术装备强的品种收缩。这个品种就是胸罩。把它定位在高档，增加有科学内涵的新功能，引入保健品打市场的以渗透概念为中心的营销套路。
很快，企业转危为安。那么这又说明了什么？说明了养分充足，市场环境较好的时候，适当扩张，但是当养分不足，市场环境不好的时候，适当收缩，向根部收缩。
由此可见，新兴企业生存与否在于对其根的认识和把握。首先，生存的根本是培养有前途的产品，在企业还比较瘦小的时候，尽量将资金技术使用到这个核心产品上去，千万不能分心，即使有些枝蔓，也要下决心砍掉，否则一旦野心太大，妄想一口通吃，必死无疑。其次，对根的生长规律要有清醒地认识，不要颠倒次序，本末倒置。
而如何培育新兴企业生存的根呢？从我们习惯的概念而言，根其实就是核心竞争力。为什么要称之为根，是因为，日益活跃的投资活动表明，企业是有生命的，作为其生存的根本——核心竞争力，也应该是有生命力的，所以我们称之为主根。
如何培育新兴企业生存的？主要是指别人没有的、先人发现的、与人不同的和强人之处的。别人没有的。是指对某种资源的相对独立的占有。在市场日益完善的条件下，长期独立占有某种资源的可能性很小，但又不是完全不可能。潜在的可能有两种：一是某种资源与某种特定需要的联系，二是发现某种公认资源的新的商业价值。谁有这种商业的意识，敏锐的眼光，联想的思维，谁就能获得先机，获得相对的——在时间和空间上相对独立的拥有资源。
先人发现的。主要是指对未来的预见。我们可以从运动的惯性和现实社会中的大矛盾和大问题来判断市场未来的走向。只要大的现实看透了，发展的趋势也就清楚了。如果我们在市场经济的大势这个基点上思考问题，从设计人生到策划事业，就顺应了大势获得先机。如果我们把资本投放在这个大的圈子内，未必去领导潮流，只要跟定大势，资本就有了根。
与人不同的。不同就是差别，差别来自个性，个性又是由独有的特殊性所决定。这个特殊性也同样可以是任何方面的，可以是独特的市场定位，可以是技术的、工艺的、传统的、原料的、材质的、款式的等等，这种差异性是产品或服务得以立足的一个重要根据。
强人之处的。对一个具体的项目而言，在其中的不论哪个方面，必须有，哪怕是一点——高人一筹，优人一档，强人一处，那就是根。在大多数场合通常是质量的、功能的、外观的、设计的、成本的、经验的、模式的等等。
在认识清楚根的所在后，就需要制订合理投资程序把“根”抓住。在整个投资过程中，在时间安排上先做什么后做什么，在资金的使用上先干什么后干什么，一定要安排妥当。对于最具成长性的根，一定要先集中资金资源把它解决好了，其他问题怎么办，也就变得清楚了。
三、把“木桶”变成“铁桶”
你的创业能不能成功，你的企业能走多远，并不是一眼就能看出的。但经济学中的“木桶原理”或许能让创业者们明白一些道理，比如，让创业计划尽量周全些，不然，最短的那块“木板”就会让你的付出随水东流。
“木桶原理”说的是桶能装多少水是由最短的木板决定的。明白这个道理的创业者，就会特别关注自己在创业中的明显缺陷，从而避免因为创业热情带来的“一叶障目”。但专家们认为，仅仅用“木桶原理”来检测企业的毛病是远远不够的，因为只专注于寻找企业的弱点，就很容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，导致在某方面投入了大量人力物力，效果却不明显。
企业经营是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实、整个系统坚固，各环节接合部紧密无缝隙，也就是要从“木桶”打造成“铁桶”，以增强企业的抗危机能力，即使遇到经济不景气、市场衰退时，保证自己能坚持到下一轮经济复苏，否则根本就没机会再创辉煌。
