第5节 创业初期常见问题及解决方案
在刚创业时，创业者对自己的发展前途通常都非常看好，有的甚至把企业的“五年规划”“十年规划”都设计好了。但事实上，企业能不能“活”到那个时候还是未知数。有的开业只红火一阵子就没了生意；有的一年半载不见盈利；有的亏本后举债潜逃或被送上法庭。一些不甘心失败者不得不改行他就。其实，主要的问题无外乎以下三个方面：
一、创业理念存在误区
（一）、爱好、特长混同于技能。不能别人说你像照得好或车开得好，你就可以开办影楼或汽车修理厂，这要有较高的技能才行。
（二）、无资金后盾。一般讲，今天开门营业，不知哪天才能赚钱；而较好的街面房租都很高，再加上添置设备、进购货物等，总得花掉数万元，如果你没有相当数额的银行存款或者说没有能够维持至少3个月到半年的后备周转资金，经营将举步维艰。
（三）、没有承受风险的心理素质。朋友们都鼓励你说大胆干吧，出了问题大家都会帮你。千万不要偏听偏信，商场如战场，真出了问题还要靠自己，如果你没有承受风险的心理准备和能力，趁早别胡思乱想瞎忙活，做好你眼前的工作为上策。
（四）、遐想一夜之间变成大富翁。做生意的人都想赚大钱、变成大富豪；商海茫茫，生意人哪个不是“鬼机灵”？你动机不纯，不定谁能赚到谁的钱。成功者的经验是：首先把自己所选项目当作事业来做，去热爱它，努力营造社会信用和尽心打造企业、产品、服务品牌，以适应、把握市场竞争，然后才是考虑赚钱。
（五）、觉得自己挺了不起。你可能在企业、公司主管某一核心部位或在工作实践中突发灵感有了一套全新的创意，遂产生另起炉灶自己干的欲望。但你应该明白，你那只是一个良好的环境或协作中改进和提高现有产品质量或服务品质，你怎能妄自尊大？假若换了环境，你得从新来过，那样你可能面对的是没有根基的“空中楼阁”并无“云梯”攀登。
（六）、只是迫于多方压力，负气从事。大学毕业了，没找到对路的工作，父母给你施加压力——年轻人哪能“天天无所事事”；下岗了，迫于生计，妻子免不了骂你两句——没有像你这样的“窝囊废”；看到同学中不少人成了大款，女朋友觉得在人前没面子，数落你——“真没出息！”等你开公司赚上个百儿80万的，再娶我吧……嘿！家庭、社会都冲你来，你咋办？你可不能气不打一处来，硬是“赶鸭子上架”，负气上阵，这可不是创业动力，是莽撞；真正的动力是你内心深处迸发出的火花。
（七）只是不喜欢正干着的工作。如果你这山望着那山高，虽然换了工作，干起来就会发现：几人欢喜，几人忧伤？所以，要成就一番事业，必须先学会脚踏实地和坚定“敬业爱岗”信念。
（八）只是因为受不了上司的气。要是这样的话，告诉你这才是“吃气”的开始：经销商、供应商的、投资商的、顾客的、“乱收费”的……与你之间难免都会“生气”，如不学会“吃气”、“理气”、“顺气”，当个老板比当下属更难受。因此，要磨练、培养宽阔的胸怀，才能当好老板，才能成就事业。
（九）只是为了好玩，过把“老板瘾”。你觉得当老板想指挥谁就指挥谁好玩是吗？那你想歪了。创业初始，什么都是乱糟糟的，操持起来会意想不到地让你“上不着天，下不着地”，总感到无能为力；什么疲乏、压力、烦心、惊惶还会一波一波袭来。
三、管理方面出现危机
（一）创业者疲于奔命，顾此失彼。创业成功后，人员增多，业务繁忙，企业面临的问题越来越复杂。然而，创业者习惯于发号施令，事必躬亲，唱独角戏；员工也习惯于接受命令，对创业者有依赖心理，从而导致创业者日常事务过多，工作量剧增。不可避免的结果便是创业者感到力不从心，不堪重负，但又没有抓住重点。
（二）决策得不到有效执行，管理开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或者盈利，招聘、迁址、购置新设备、培训等等，忙得不亦乐乎，于是管理费用急剧上升。企业经营的范围和地域也会扩大，管理开始变得复杂起来，问题也多了起来。幸好，创业者一如创业过程中那样果断，员工也依然贯彻执行决策，但是，创业者无法一一监督、评估决策的执行，企业也缺乏相应的机制与政策，因此，决策执行的效果大打折扣。
