领导别人的艺术
领导者自身的素质固然重要，但是一个人的力量毕竟是有限的，要想成就一番事业，必须把自己的下属充分的调动起来，使他们释放出自己的能量。领导他人是一门艺术，重要反映在以下四个方面。
1．知人善任
每个人都有自己的特殊的才干，只有了解他们，把他们安排在适合自己的岗位上，才能发挥他们的作用。一名出色的领导者，必定会想方设法调动其下属的积极性和创造性，对自己的下属了如指掌，知人善任、唯才是举，才能创造出辉煌业绩。经营之神松下幸之助就是凭借知人善任的能力创造了企业界的辉煌。
松下幸之助虽是公司的创始人并担任企业的最高领导职务，但他并没有高高在上，与员工保持距离，而是与工人打成一片，特别注重劳资关系。1922年底，按照惯例要进行大扫除。松下幸之助在巡视工厂时发现，50多名工人进行清扫，竟没有一个人去打扫厕所。他意识到工人似乎与企业有一种对立情绪。于是，他脱下西装，自己动手把厕所打扫得干干净净。松下的这一举动使工人深受感动，此后工人与厂方始终保持着一种和谐的关系。
在日本战败后的混乱时期，松下公司被盟军司令部定为“财阀”，要接受“整肃”，行动受到限制，松下也受到停职的处分。1950年，松下公司陷入困境，全公司负债额达10亿日元，职工减少了70％，到了濒临破产的边缘。在这紧要关头，松下公司原有的劳资双方和睦的关系发挥了作用。由1．5万名松下公司职工组成的工会，向占领军司令部提出解除对松下幸之助及松下公司的“整肃”。于是，占领军司令部对松下公司重新进行调查。调查期间，工人们为松下幸之助说尽了好话，使他很快就化险为夷，重新回到了领导岗位。
松下公司职工的工资是比较高的，松下很早就提出了“高效率、高工资”的口号。他们废除了在日本流行多年的“年功序列工资制”，而实行“工资职别工资制”，即按不同的工作和能力，给予不同的工资待遇。他们在每年的7月和12月发奖金，奖金数额相当于3～5个月的工资。奖金额的多少，取决于企业经营的好坏。这样就把职工的利益和公司的业绩连在了一起，使每个职工都关心企业的生产和经营。
松下幸之助比较重视职工福利的改善。早在1960年他就宣布：15年后将实行周休两日，每日劳动8小时。到1965年4月，松下公司先于日本其他所有大企业，实现了每周5天工作制。1976年，松下公司又颁布了抚恤遗族子女制度。同时延长退休年龄(从55岁延长到60岁)，增加退职金和养老金。
松下公司特别重视对职工进行职业教育和业务培训。每当经济不景气、公司生产销售额下降的时候，他们不是轻率地裁减工人，反而拿出一定的经费对职工进行技术培训。通过技术培训，不但提高了工人的生产技术水平，而且使工人感受到公司在困难时期能与他们同舟共济，加深了工人对公司的感情。
为了保证工人的业余文化生活，公司还修建了各种娱乐设施，如综合体育馆、游泳池、击剑场、棒球场等。这些做法，有效地调动和发挥了职工的积极性，使他们更加拼命地为公司做工作。
松下还经常鼓励职工提建议，职工的合理意见会受到重视，并能得到一定的奖励。
松下公司在1966年1月还提出了“职工到35岁能有自己的房子”这样的口号，具体做法是为职工提供低利息的住宅贷款，分15年付清。
松下公司劳资双方和睦的关系，并不是一朝一夕形成的。1929年的世界性经济大危机，也给日本经济造成重大影响，企业纷纷倒闭，公司接连破产。松下公司也在劫难逃，销售额大幅度下降，库存急剧增加。管理人员向松下幸之助提出忠告，必须大量削减生产，把工人裁减1庀。当时松下正卧病在床，他采取了一个不同常规的做法。他决定工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。同时他要求职工们利用星期天和休息日竭尽全力做产品的推销工作。没过几个月，积压的产品推销出去了，生产恢复了正常。在松下公司，每个职工都以厂为家，真正树立起了“厂兴我荣、厂衰我耻”的观念。
一个人的能力毕竟是有限的，但若能成功领导几百人、几千人、几万人，那就会有压倒一切的力量。松下幸之助的辉煌史，恰好说明了这一问题。虽然他自己体弱多病，但他善于用人，想方设法调动其下属的积极性和创造性。有人把他称为“可怕的用人魔鬼”，松下本人也承认，他是借用了别人的力量才获得了成功。金无足赤，人无完人，所以作为一个领导者，如果不善用人，虽然他兢兢业业、勤勤恳恳，他的下属却不能尽职尽责，到头来也只是收效甚微。
用人不疑，如果你打算起用一个人，那么你必须要相信他，用他的时候必须放手让他去做他认为可以做值得去做的事情。给予他应有的帮助与信任，他就可将此事做得尽可能的好。如果用他的同时又怀疑他的能力，任何人都不是完美的，但是如果你能善于用人，让他扬长避短，那他和完美无缺的人所起到的效果将是一样的。今日的世界是一个瞬息万变的世界，今日的世界是一个突飞猛进的世界。贯穿在这种划时代的大变革之中的世界经济，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势，而这种激烈的商业竞争，实际上是企业与企业之间的人才和智慧的竞争。李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。