营销在创业初期显得尤为重要，营销做得好，不仅能在短时间内带动企业的发展，但仅仅做好营销还不够，它并不能保证企业成为长青树。因为时间长了，营销团队的**自然会渐渐逝去，企业发展没有后劲。作为创业者来说，在做好营销的同时，还必须完善规章制度，优化工作流程，降低采购、生产和管理成本，提高工作效率，用好人力物力，使资源配置效益最大化。
创业者在创业初期要尽量把眼光看远一些，脚步踏实一些，不急不躁，苦练管理基本功和进行管理创新，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新。特别是容许员工犯错误的机会，让员工在实践摸索中，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性。事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。
四、永存创业精神
因为工作的关系，我们经常接触一些企业以及企业家，简单的归纳一下，这些企业不外乎以下三种类型：一、正如日中天；二、曾经辉煌过；三、仍在创业型。
接触的人多了，我们便发现了一个有趣的现象：第一种类型的企业大多保持着当年的创业精神，有的还提出了“二次创业”甚至“三次创业”的口号；第二种类型的企业大多是忘了本，或者败在后一代手中；第三种类型的企业创业的**正汹涌澎湃，如果继续保持，
就很可能成为第一种企业，反之就会沦为第二种企业。
在经历了雪压枝头的重负之后仍然能够保持梅花的本色，是一份难得的境界。笔者有一个客户，某食品公司的董事长王先生，从借贷300元开始创业，在开业的第一天，没有举杯庆贺，而是贴上一幅对联：今日开张，何时倒闭。横批是“开业大愁”。经过几年的艰苦创业，现在企业每年销售额已经达到2个多亿，王先生却仍然保持着当年的忧患意识，“开业大愁”的警句至今仍张贴在公司的会议室里。
打江山需要创业精神，坐江山更需要创业精神。笔者认识的一个企业家，在天下大势已定之后，便辞退了功臣，开始了个人独裁和家族垄断，在其公司的100多名高级职员中，竟然90%以上没有受过高等教育，其财务状况混乱到继续为死了的职工发工资的程度，结果使竞争对手后来居上，公司亏损严重，濒临倒闭。
许多著名的企业家在拥有亿万财富之后，仍然保持着一种朴素的精神和合作的**。松下幸之助、洛克菲勒、刘永行等等莫不如此。身为大陆首富的刘永行，每天的日常开支竟然不超过100元。对于真正的企业家而言，创业精神，并不是对人生某一阶段的特殊要求，而已经成为一种生活态度和生活方式，贯穿于长长的一生中。
五、警惕“细节魔鬼”
对中国几乎所有企业来说，最艰巨的工作是锤炼管理工序、苦练基本功，从不切实际地超越企业发展规律的“高空”状态中沉稳着陆。
“魔鬼在细节”(Devils are in the details)，这是美国人讨论一些有影响的成功或失败事件，或谈论立法、政策时使用频率非常高的成语。中国也有类似说法，如“不积跬步无以致千里”、“一屋不扫，何以扫天下”、“千里之堤，溃于蚁穴”、“见微知著”等。
它们强调“细小”的东西可“成大事”，亦可“乱大谋”。
世界建筑大师密斯·凡·德罗在被要求用一句话描述其成功的原因时，他也用“魔鬼在细节”做了回答。在设计大剧院时，他精确地测算了每个座位与音响、舞台间的距离及因此导致的不同听、视觉感受，并根据每个座位设计了最合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉位置等。
同样，华裔建筑师贝聿铭认为自己最失败的作品是北京香山宾馆。实际上，“香山”建筑上的失败并不应归咎于设计，贝聿铭对其里里外外每条水流的线路流向、大小、弯曲程度都有精确的规划；对每块石头的重量、体积的选择及叠放位置都有周详的安排；对于不同类型的鲜花摆放位置、数量，随天气变化需要调整的颜色等，也都有明确的说明。但施工人员建造时却对这些“细节”毫不在乎，随意“创新”。难怪贝聿铭最后要痛心疾首了。