（三）企业利润状况徘徊不前。创业可能更多地缘于创业者对市场机会的前瞻，企业所从事的业务具有独创性或具有某种竞争优势。创业成功后，会有许多跟进者进入市场，企业的优势会逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增长率会随之下降。另外，企业越是成功，创业者越是感到志得意满，有时甚至觉得无所不能，扩大经营和多元化便在所难免。摊子太大和对新业务不甚了解，难免会出现失误，从而侵蚀企业的利润。
（四）老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工容易陶醉于曾经取得的成功，喜欢向他人讲述传奇式的创业历程。创业者考虑的是企业的未来，而老员工考虑的是创业者应该如何奖赏如何分配胜利成果，考虑的是如何在企业保持相应的权力与地位。老员工不愿继续艰辛地奋斗，安于现状，于是，小富即安的思想在企业蔓延，甚至会影响创业者本人。这样，企业很容易失去继续创新的动力。
（五）新老员工出现矛盾冲突。新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱。另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力，如何证明自我，于是，新员工成了挑战老员工的对立面。
（六）创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。一位女企业家在周末会议上收到其丈夫三条短信息：“今天星期几”、“女儿有一个月没有见着妈了”和“你知道回家吗？”无奈之下会议只能戛然而止。
三、操作过程中的一些具体问题
（一） 由于初涉新行业，缺乏系统的经营与管理经验，找不着货源地，经销渠道不畅。人才难觅。
（二） 资金短缺，造成缺货少料，员工断薪，使之经常停产停业。
（三） 由于接用“二手”陈旧设备或购置了假劣设备，而又不懂、不知或不珍惜设备的保养维护，因而常出故障，造成不合格产品率高。
（四） 为了招揽更多的客户，赊销不当，造成收不抵出，业不抵债。
（五） 讲排场、讲义气，附和人情世事、吃喝玩乐，造成个人开支过大而不能节制。
（六） 急功近利，基础没打好，即过早扩展业务，造成资金套牢。
（七） 态度恶劣，不恪守诚信和职业道德，造成无社会信用。
（八） 财务不建账，造成收、支混乱。
（九） 暴利经营或制售假冒伪劣商品、违禁商品，自食其果。
（十） 投资取向不合理或因利益纷争，造成股东抽资撤股。
（十一） 缺乏市场预测经验，购货、存货不适合行情，造成损货，以至蚀本
这三个方面的一些问题直接导致了创业者栽在了创业初期的门槛前。因此，对于刚创业者来说，重要的是把眼前的事做好而不是企求有好的企业远景规划。
在刚创业阶段，让企业生存要企业比发展更重要。在创业之初第一个重要选择就是寻找一个适合自己的创业模式，管理力求简单务实。
首先，明确目标，达成共识。创业的核心成员都应该明确创业目标。其次，强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，什么事都可以摆到桌面上来讲，把问题明朗化，群策群力，问题自然好解决。第三，在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见；第四，制订并尽量遵守既定的管理制度。特别是人事和财务方面的规章制度。很多创业者在选择合伙人时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽略了必备的契约签订和严格的约束制度。这无疑不利于创业初期的管理。因此，创业者必须制定出一些可供遵循的规范和纪律，强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。
此外，创业者也应谨慎对待创业中的“小毛病”
有些创业者在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”的来临。
企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。在创业过程中，当企业效益逐渐凸显后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测以及材料、人员相关要素的协调管理问题。
