如何打破这种模式
如果你是一个悲观主义爱担忧的人，你想减轻伴随在你每天生活中的悲观情绪，警戒心理和小心的情绪，就要先消除或减轻你的忧虑的感受。没有那个人的世界观是容易改变的，任何转变都需要被高度观察。如果你是一个悲观主义者，那是因为你不能得到帮助。恐惧是一种非常强的力量，尤其是对创造力和维护力，高警觉的保护是这种悲观主义的部分根基。把没有什么事发生指出来影响是很小的。“当然，没有坏事情发生，”人们回答说，“是的——但是那仅仅是因为我穿上了保护服，防备了可能发生的坏事。如果我脱掉保护服，谁知道会发生什么呢！”在悲观主义——爱担忧的人的眼中，最好的防御不是好的进攻——而是有效的防御。
要想尽力去帮助有这种思维和行为的人，最好的策略既不是防御也不是进攻——而是加入他们的队伍。所以我同意禁令者，世界的确是一个危险的地方，需要对隐藏的危险和不可预料的问题进行预警。我们不想把这种人转变成积极主义者——我们只想使他自己在做事情时做得更好。当科学家测试一种新药的效用时，他们会把错误分成两类。类型Ⅰ的错误来自于一种推论，当实际上无效时推论是有效的；类型Ⅱ的错误是当药物被推论是无效时，它在现实中又是有效的。很自然科学家会关注防止类型Ⅰ的错误发生。他们想确定什么也不做，并不能证明药物就是有效的。但是他们允许类型Ⅱ的错误发生，调整药物（或想法）将是一个好主意，我们说，那就是我们想在办公室里转变的行为。如果你要当一个监视员，至少你能做到可能性。
棋子的游戏也提供了一个很好比喻。你需要先想好几步棋，以便你逃过你本不可能逃避的陷阱。但是，你也需要寻找机会。那些完全集中于防守的人是不可能变成一个长久的赢家的。我们有时会讲我们一个朋友的故事，他是一个最佳的学校的棋手，在一次会议上他参加了与另一个学校的对手的比赛。他认为他的对手在力量和经验上都胜过他，当对手掉进比赛预计的陷阱时（失败于假动作），我们的朋友没有捕抓住机会，最后输掉了比赛。他后来回想起来很悔恨，在走第二步时机会出现了，他想象着如果他错了，他会多么羞耻，如果他的对手没有因为陷阱了失败。那么他就会仅在第二步赢得比赛。他集中于避免真实的打斗导致了他的失败。
试着考虑，转变的积极方面——机会就会出现——就像消极方面，无论是你的职业，你的工作，一个计划或是策略。与单一列出新想法的消极方面不同，要列出积极的和消极的两方面，就象“转变”和“什么也不做”的价值和危险。
你自己认识一下你的观点在同事和上级领导者中的反应是很重要的。你不仅需要去更好的选择为什么事预警，你也需要允许其他大有这样的机会做这件事。当恐惧到来，也没有人说话时，你可以说也可以当一名倾听者，记住，如果你的同事不必提议，不必表达自己的观点时，他们会自由，卸下他们肩上的负担吧！
在巨大的转变时代，人们可能会做错事：他们尽力去抓紧他们拥有的和他们知道的。电影《海神的奇遇》给我们描给了一幅生动的画面，当船在海上被翻转过来时，那些在用餐室的人紧紧抓住他们的桌子，却发现他们自己已处在三十尺高的空中了，没有办法下来。在许多转变的时刻，我们都需要固执的抓住想事情做事情的“旧方式”，因为那些是我们所熟知的——换句话说，就像消极主义——爱担忧的人。在现在的商业气氛和工作市场中，紧抓过去的工作可能会使我们置于巨大的危险中。想一想东非的牛羚，当干燥的季节来临时它们必须早起和其它牛羚一起迁徙，但是谁的水洞会比其它牛羚能多持续一周或者两周呢？时间能足够长让它忽略时间的转变，被拖网抓住和死亡在迁徙的路上吗？我们没有其它选择，只有转变，拥抱新的想法或新的格言，虽然我们大多数人都倾向于保持原样，但是给自己一次机会吧！