日本人的精细为其产品赢得了全球极高的美誉度。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
中国传统产业如中餐、中药、百货等，在历史经验方面绝不比美国、日本逊色，这些产业并不需要多少技术创新，其中的管理、技术若逐一分解，也谈不上深奥费解，但为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的500强或百年老店？中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？肯德基在北京曾与中式快餐“荣华鸡”对阵过，但后者很快败下阵来。
问题就出在细节的把握中。我们每去一家餐馆，总会发现诸多不称心和重复出错之事。我们的餐馆很少能够做到标准化、规范化操作。
一个标准化、规范化动作的餐馆，应该是其配送系统的效率与质量、佐料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹煮时间的限定、清洁卫生的流程与质量评价、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序，乃至点菜、换菜、结帐、送客等遇到不同问题的规范用语……都进行了细究并形成了严格约定，且被无一漏网地进行了标准化实施。
中国有着丰富的文化遗产，从不缺大学说、大理论。但我们的文化内涵里却相当缺乏踏实求精的“基本功”，对细节欠缺强有力的执行力度。我们时常要么对诸多细节麻木不仁，从不细究；要么想到了却毫无执行力度，没有“苛刻”的制度、纪律乃至没有“人情味”的评价监督机制以确保“细节”不打折扣地执行。总之，我们没有把对细节的重视和执行当成一种生活与工作习惯。而对细节的重视程度，是一个人的敬业程度、一个企业基础管理技术高低的最务实的反映。
在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%。
中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”，把细节管理训练成一种习惯；企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素，支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会及发展空间不相匹配。
六、好创意不等于好市场
大多数的经营者对创意都很敏感，也很兴奋，然而，一个很好的创意未必就是一个很好的市场机会，尽管大多数情况下，市场机会源于创意，一个市场机会必然是一个实实在在的，能够用来作为企业发展基础的，这就是创意和市场机会之间最重要的差别。
一个好的创意仅仅是一个好的创业工具，而将创意转化为良好的市场机会却是一个非常艰巨的工作。人们常常过高地估计创意的价值，而忽略了市场需求是否真实可靠。比如，
中关村一家经销商与北京大学的学生合作开发了能够在黑暗中发出荧光的键盘，这样，在黑暗中(比如有别人休息的夜晚)，计算机的使用者不用点灯就可以敲打键盘。这个创意很好，但显然这样的产品成本一定比普通键盘高，而经常使用计算机的用户，绝大多数可以基本实现盲打，因而市场需求不会很好，正是这个原因，这个产品始终未能获得成功。
此外，第一个获得最好的创意也不能保证企业的成功，毫无疑问，第一个获得最好的创意是一件大好事，但除非你能够迅速地占有很大的市场份额或者建立很难逾越的市场进入壁垒，从而领先于竞争对手，否则第一个出现只不过意味着开拓了供竞争对手发展的确市场。在这一点上最好的例子就是VCD，万燕发明了VCD，却在市场竞争中成为“先烈”。