无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使每个人尽展所长，令公司得到最大的利益。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。因此，当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才。
主要问题一：忽视企业架构
2002年对陈刚来讲可谓“春风得意马蹄疾”，作为山东省Q县第一民营企业，陈刚造纸厂发展迅猛。看着生意日益红火，陈刚盘算着进一步扩大造纸厂的规模，争取整合Q县的所有造纸企业。
当年11月份，就在陈刚调动企业各方资金、力量准备大干一场时，一纸法院传票摆到了他的面前。原来是Q县A信用社起诉陈刚造纸厂，要求偿还债务本息2000万元人民币。
陈刚愕然了，从来没有在信用社贷过款，何来巨额账单？陈刚百思不解。2000万元银行债务对于一家民营造纸企业来讲简直是天文数字，还未大发展，企业就背上了沉重的债务包袱，企业的扩展计划也因这从天而降的账单搁浅了。
经过了解，陈刚终于明白，账单上巨额债务来自陈刚造纸厂的前身——Q县第三造纸厂。
20世纪80年代，全国轰轰烈烈大搞乡镇企业，Q县第三造纸厂也在那个时候上马。由于体制问题和管理问题，Q县第三造纸厂一上马就开始亏损。用该厂原厂长的话说就是：“开机赔钱，不开机更赔钱”。
即使这样，Q县第三造纸厂还是走到了1997年，但企业已经再也不能维持下去了。造纸厂亏损还有一个原因，就是企业一直背着沉重的债务。Q县第三造纸厂在上马时，政府投入的资金并不充足，造纸厂就靠从银行借贷度日，累计到1997年光本金就欠1200万元，还欠其他银行和客户的外债大约几百万。
见企业无法维持发展，当地政府决定对Q县第三造纸厂实行租赁经营。陈刚曾经担任过Q县第三造纸厂的厂长，对企业比较熟悉，他以每年300万元租赁费成功租下该企业。随即，陈刚与Q县第三造纸厂签订了《财产租赁合同》。合同约定：陈刚对租赁以前企业的债权、债务不承担责任。
租赁之初，为了方便经营，陈刚很快到工商部门办理了营业执照。因为申请成立新企业比较烦琐，陈刚只变更了厂名和法定代表人。但是对法律不了解的陈刚却不知道，从法律角度看，这种变更仅是企业名称的一种改变，陈刚造纸厂与原来的Q县第三造纸厂仍是一家企业。
正是这一变更登记，直接导致了陈刚造纸厂和Q县第三造纸厂在法律上为同一法人。这也就意味着陈刚要偿还Q县第三造纸厂的债务。但当时陈刚根本没有意识到这一点，这最初的失误为企业日后的发展埋下了一颗随时都会引爆的“炸弹”。
租赁企业后，陈刚加强了企业管理，凭着多年在造纸行业的摸索，陈刚很快使造纸厂扭亏为盈。企业蒸蒸日上的时候，更没人想起企业埋下的隐患。
A信用社借给Q县第三造纸厂的1200万元，就像打了水漂，怎样要回这笔钱？信用社法律顾问看到陈刚造纸厂的工商登记资料后喜出望外，于是就有了开头这一幕。
埋藏在企业长达5年的炸弹终于引爆了！
接到法院的通知，陈刚感到很委屈：“我明明是租赁经营，况且租赁合同中也明确讲明了不承担以前的债务，怎么现在又要我还账？”偿还2000万元几乎可以让正在发展的造纸厂瞬间垮掉，陈刚感到从来没有的惆怅和痛苦，从来没有用过律师的陈刚这时想起了律师。
看完A信用社的诉状后，山东鹏飞律师事务所的常海峰律师也陷入沉思。常海峰与陈刚也是旧识，并且也多少了解该企业的状况。三年前，常海峰也知道陈刚造纸厂企业登记的相关情况，他曾经给陈刚提过建议，让他尽快更正工商登记，采取补救措施。因为当时这一问题没有暴露出来，陈刚也没有在意。
隐藏的“炸弹”一旦引爆，再亡羊补牢，难度也就加大了。这也给常海峰带来了不小的挑战。
常海峰翻阅了大量的相关资料，经过综合分析，他认为，陈刚租赁经营是合法的，租赁期间的收益也应当属于陈刚个人所有，之所以出现这种状况，就在于陈刚的个人财产与集体企业的财产混到了一块，陈刚受到了连累。于是，常海峰在积极准备答辩的同时，更积极着手进行陈刚个人财产与集体企业财产界定的法律论证，并向陈刚出具了详细的法律意见书。