5O年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者-一上海人盛颂声和潮州人周千和，就是李嘉诚创业兴家的将相之才。
198O年，被李嘉诚提升为副总经理的盛颂声，在回答记者关于"长江实业在强敌环伺的情况下，终能脱颖而出，原因何在"的问题时说："靠李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……"以诚感人，人亦以诚感之。李嘉诚的真诚与善待下属，令下属对他忠心耿耿。
在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化"内阁"，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。正如一家评论杂志所称道的："李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。"
李氏王国的业务包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售。财务投资及电力等，十分广泛。而围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手，计有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理斯、长江实业副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、和记黄埔董事兼总经理马世民，以及长江实业董事洪小莲。
毕业于香港大学的霍建宁，自1979年在美国留学归来后，就进入长江集团，出任会计主任，其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委认为长江实业董事。处事低调的霍建于，有着杰出的金融头脑和非凡的本领。
曾经由李嘉诚指定为长江实业的专门人才而被送往英国攻读法律的周年茂，当年3O余岁，是周千和的儿子，1983年就被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。书生型的周年茂是经营地产的老手。
曾经在6O年代末期，也就是长江实业尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的"女强人"洪小莲，直到今天仍是长江实业董事，深得李嘉诚信任。
不仅如此，深悉"古为今用，洋为中用"的李嘉诚，从古代圣贤的做人风范中，不断学习和领会待人接物的正确态度。
60年代初期的李嘉诚开始注意回避东方式的家庭化的企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人。李嘉诚高薪聘请了一位美国人出任总经理，负责日常行政。这之后不久，又聘请了另外一位美国人为经理，配合原来的2O0余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此长江实业的管理格局更加蔚为壮观。
可以说，李嘉诚今日取得如此巨大的成就，与他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人是紧密相关的。李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，一定程度上便是他周围这些外国人既出谋献计，又充当"大使"在前方"冲锋陷阵"的结果。
李嘉诚所器重的另一个外国人，就是英国人马世民。 1966年，雄心勃勃的马世民来到香港，是为了加入当时控制了整个香港经济的怡和财团。马世民聪明好学，积累了大量融合东西方企业管理之精华的企业管理经验。他已经学会了怎样在亚洲经营商业，也更精明地看出香港的发展前景。
7O年代末的一天，一个很偶然的机会，马世民与李嘉诚攀谈起来，马世民感慨之余说："目前来说，我的经验及能力还有待于边干边学。但香港是这样，当你拿出真本事做生意时，你就学得很快。"这句话给李嘉诚留下了深刻的印象，此时他正在有目的地含而不露地发掘人才，因此他立刻把注意力放在了马世民身上。
1984年，一直默默注视马世民发展的李嘉诚，看到任用马世民的时机已成熟，便通过和黄收购了马世民自己创办的公司，并将当时名不见经传的马世民提升为和记黄埔董事兼总经理。