所谓市场机会或者商业机会，是指有吸引力的、较为持久的和适合的商务活动空间，并最终表现在能够为消费者或者客户创造价值、增加价值。当然，也为自己创造了利润。
七、小公司大管理
小公司创业就如运动员参加一场赛跑，起步就要找准“姿势”，做好各项准备工作，否则难于以最快速度并在最短的时间内获得第一桶金，乃至完成资本的原始积累。当然，这里“姿势”的涵义很广，包括企业机制、体制、制度、文化等诸多管理层面，这些层面对于创业企业来说“一个都不能少”。小公司创业也应以“大管理”的思想去运作、经营和管理企业，不能因“善小而不为，恶小而为之”。创业阶段的管理看似简单，却是企业生命周期中在管理上最令人头痛的特殊阶段。在此，知名专家为小型创业企业提供了一些最实用的建议。
建议之一：准确定位有的放矢
办企业、做事业不能太清高，而要“俗下去”。这包含两层含义：一是不能老是把目光放在大项目、大客户、大订单上。做大事赚钱是一种风度，做小事扬名则是一种境界；二是不能等企业完全成熟了再去做某些业务。绝大部分企业创业都是从无到有、从小到大、从不完善到完善，也是说拓展业务要“有能力积极做，没能力创造条件去做”。曾经有一家房地产咨询公司，公司老板口口声声称“只为做事，不为赚钱”，只代理品牌知名度高的产品广告，而对小项目、低知名度品牌不予顾及。其实，小项目也可以成就企业，新品牌更容易给企业创造机会，包括扬名的机会和赚钱的机会。因此，企业起步的业务范畴定位很关键，因此初期应该是“我能做好什么”的标准去运作，而不是“我能做什么”，工作质量压倒一切。同时，创业初期的专业化发展很有必要，不盲目搞多元化，否则在业务上很容易顾此失彼。另外，明确公司的主业，因为企业的主营利润将要来源于此，更是支撑企业前行的资金动力源泉。
建议之二：打造企业的机制动力
如果企业缺乏机制(如激励机制、约束机制)，那么整个企业将是一盘散沙，缺乏凝聚力和战斗力。2001年，大鹏开办了自己的房地产经纪顾问公司，主要从事房地产全程策划和销售代理业务。创业初期非常艰难，在他投入13万元后才才承揽到房地产项目，才开始见到“回头钱”。然而，由于公司利润收入情况保密工作做得不是很好，员工们见到自己的老板赚钱而自己的工资却始终原地踏步，进而情绪很大。这时，一个骨干员工以不涨工资就“跳槽”相威胁，正是用人之际，老板只好给这位员工加薪。结果又有一些员工相继效仿，乃至形成了恶性循环，弄得这位老板苦不堪言。结果是老板为支付员工的薪酬没少掏钱，却留不住员工的心，尤其是“挑大梁”的核心员工，在人力资源管理方面极其被动。这就涉及企业激励机制及薪酬体系设计问题，企业老板一定要让公司的核心人员赚到钱，让他们分享因企业成长带来的利益，因为这一部分人才往往难于“网络”。有些小公司采取薪酬保密的办法，以根据员工的实际能力加以区别对待，而结果是“保密薪酬不保密”，员工之间会经常违反纪律相互谈论薪酬问题，最后问题出来了：一部分员工认为在薪酬上遭到不公平待遇，于是要么要挟老板涨工资，要么“跳槽”。创业期间得力员工不叛离是每一位老板都期望的，而如何做到这一点要看企业有没有一个好的激励机制。创业阶段不能因为资金相对紧张就忽略了激励机制，一个好的机制不是在吞噬利润，而是在创造价值。这里，可以参见本书的第五步创业初期“薪酬设计”部分。
建议之三：确立“游戏规则”