与此同时，陈刚又委托会计师事务所对陈刚造纸厂的账目进行审计，确定1997年9月以后的投资和收益均是陈刚个人所有。并依据这一结果，申请由工商局、财政局、经委、税务局进行了企业财产归属的甄别，对会计师事务所的审计结果做了进一步确认。
至此，陈刚长舒了一口气。但常海峰意识到，陈刚的企业还要经营，而陈刚造纸厂的壳资源已经污染，应当另起炉灶。在常海峰的建议下，陈刚又申请设立了一家有限责任公司。经过一番紧张的改制，陈刚辛苦经营5年的个人财产终于得到挽救。A信用社看到大势已去，只好撤诉。
新的一年，陈刚将搁浅的扩展计划重新做了一番规划，刚刚成立的公司又开始了蒸蒸日上的发展，工人们又能看到陈刚那熟悉的笑容了。但这一事件给陈刚带来了深刻的教训，每次谈及此事，陈刚总是说，企业发展没小事，千万莫在企业发展中留下隐患。
目前，像陈刚企业出现的这种情况，在很多企业中都存在。对这一类企业，人们俗称“红帽子企业”，也就是名为集体或国有实为个人的企业。1998年3月24日，财政部、国家工商行政管理局、国家经济贸易委员会、国家税务总局曾联合下发了《清理甄别“挂靠”集体企业工作的意见》，专门针对这种“红帽子现象”进行了清理。
像陈刚一样，企业经营者在企业经营中往往更关注企业的经营与管理，对企业架构设计反而不太在意。其实，企业制度的设计对企业才是最关键的。如果把管理问题看作是“病在腠理”的话，涉及到企业制度的问题就是“病在膏肓”了。
陈刚造纸厂这个案例，如果不是补救成功，陈刚这几年虽然经营有方、效益显著，恐怕最后也是“为他人做嫁衣裳”。毫无疑问，企业的设计是根本，企业制度的确定是内在的，管理是外在的。企业的管理出了问题，经营者可能请一个职业经理人就能够解决。但如果企业制度出了问题，这就可能是致命的。如果把管理问题看作是“病在腠理”的话，涉及到企业制度的问题就是“病在膏肓”了。
在这个案例中，我们也能看到，在企业经营中，一些企业家往往是凭直觉判断问题。但企业中的法律漏洞往往不是很直观，以致很难引起企业家的注意。这个案例中，笔者在几年前就曾提醒过陈刚，但还是没有引起他足够的重视，他当时无法看出问题的严重性。幸亏这个案例最后“亡羊补牢”，尚未造成重大损失，但有时候怕只能是后悔莫及。笔者也希望通过这个案例，提醒更多类似情形的企业及早做出决策，不可重蹈陈刚的覆辙。
主要问题之二：发展过急
小老板要成为大老板，意味着企业要发展，而发展就面临着一个可持续的问题，而不是一口吃个胖子。
邓军是一位民营企业的老板，企业规模不大，但七八年的苦心经营，也小有成效，虽“个头不高”，倒也“面色红润，精神焕发”。如果这样按部就班地经营下去，也许这小老板还是当得很安稳的。可是，半年前，虽然企业“活”得不错，但邓军开始不安于现状，一些成功企业家的神话使他跃跃欲试，他梦想自己的企业能快速“长高、长壮”，使自己快速地由一个小老板成为大老板。于是，他四面出击，一边通过向银行贷款融资，一边将多年积累下来的资金集中起来，全部投入到了扩大企业规模中，还兼并了几个小厂。
企业生产开始快速增长，产品销售形势也是一片大好，兼并、扩充……企业的摊子越来越大，“个头长高”了，可是问题也来了，扩大了的生产规模，资金需求也是居高不下，销售增加了，应收账款也增加了，资金开始跟不上了，太高的负债率，也使银行望而却步。于是企业似乎长成了“绿豆芽”，由于后续资金不足造成营养不良，企业现今“面黄肌瘦”，再也无法维持下去了。
其实，企业要以发展求生存，就得促使销售不断增长，但销售增长的企业需要补充资金。销售增长越快，需要的资金就越多。
通常，企业实现资金增长的方式主要有三种：一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金财务资源可能是有限的，有时还会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。主要是增加负债，但这样会使企业财务风险加大，筹资能力下降。三是求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下，按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款，以此支持销售的增长。