转变他或她看待世界的“错误选择”的方式是困难的，即使在他或她的内心里是愿意那么去做的。不知名的恐惧和对新事物的消极看法是难以驾驭的——但是不是难以克服的。通过采取我们前面描述的几个特定步骤，你是能够有效地控制你的恐惧可以让你更积极的看待事和人，而少些消极。在弗兰克林刚一就任时，他就说，“我们必须担心的唯一的事就是担心它自己。”他曾这样释意过享利·大卫·托雷：“没有什么事比恐惧更令人恐惧。”任何人转变的第一步都是他能够认识到这种消极的思维行动，举止模式一旦被长久坚持，他的工作就会为此付出高额代价，通过恐惧你的忧虑而不是恐惧转变，你将会转变你的工作方式和生活方式。
麻烦十一 感情的冷漠着
这种行为模式的动力
我们有时候把这种感情音调的聋子一类的人（像泰利）称之为“斯巴克先生”，连纳德·尼曼在电视剧《行星之旅》中扮演这一角色。斯巴克是法尔坎行星的当地人；他和他的同伴们常以高智商、尖耳朵的形象出现在人们的面前——他们既不会表达自己的感情也体会不到别人的感情。斯巴克不会欺骗（欺骗人们是不含逻辑的，就像他做得那样），他也是勇敢的，如果你的太空船被撞到小行星带里，你就会想让他站到你的身旁。他们会在十分之一秒内，在没有任何工具的情况下用他的脉冲改正你的航向，然而他也是不开玩笑、不会爱的。
实质上，我们的斯巴克就像电视上的斯巴克一样是感情音调的聋子和色盲。他们在认识、理解恐惧、爱、愤怒、感慨、贪婪、同情等等是有困难的——无论是对自己还是对他人。他们自己的感情不仅是缄默的，而且他们也不能理解其他人的感受和行为，因为他们是瞎子，分不清其他人的感情范围。一般情况下他们都特别理智，把问题看得很简单，好像什么问题都能解决一样，没有一个真实的人类成分，他们以独特的方式看世界和人类，就像他们在看一张X射线的照片：所有的骨骼，没有新鲜也没有神经系统。
斯巴克把每件事简化为最简单的的结构。他们总是寻找最简单的解释。然而另外一种人（他们断言，在所有情况都相等的情况下，两种解释中比较简单的一个是完美的）认为当去寻找解释变通的现象时，人类的情感、思想和行动的复杂的网络就经常不适合于那样的规则，因此，当它用来结合人际之间的交往和理解群体意见和个人心理时，那些感情音盲的斯巴克就得了扁平足。在电影安妮·哈弗特中就有这样一个画面，乌蒂·艾伯和安妮碰巧见面了，每人拿着一杯葡萄酒在交谈。随着他们站在一起讨论摄影时，电影安幕显示了他们真正的想法和感受——他们的想法对艺术毫无益处！然而感情音盲的人听不到任何东西，他们既意识不到自己的感受，也不了解其他人在说什么、想什么。他们对身体语言、身体的细微差别和变化很敏感，但是那些事情是不需要说出来的。
精英，我们在第二章讨论的，他们能感觉情绪。他们只是想从做决定的过程中消除感情。所以当精英们身处于一个要求回应情感，忠诚和其它非客观要素时，他们的麻烦就来了——他们只是不希望感情存在，而不是不能感受和看见感情。
另一方面，感情音盲在认识感情上也有困难，他们成功的压抑了他们自己的感情，以至于他们经常听不见、看不见我们大多数人听见的和看见的东西。这把他们置于了工作上的不利地位，在工作上，人们的感情和行为经常是同他们所做的真实工作一样重要——甚至更重要。他们可能会走进一间有两个人正在谈话的房间，然后他开始和其中的一人谈话，他既不会为突然的打扰而道歉，也认识不到另一个人的存在。如果你给他指出来，他会非常诧异你为什么会那样说，并且解释说他没有必要和另外一个人说话，因为对她，他没有什么要说的。当你提及你对正在工作的程序感到压抑时，他们可能插入其它话题或没有丝毫同情的回应你。他们并不是要使你不舒服——而是他们根本体会不到。