“没有规矩，不成方圆”、“制度比技术更重要”等经管名言皆昭示了企业要制定自己的“游戏规则”——规章制度，否则企业将是一盘散沙。然而，规章制度的制定却要讲究科学，制度不应该是企业老板“一言堂”，制度要以理服人，否则制度将起到消极的负面作用。曾经有这样一家企业，该公司的规章制度规定：员工迟到、早退扣罚50元/次，部门经理以上人员每次扣罚100元/次。公司老板制定这条制度的目的绝不是想扣员工的工资“过日子”，而是想让员工被处罚后能永远铭记心上而不再犯。这里应该说明的是，无论是一般员工还是部门经理以上的工作人员，其日工资均未达到扣罚标准。结果带来了员工的消极对抗，一旦迟到就不上班了。如果公司有紧急业务，吃亏的岂不是老板自己？另一个制定制度误区就是照搬同行业的管理制度，尤其照搬成功企业的制度。制度的环境、企业的机制、员工的素质、企业文化等多方面都是存在差异的。有必要提及一点，小公司难于正规化，这是有其必然原因的，因为小公司组织架构、岗位设置往往不够科学正规，加之缺乏必要的管理程序，这些都构成了那些看似正规的管理制度难于推广实施重要因素。
建议之四：倾力打造文化吸引力
企业文化是一种优秀的企业习惯，是很多追求高薪的员工为什么能留在薪水并不满意的公司里的重要原因。一家广告公司在招聘员工时，只要员工的基本素质符合公司的要求，公司老板就会答应员工在薪酬方面的要求。但一个月后，老板就会找员工谈话，老板告诉员工“你不值这些钱”，并提出一个与最初工资标准差距不是很大的额度，结果员工还是同意留下来，其实员工看好的是该公司的文化。看来，通过企业文化建设可以弥补小公司创业阶段资金不足、环境恶劣等抗性因素带来的留人难的问题，同时更可促进员工紧紧团结在企业老板周围，共渡创业难关。企业文化的质量，需要企业文化的不断沉积、改良和创新。对于企业文化，很多老板认识得很肤浅，他们往往采取的是为员工过生日、定期聚餐、节日联欢等活动“聚拢”人心，出发点也很单纯，就是为了增强企业的凝聚力，把企业文化建设过于表层化。但是，随着企业规模的扩大、员工的增多，老板也难于有精力顾及这些创业初期遗留下来的“企业文化”，结果让创业的“元老”们大有备受冷落之感。因此，就究竟应建设什么样的企业文化，能否使这种文化随着企业的发展能够得以更好地弘扬，这一系列问题都需要企业老板在创业之初就能所考虑。
建议之五：在现代化与家族化寻找最佳点
小公司创业阶段，工作环境往往不够优越，加之资金能力有限，导致企业难于吸引优秀人才。在这种背景下，很多老板把目光投向家族内部，以家族成员为核心开展家族创业。在这里，并不彻底否定家族化，因为确实有很多私营企业在家族的支撑下快速成长起来，并取得了辉煌的经营业绩，诸如方太厨具、黄河啤酒等民营企业。只是如何把握企业家族化的“度”，却是很多企业老板难于处理好的问题。其实，创业初期夫妻执政、家族成员排斥异己等问题成为困扰创业企业发展的主要问题。在企业里家族成员过多，当企业成长至一定规模时，就会为企业带来很多难题，诸如企业“元老”如何安置、如何让引进来的职业经理发挥作用、如何提升企业整体素质一适应企业发展需要等问题，使企业的治理结构复杂化，也为企业发展“预留”了隐患。
小公司培养和积累人才，可以走内涵式人才发展战略，这是很多家族企业的做法。随着企业的不断发展，企业应有计划地提升家族成员的素质，并采取定向培养、定向分流，使家族成员能者上、庸者下，并引入外延式人才发展战略，因为这种策略引入的人才可能视野更广阔，更能适应企业的发展，使之成为内涵式人才发展战略的有益补充。
建议之六：合理整合现有资源
整合资源的最终目标是使企业管理精进化，最大化提升有效资源的利用率。精进管理的核心思想是不投入不必要的生产要素，这里的生产要素包括人、财、物。当然，最应强调人这个最活跃的要素。不因人设岗，甚至也不能完全因事设岗。企业老板能够创业，是因为企业老板手中掌握了一定资源，并拥有调配或调动资源的能力，使之服务于企业经营或为客户创造价值。这里强调老板对资源的“支配”能力，当然也包括企业老按调配企业内部员工的能力。辽宁某广告集团下属多家广告公司，但是每一家广告公司的规模都不大，一般不超过10个人，但是该公司有一个最明显的特点，那就是每一家公司的经营方向与公司负责人的“长项”挂钩，给他们机会去创业，调动他们创业的积极性，同时也有利于分散经营风险。