可以看出，邓军正是忽视了平衡增长的要求，企业规模扩大过快，几乎用尽了企业的内部积累，过高的负债率，也加大了企业的财务风险，无法继续得到新的贷款，资金周转跟不上，企业难以为继。
那么，如何判断是否平衡增长呢？专家认为关键在于确定合理的可持续增长率。在不改变企业目前经营效率和财务政策的情况下，即如果认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下，那么，限制资产增长的是所有者权益即股东权益的增长率。
因此，可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内增长能力。违背可持续增长率的要求快速发展，盲目扩张，忽视提高，不注意可持续发展，最终会使企业陷入困境，甚至导致财务危机，成功的企业也可能会昙花一现。
1999年，25岁的罗立伟在深圳一家通信公司任片区经理，公司的主营产品是卫星接受器。不到一年的时间，精明能干的他就为公司创造了500多万元的销售收入。
每个人都有创业的冲动，像大部分年轻人一样，自己创业的想法一直萦绕在罗立伟的脑海中。李有一个要好的同事刘家明对深圳地区的通信电子市场比较熟悉，另外一个好朋友陈锦文则在国内一家顶尖通信企业做了两年多的技术开发工作后辞职，处于赋闲状态。
已有的工作经验和个人积蓄奠定了创业的基本条件，三个人似乎也能优势互补。他们坚信能以“十倍的努力换取十倍速的致富”。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注册资本50万元。公司最初专注于卫星接受器的销售及安装，产品可以直接从原来的公司批发；不久他们就和珠海一家电话机厂商签下了合作协议，成为该厂的代理商。
开始似乎很顺利，卫星接受器三四个月的时间安装了10多台，赚的钱已能抵挡房租水电等费用。
但日常开支仍然令创业的资金一天天在缩小——那都是他们昔日的“血汗钱”，这种趋势让人很心惊。在三个创业者眼里看来，光做卫星接受器的销售和安装并无多少利润可赚，所以他们每一天都在寻找新的而且盈利迅速的项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。
早在1999年，有关IP拨号器的报道已经见诸媒体，不过当时国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。一段时间之后，他们注意到在深圳等地已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品都很熟悉的三个人不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50块钱出头，可是当时市场价却是每台1000多元，1999年最高甚至卖到2000元。IP拨号器技术原理很简单，基本是电话机原理，只不过多了块控制芯片。在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。
他们决定自己生产。以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0。7-1。1元/分钟，收打长途电话的人的钱是0。8-1。2元/分钟，安装了拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0。4元/分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不见边。这一点让三人觉得眼前拆开的不是拨号器而是一个金娃娃。
统一了思想，一猛子扎进去。初期一切进行得井井有条。产品设计生产开始启动，买来了数万元的生产调试设备，还招聘了一个专门负责调试的专业人员，陈锦文日夜兼程地进行程序设计，罗立伟和刘家明则在深圳地区洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久实验室产品诞生，在深圳地区做了简单的应用测试后，罗立伟带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地联络发展经销商。当时这种定价的产品对于经销商而言很具有**力，市场方面的情况很不错。回深圳后，刘家明和陈锦文也相继去了西北、西南一带，带回来的同样是好消息。