在总结自己的用人心得时，李嘉诚曾生动地说："知人善任，大多数人都会有部分长处，部分短处，好象大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则。又象一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。"
"就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。"李嘉诚的辉煌，也是他知人善用的成功。
广罗天下之才而以诚相待的李嘉诚，正是通过这些人财使自己的企业日益壮大，在竞争中立于不败之地。
君主用人是否得当，直接关系到治理封建国家的成效。唐太宗李世民之所以能取得“贞观之治”的政绩，是和他善于用人分不开的。
唐太宗即位时，面临的是社会动乱、百废待兴的局面。他清醒地认识到。“致安之本，在于得人”，“用善人则国治，用恶人则国乱”。因此，他选拔官吏，能够比较严格地坚持以才选人、以贤任人的原则。贞观时期的许多重要官员中，有原秦王府（唐太宗即位前封秦王）的旧属，也有从下层破格提拔上来的百姓；有隋朝的旧臣和敌方的降将，也有曾追随太子李建成反对过唐太宗的人。这说明，唐太宗不论他们是何出身，有何经历，都能够据贤量才加以任用。
例如，官至中书令的马周，曾因家贫寄居在中郎将常何家，他替常何写了二十多条很有见地的政见上书朝廷，唐太宗看后非常赞赏，立即召见马周，委以要职。前面篇章中提到的隋朝旧臣裴矩，虽然跟着隋炀帝干过一些坏事，但本人颇有才能，唐太宗扬其所长，仍然让他继续作官，使裴矩在贞观时期发挥了积极作用。大臣魏征从前是太子李建成的心腹，在李建成同李世民谋夺皇位的生死争斗中，魏征曾为李建成献策要及早杀掉李世民。然而。知人善任的唐太宗发现魏征耿直忠诚，又有出色的政治才干，不仅不计前嫌，反而非常信任倚重，和他“上下同心”。关系“有同鱼水”。
唐太宗在用人上还有一个可贵之处——“拔人物不私于党”，就是说不搞裙带关系。有些长期跟随他出生入死、患难与共的原秦王府旧属，一直没有得到升迁，因而表示不满。对此，唐太宗严肃批评道，用人的标准在于是否称职，怎么能以关系的亲疏远近而论呢？由于唐太宗坚持选贤任能的用人标准，贞观时期涌现出一批治国治军有方的杰出将相，在朝廷中形成了一个相当有能力的统治集团。这对唐初恢复和发展社会经济，稳定和巩固封建统治，起了重要作用。
唐太宗为了维护自己的统治，基本上做到了唯才是用、唯贤是举；坚持“苟或不才，虽亲不用”的原则，并且具有“如其有才，虽仇不弃”的胸怀；这在当时的社会条件下确实是难能可贵的。在漫长的中国封建社会里，虽然不乏善于用人的皇帝，但他们和唐太宗李世民相比，显然要逊色一筹。
能够发现人才，重用人才，充分他们的积极性，发挥他们的才智，即使自己的能力有限也能成就一番大事，但是如果不善于用人，即便是像项羽那样的盖世英雄也只能落得个失败的下场。
2．鼓舞斗志，激励下属
走向成功的路途既艰辛又漫长。在途中，人们难免感到疲累、挫折，失去继续前行的动力。领导人要懂得鼓舞下属的斗志，让他人重新鼓起勇气。但是假如员工看到的是一个言而无信、招摇撞骗的家伙，他们会立刻扭头就走；相反的，诚恳的关心则能振奋他们的精神，促使他们继续奋斗。
戏剧化的手势或简单的行动，都能带来鼓舞作用。菲尔·透纳(PhilTUrner)还只是雷肯电线电缆公司的工厂经理时，时常会穿上小丑装，分送气球给员工。他也喜欢以各种方式，庆祝公司所达成的特殊里程碑，种种趣味盎然的举动，往往逗得员工开怀大笑。另外，TPG学习系统公司的总裁西勒·裘懿儿(HeatherGioia)也是个褒奖员工的个中高手。她会赠送贴纸、绒毛玩具、面具、钮扣、玩具，以及任何你想得到的奖励品来犒赏员工。
用尽一切方法让员工建立自信，让他们确信最后的胜利是属于我们的，这也是领导的责任。古时候有一个将军带兵与十倍于自己的敌人作战，大战在即，他看到士兵们已经失去了取胜的信心，甚至流露出了绝望的表情。他把大家召集起来，拿出了一枚铜钱对大家说：“我将这枚铜钱抛起十次，如果每次落地都能正面朝上就说明上天在保佑我们。”士兵们都觉得这是不可能的事情。但是，奇迹发生了，果然十次都是正面朝上，于是军队的士气高涨，作战的时候大家都以一当百，战胜了强大的敌人。事后有人问将军为什么会有这么巧的事，将军笑而不答，只是把那枚铜钱给那个人看，原来铜钱的两面全是正面。
有些人不同意“懂得鼓舞人心”是领导的一项重要本性的说法。甚至有位大公司的总经，告诉我们“我不信任会蛊惑人心的人”。勿庸置疑，这纯粹是对过去带领人们步人死亡或毁灭之途的开拓者所做的反应。还有人说，他们怀疑自己没有能力鼓舞他人。不管别人或是我们自己，认为自己没有信心可以鼓舞他人，都是个大错特错的想法。领导人若能表现出热忱及兴奋，就能彰显出他个人对追求目标的投入程度。这必然会对别人产生积极的影响，假使领导人自己对目标都表现不出热情，怎么带得动别人呢?