我们认识的一个适合这种模式的人每天都接收回电（打电话的人被他的秘书认出来了）。没说“你好！”“又一个电话”“谢谢你的回电！”他首先说起了他为什么打电话，以及他的需求。他温文尔雅，从不粗鲁无礼，他对每人都那样，他从来不花时间在社会享受上，这对他来说无所谓，别人又何必介意呢？
这是由行为致命的弱点引起的，对理解观点的无能（我们在第二部分的第十三章将进一步深入讨论）。那些感情的音盲者很可能在从其他人身上获取信息的能力上有问题，他们认识不到感情的价值，所以他们也看不到其他人的感情的价值，最后他们就再也不注意它了。
这种人有时候就像一个蹩脚的舞蹈者，只能在地板上转几个圈。他或她对旋律没有感觉，需要听到他或她的搭档才能行动。这样的人听不出音乐的节拍和音调。他们经常区分不出热情的“是的”，或是犹豫的、勉强的“是的”或是讽刺的“是的”。他们对其他人的回应是偏离的。因此他们只有盲目的转。他们也认识不到同伴发出的信号，什么时候说离开了。他们不能把自己与音乐协调起来（领会会议、关系或情况的要旨），他们不能把自己和其他跳舞者协调起来。
泰利，投资公司工厂业的“巫师”，是一个内向的人，就像其他有这种行为的人一样。但是一些外向的人在工作上也可能有这种麻烦。外向的斯巴克会无休止的和你谈话，虽然你的面部表情和身体语言已表明你厌烦了，但是他们是不会在意你发出的这些明显的信号的。这时候，结束这次会谈唯一容易的方式就是尽可能快的离开。
和我们一起工作的一位委托人就是一个极端外向的人，忽视别人的感受已经到了令人吃惊的地步。她总是充满热情（甚至是在有特殊意义的会议上）不停地说，而其他人则认为她是不礼貌的（完全不在乎其他人的行动），一般情况下她的行为会加重人们不舒服的感觉。
当然，泰利是在工作上有致命弱点的一个典型的例子。大多数人的表现症兆都比较温和。近几年和我们一起工作的另外两个委托人，瑞和英王林，她们能够了解其他人的感受，她们只是不能像她们工作出色那样使自己和其他的感受协调一致。与其说她们是音盲，不如说她们是音调受损者。
许多斯巴克都是有选择的受影响。例如，他们能够了解和回应他人的焦虑，但是他们会筑起一道感情的墙，以抵制悲伤、沮丧或绝望。许多人都不知道如何去适当回应去激发感情。因此，他们可能因胆小或冷淡而得到了那样的名声（他们不关心和他们一起工作的人的感受的结果）。和我们一起工作 的一个委托人对他的下属非常照顾，但是他不愿意聆听他们悲惨的故事（比方说，一个雇员的妻子被诊断为癌症），有些人只能感受部分情绪。例如，有些人对恐惧感觉很不舒服，他们的强烈反应是愤怒。另外一些人部是担心他们自己发怒，也担心别人，他们部是压制它，有一次他的一个雇员或同事本应该被指出所犯的错误，但是他的上级没有指出来。作为一个结果，这个雇员可能会推测。这个斯巴克是宽大的，或者不关心发生在他或她视野内的错误。
还有一个委托人，虽然他能够看见和对会其他人的焦虑，悲伤，失望，困扰和内疾却不能处理对抗和愤怒；因此他一心理否定的奇迹。——看不能看见这些感受。在这一点上他的同事对他非常气愤，因为对他们明显的共同的愤怒没有一点回应。但是他根本不可能看见或感受到或听见，这更加激怒了他的同事。