财富在触手可击之处，心情如三月的春风吹拂。
既然市场反馈非常之好，罗立伟就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。
由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年六七月份，拨号器的市场价格降到每台500元——这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时人员总数达到了14名，每月的费用也攀升至3万余元，这是一个让罗立伟这样的小老板难以入睡的开支。
竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似罗立伟们这样白手切入市场的寥寥无几，从公司的背景、实力和行业优势来说，罗立伟的公司已经先输一步。
然而这还不是最紧要的，3个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。
拨号器是通过集成电路来控制的，也就是常说的IC芯片，它对输入输出的电压很敏感，稍有偏差就出问题。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。三个人紧急商议，决定由一直负责技术方面的陈锦文重新编写程序设计方案。但是陈的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域适用性的难题。如此反反复复，3个月的时间过去了，问题依旧如磐石横路。老客户相继丢失，重新设计产品和接受退货成为公司的日常工作，3个月的时间内公司没有实现1分钱的销售，而每个月3万元的费用却丝毫不可能减少。
压力之下，创业初“十倍速致富”的梦想仿佛越来越远了。
陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是3个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。恶言只要发生一次，就会在心里留下怨恨；怨恨留下一点，必然有下一次恶言。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等等优势丧失殆尽。
局面越来越坏，惟一的办法是尽快低成本地解决技术问题。然而在一个新的行业里，本来已经很难有成熟的工程师，更何况即便有，他也不会至今仍“流落民间”。
没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。
2000年7月份有一位台商主动找到罗立伟，谈到台湾地区的电信市场也适逢变革，有意和罗立伟一道开发台湾市场。罗立伟非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是前面的时间拖得太长，此时的李已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。当时他们也考虑找生产商做OEM(贴牌生产)，但因质量无法控制而流产。
2000年国庆节，大部分人的欢乐时光，对罗立伟而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘家明和陈锦文相继离开公司，罗立伟变成了独木支撑危房。
2000年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用造成了公司后继资金的严重匮乏。千禧年的曙光带来的是市场变局，拨号器购买者最终集于几家大的电信营运商手中，但与电信营运商的合作，却已不是罗立伟这样风雨飘零的小公司所能做到的。
2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的罗立伟回天无力，关闭公司。
罗立伟的创业应该说具备了成功的两大因素，创业经验积累和资金准备。其失利之处主要在于产品的选择上和市场开发策略上。