一个领导人必须能够用各种能鼓舞下属坚持到底的方式，和别人沟通他们的远景。在一些成功个案里，“激发共同远景”是他们一致采用的领导方法。当领导人能为人们的梦想与抱负催生时，拥戴者就会愿意参与行动。
领导人能够激发共事者的共识。他们放眼未来，想象出有吸引力的机会，将之贮存起来，等待自己与同事到达遥远的目标时，拿出来派上用场。不仅如此，领导人还强烈渴望开创不同凡响的事业，或是改变既有状况，创造前人未曾创造过的伟大事业。
在某些方面，领导人也会退一步思考。在计划方案付诸实施之前，他们就会在心里构思结果可能会如何，好比是建筑师或工程师，在动工前会先画出蓝图或制作模型一样。领导人清楚的预测，能带动他们向目标迈进。当然，单凭领导人一己之愿望，并不足以推动组织上的革命或在公司中造成显著的改变。没有追随者的领导人，不足以称得上是领导人，而且，除非其他人接纳了领导人的看法，否则他们是不会追随领导人的。要知道，领导人无法下令要他人奉献，他只能激发他人奉献。
为了让别人接纳某个看法，领导人必须了解他们的拥戴者，讲对方讲的话，让对方相信领导人了解自己的需求，并且把自己的利益放在心上。唯有设身处地了解拥戴者的梦想、希望、志向、看法和价值观，领导人才能获得对方的支持。因为，领导是对话，不是独白。
领导人要能让他人的梦想与希望活化起来，促使他人看到未来充满令人振奋的可能性。借着向拥戴者证明梦想是为了达成共有的利益，领导人必须熔铸出一个大融合的共同目标。
3．树立公信力，领导群雄
作为优秀的领导人，更重要的是要在下属面前树立公信力。你必须让下属信任你，相信你的话，相信你会守诺言，而且相信你有能力和知识来完成目标。
我们在所做的大规模研究中，使用了一种“公信力测量法”，要求企业中的成员，想一想他们的直属上司所表现的“增进可信度行为”的程度如何。如果发现，当人们觉得自己的直属上司拥有较高公信力时，他们也会比较乐意：
一自豪的告诉别人，自己是组织里的一分子。
一有强烈的团队精神。
一会拿自己的价值向组织看齐。
一若感觉自己和组织息息相关，会比较愿意奉献自己。
一对组织产生拥护感。
相反的，要是人们认为他们的上司公信力低时，那么他们会明显地表现出：
一除非受到严密监视，否则不愿意付出生产力。
一只愿受金钱的驱使。
一在公开场合虽赞扬组织，但私底下却不断批评组织。
一一遭遇困难就想另谋高就。
一觉得不受支持与肯定。
这些明显的差别，足以让领导人好好思索一下，自己在拥戴者心目中的公信力如何。公信力相当重要，因为部属的忠诚度、奉献、精力和生产力全依赖它而来。
领导人必须时时刻刻致力于建立公信力。如果他被认为有高超的可信度，那么相对的，人们也会相信他有坚持强硬立场的能力——有能力向现状挑战、为我们指引未来的方向。假如领导人要别人追随他共赴某个不确定的未来，就要让拥戴者相信，领导人所描绘令人感到兴奋的未来是可能实现的，那么拥戴者就要先相信领导人的信用、专业与魄力。
但这并不是说领导是一场赢得民心的竞赛。切记，没有一个人领导人有办法赢得百分之百拥戴者的支持。领导人必须学会忍受压力，在自己的心声与群众的召唤间生存。
对领导人的看法，总是随着时机起起伏伏。时机好的时候，大家对领导人比较信赖；时机差的时候，信任感就比较差。状况越严重、时间越紧迫，人们就越容易变得愤世嫉俗。而越愤世嫉俗的犬儒主义者，比那些个乖乖听从指挥的人，对管理制度更没信心。大约有近半数的犬儒主义者会怀疑管理阶层所告诉他的事实；只有三分之一会相信管理阶层是正直不阿的；四分之三的人甚至相信，高级主管会不顾别人怎么想，只会一意孤行。
正因为如此，企业、劳工、教会和政府领导人的公信力也随之下降，对权力普遍地感到怀疑，加上状况丛生，例如美国在80年代至90年代间所爆发的财经与政治丑闻，足以解释为什么领导人会丧失公信力。时机不对常会摧毁公信力，严重性一如坏行为一样。
不过，公信力的问题并不单纯是由于时局所致。其实，在任何的环境下，要赢得公信力都很难，但它偏偏又是人类最脆弱的一项本性。要建立公信力得一点一滴、经年累月的累积，可是它一不小心就会失去。我们会原谅领导人一些行．为上的小小逾越，口语上的闪失、漏掉的字、漫不经心的举动，可是终会有令人受够了的一刻。当领导人耗尽了公信力，就再也难以挽回。
领导者作为一个团队的核心，必须处理好自己和每一个成员的关系，这样这个团队才能正常的运作。否则，领导和下属之间关系紧张，连日常工作都很难开展。