企业老板不要当“甩手掌柜”，也不要事无巨细，粗放和过细的管理都不算精进化管理。其实，解决琐事缠身的最好办法就是找一些专业的员工，让“专业的人做专业的事”。另外，决策层人员不要太多，管理人员也不能设置过多，否则容易出现“喊话的人多，做事的人少”的现象，降低企业的运营效率。
建议之七：创业资金不能断流
企业老板要能看懂财务报表(包括资产负债表、损益表、现金流量表等相关财务报表)，否则对于创业企业来说可能是致命的，因为很多危机可能就隐藏于报表之中，尤其资金周转能力。如果资金断流，除了可能影响生产经营的连续性外，也可能影响企业工资发放的及时性，这将影响到员工工作积极性，而创业期间员工的积极性是至关重要的。资金筹措能力至关重要，只有充分估计到企业在创业中经历投入期和成长期的“困难阶段”，才不至于在出现资金问题时手忙脚乱。很多企业老板由于自己在财务方面知识与能力的匮乏，为把住财务关，往往在这个岗位上安插自己的“亲信”，希望自己能从亲信那里获取相关的财务信息。如果自己的亲信有能力尚可，如果仅仅会记账、管钱，那可就麻烦了。企业经营少不了经济活动分析会，分析人、财、物要素和供、产、销环节，这样才能把握企业经济活动的规律。因此，在企业老板不是一个优秀的会计行家的情况下，请一位懂行的、负责的“财务大臣”是至关重要的，理财比赚钱更重要。
建议之八：让员工看到希望
企业老板要知道，尽管企业可能为自己所有，但是企业发展绝对不仅仅是企业老板所关心的，而是所有员工都关心的，因此企业的经营业绩、工作气氛等对员工来说都是工作的“灯塔”，对员工的工作目标起着导向作用。要让员工看到希望，只要你还想把企业办下去，尽管企业可能还没有赚钱，但业务却应开展起来。这样，员工才能在认可公司理想的前提下，把个人理想融入到为公司理想的奋斗中去，为共同的愿景而努力。把公司先运作起来很重要，并不是一定赚多少钱，但一定要让员工感觉到公司在动，感觉到公司的发展潜力。因此，创业企业最关键的是先生存后赚钱，先要市场份额。“良好的开端是成功的一半”，这对于创业企业来说更是一句至理名言。
建议之九：不为幻景所迷惑
在创业阶段，企业老板要善于抓住事物本质，不要看经营上的表象，这将有利于降低企业的经营风险，包括投资风险和市场风险。诸如销售形式稍一见好就上设备、扩大生产能力，结果是一种表象，或者说是泡沫，过后则容易出现生产能力利用率不足，而出现设备闲置，占用流动资金。有一家乳制品企业，在创业时推出消毒鲜牛奶，为快速占领市场，产品上市采取了“买三赠一”活动，结果鲜奶的销量迅速上升，于是该企业老板以为已经占领市场，于是在促销活动后仍然保持原产量，结果库内积压严重，最后遗憾地倒掉。举这个例子，无非是想告诉创业企业老板，要善于识别管理上和营销上的一些虚假现象，要从泡沫中走出来，不要为眼前的幻景迷失自己。成熟的竞争对手会注重竞争产品或替代产品，所以一家企业一旦进入市场就会引起竞争对手的关注，乃至采取正当的甚至不正当的手段来扼杀竞争对手。因此，创业企业也应盯着竞争对手，不要为个别竞争对手的战略调整所迷惑，不要认为“敌人”的战略转移认为是“溃退”。创业企业要学会在竞争对手的眼皮底下创业，我国热水器行业的著名企业万和(其最初为万家乐配件供应商)就是在强大的竞争万家乐热水器眼皮底下偷偷的长大的，为了躲避强有力竞争对手的围追堵截，创业阶段“无声胜有声”，因此创业应摒弃浮躁、虚幻与盲目。
有资料表明，我国私营企业平均寿命仅仅2.9岁，这足以说明在创业企业中仅有极少数能生存并延续下去，更多的企业在没有收获第一桶金的情况便夭折了。创业企业要想在市场中站稳脚跟，在初期扎扎实实走好每一步才是最关键。