罗立伟及其合伙人都积累了相当的工作经验，加上一定的资本积累，已经具备开办小型公司的基本条件。但应该认识到，其创业者先前的成功是借用了原公司的资信、销售渠道、市场占有率等已有的竞争优势。接下来的关键任务就是选择合适的产品或技术，制定公司的发展战略特别是市场开拓战略。
尽管对小型公司来说谈公司战略显得有点过于规范化或理性，但基本的战略分析还是有必要的。这对于准确定位公司在行业或地区中所处的位置、制定适合自己的发展策略是有益的。
罗立伟所选产品属电子行业，是竞争相当充分的领域。开发IP拨号器的技术含量不是很高，对于与电信业务有关联的企业来说都有较强的竞争优势。如果有利润可图，他们的后期跟进是顺理成章的，这是潜在的加入者，是确定这一主打产品前就应该想到的。公司本身研发能力弱、资金实力单薄、缺乏核心竞争力。这也影响与供应商和销售商的关系。
由于公司实力弱，供应商不会赊货，公司也没有能力赊货于销售商，这增加了资金运作的难度。在电子产品行业，摩尔定律有很大的影响和作用，表现为基本电子元器件的高成熟度、新产品的低成熟度和短生命周期。“囚徒困境”的博弈现象，在电子产品的市场竞争中已经表现得淋漓尽致，电子类新产品暴利时间的缩短已成为必然。
另外，合作团队的管理体系和决策权，也应该在创业之初就要明确下来，以免出现“蝴蝶效应”，这是企业管理中应该特别值得关注的现象。
事实上，对小型公司的创业来说，产品或技术的选择显得尤其重要。对于确实有发展前途的电子类新产品，应该考虑引入风险投资，就像小灵通市场的开发。对于大多数的小型公司来说，可选择贸易型或做传统产品及个性化产品的研发。但所有的创业公司必须慎重确定市场销售策略。培育和发展忠诚顾客群，对中小公司的成长是必要的和有利的。
主要问题之三：分身乏术导致主业败落
现在一些创业的团队和刚起步的企业盲目跟随潮流，搞多种经营，这是非常错误的。一定要集中精力、集中资源干自己最擅长的事情，这样才能最大程度地发挥自己的优势，也是最有效控制风险的途径。
创业企业与行业内大中型公司相比，并不具备人力、资金、渠道、管理、品牌、信用、联盟等各方面的比较优势；创业团队引以为豪的所谓技术创新或者商业模式创新，至多只是在某个小领域、某个短暂阶段的局部领先。因此，创业企业的头等大事不是搞所谓的“多种经营”，而是必须尽快抓紧时机，集中全力充分把握和发挥自己的现有优势，同时尽快弥补不足，不致让劣势演变成为企业的致命伤。
国际软件产业的老大微软公司创立时只有盖茨和艾伦两个人，他们最大的长处是编程技术和法律经验。两人依靠这两点，成功地获得了包括ＩＢＭ ＤＯＳ系统等一系列重要合同，在解决生存问题的同时奠定了自己在这个产业的坚实基础。微软公司在最近的二十多年中一直“顽固”地坚守软件产业方向，专心在软件领域纵横驰骋，任凭信息产业和经济环境风云变幻，也从来没有考虑过搞其他的多种经营。
中国最大的网络游戏服务商盛大公司，自１９９９年成立到现在也就是４年的时间。成立不久的盛大，就遇上网络泡沫的全面破灭，国外、国内的互联网服务业一片萧条，互联网公司大批倒闭。侥幸活下来的互联网公司也纷纷从事“网下”业务，美其名曰“鼠标＋水泥”，企图依靠所谓“两条腿走路”的模式在网络寒冬中获得继续生存的机会。盛大公司的领导者在冷静分析市场形势和产业环境后，坚信自己的选择是正确的，于是把自己所拥有的资源坚定地投入到网络游戏领域，在经历过辛勤不懈的耕耘之后，盛大终于获得了巨大的成就和惊人的利润，成为２００３年亚洲增长速度最快的公司。而那些“两条腿走路”的网络公司，大都偃旗息鼓，股东和团队的回报根本无从谈起。
我们都知道，攥紧拳头出击最有力，张开五指力量就大为削弱。创业公司在初始阶段切忌分散资源和精力，一定要把自己企业最擅长的优势领域做好、做透、做大、做强。创业公司的“鸡蛋理论”就是：把所有鸡蛋都放在一个最可靠的篮子里，只有这样，鸡蛋才有可能安全地孵化出小鸡；等小鸡们健康地长大，下了更多的鸡蛋以后，那时才有足够的精力和闲暇，去认真地考虑到底是把鸡蛋全放在一个更大的篮子里，还是分放到多个小篮子里去发展的问题。
赵大伟的父亲早年是个体货车司机，因此赵大伟的创业项目也与货车息息相关。刚开始，借着从父亲那里获取的部分经验和家里现有的条件，从一辆东风牌货车加两个司机开始做起，在行业里摸爬滚打了几年后，发展成了一家有着大宗物流集装箱托运经营资格，拥有大大小小运输车辆9辆，员工16人的运输公司。
至2000年，赵大伟除公司外已拥有过百万的身家。同时拥有几家基本固定大单位客户，又代理着数家工厂的集装箱发送接收任务，发展势头很好。
赵大伟的成功很大程度上依赖于自身良好的公关社交能力。他的这种近似于天赋的能力为他赢得了大量运输合同和很多商业伙伴。正因为这样，很多朋友往往只要一找到可以投资挣钱的项目便都喜欢找赵大伟商量投资，一方面是信赖赵大伟的为人，另一方面也可以参考他的意见，借他雄厚的实力进行投资。他后来投资的苗圃项目就是出自于一位外地朋友提供的信息。
兰草作为我国特有的珍贵花卉品种，拥有极高的观赏价值。苗圃种植兰草效益可观，只要通过高起点大投入加上悉心的经营一定会有良好的市场前景。但是具体效益有多大，需要什么样的经营条件和会遇到哪些困难，恐怕对很多行业外人来说都不得而知。
一开始赵大伟也不大熟悉，但朋友的极力鼓吹打动了他，在经过种种准备之后赵大伟在异乡办起了兰花种植厂。
为了办好苗圃，赵大伟在技术、管理、市场方面都做了周密的调研和准备。然而，赵大伟万万没有想到，问题会出在遥远的路途上。赵大伟也是在自己已经入主兰草种植业几个月后才体会到了实际的困难和问题。苗圃经营管理需要花费大量的时间和精力，而苗圃又必须建在适合兰草生长且地价便宜的偏远地区。遥远的路程，长时间往返于城市和苗圃之间，让一贯戏称自己是“坐在汽车上创业”的赵大伟也吃不消了。
不得已，赵大伟干脆把家搬进了苗圃，只在每周回公司总部布置一次工作重点。面对自己投了巨资，耗费了心力的苗圃，赵大伟心里既充满了希望，又感到骑虎难下。虽然此时他已经知道了物流公司方面出现了一点管理不力业绩下滑的迹象，赵大伟还是乐观地认为，只要自己能把苗圃搞好，公司方面的问题不需要太过紧张，而造成的损失也会在苗圃的发展中得到弥补。
身居野外的赵大伟恐怕没有想到，自己的这种个人下乡的行为后来竟然招致了整个事业的被迫转型。脚踏两条船的他如果不是在苗圃经营中幸运地获得了成功，极有可能会一无所有。
有一段时间里，邻棚的苗圃屡遭盗窃，赵大伟的苗圃也未能完全幸免。但好在园中大部门珍稀的兰草品种在强力的保护措施下没有损失。于是赵大伟处于对苗圃安全考虑，把物流公司那边每周一次的例行管理也省了。而正是在这段时间里，公司的小问题演变成不可收拾的局面。
赵大伟后来收拾公司残局时才发现，原本料理高效的公司随着他长时间的离职变得混乱不堪。很多客户由于他的不过问而另投别处，很多以前物流业的合作伙伴也不知去向。而无法补救的是物流行业的整体结构已经发生了剧烈变化，先前的很多小公司都在他忙于苗圃经营的这段时间里集体蒸发了，新出现了几家不甚知名但实力雄厚的大公司，政府采取了强力监管措施，大幅提高了行业准入标准，导致了行业洗牌，统一指定了集装箱业务方面的代理公司，而针对物流公司的考察审定前期工作基本全部完成。干了十几年货运的赵大伟突然发现自己在一夜之间被挤出了这个行业。
虽然赵大伟从来都没有想过会关掉运输公司去经营苗圃，但局面已经到了这个地步他也只能眼睁睁地看着发生的一切。对赵大伟来说，不管他愿不愿意，此时他惟一能做的就是彻彻底底回到苗圃去经营他的那部分野外投资。
无论运输业还是兰花养殖，赵大伟做得都很出色。在做兰花苗圃之前，他也充分地做了资金、技术和市场方面的准备，应该说，投资是比较理性的。后来，苗圃的赢利也说明了这一点。
然而，异地投资的管理成本被赵大伟忽略掉了。作为一家小企业，请人代理经营往往是不现实的。投资者作为企业的管理者、经营者必须面面俱到，事必亲躬。结果，“异地”导致的管理成本无限上升，小小的疏忽成为压死骆驼的最后一根稻草，让赵大伟丧失了自己事业的整整半壁河山。
同时，赵大伟的故事还告诉我们，进入陌生行业又必须要谨慎，在异地经营要注意两点：
一、要建立与当地人的利益共享与合作机制，或者实施股份制，或者规定一个你想要的利润率，让别人赚一点钱，同时也给别人一点责任，让他像做自己家的事一样做你的事情。
二、不要把自己的资本全都投进去，要注重老行业资源的培植，让它变成一只能不断“生蛋”的母鸡，为你的新业务不断积累资金和经验，等新的行业慢慢成熟，不断“变”老时，再逐步加大投入。