管理其他有恐吓行为的人

假定你刚刚读了有关这种行为的信息，你可能会认为“好，这不是我，但是听起来很像为我工作的杰克；自从他到了我的部门就一直在发泄、破坏。”最坏的消息有许多像吉姆这样的人。和科技和医药不同，商业界似乎总是吸引这种类型的人。作为一个商业界的领导者，你需要知道如何去对待他们。

假定你手下的职员里就有这样一个人，你并不想放掉他，那么你会做什么呢？首先，在纸上引下这个人最过分的行为，然后，在工作日的最后一天开一个会，大概要几个小时。当你和全体职员都坐下来的时候，你要最先发言，对他的努力工作、精力、决策、贡献等等表示赞赏。“但是……”

然后，是说关键问题的时候了。事实上，有许多杰克的能力被浪费了，许多敌人产生了，许多弊端也出现了，把所有这一切都写在纸上，不许他争辩。告诉他是一个低级的人，是一个非常奢侈的人。你要花好多时间消除他行为的的后果，抚平他弄皱的羽毛。许多恐吓者都需要被直白的告知，他们无论如何必须改正他们的行为——否则他们会无视你的提示。他们可能会想“她需要在别人面前指出我的不是，但是实质上她是站在我这面的。”告诉他是他做决定的时候了，改变还是被解雇，但是他可能会理解为无论他走到哪，这种行为都将成为麻烦，你只不过想让他呆在这儿改掉而已。（他需要明白的是，他虽然在柴房工作，但是他是有价值的。）

给他提点儿建议，题目类似这样“如何打破行为模式。”帮助他睁开眼睛，打开耳朵，让他看见他在什么时候，在哪儿恐吓别人了。对他过去的恐吓行为做做分析。当你看见他有一点儿转变时——例如，在会议上知道给别人留点时间——要让他引起注意，并且进一步加强这种转变。（记住，大的计划一次只用一个字节来写）

如果所有这些听起来就像是很多工作就对了。但是，如果你能够帮助一个恐吓者改变，那么你就会拥有一个有能力的人，同时牵引你的公司前进。当你拯救他的时候，你要抓住他把他当作公司的主要财富。因此，在你写下某个人的名字让他离开前，不仅要考虑帮助这种人所付出的代价，而且要考虑成功后所积累的利益。

我们许多人在小时候都学过“友好的对待其他孩子”，母亲们会这样告诉我们，我们其中也有一些人没听过。举一个这样的例子——虽然这是极端的例子——我们的一个委托人叫吉姆。吉姆过去常常闲逛——或者用一个更好的词说是散步——手中紧握一根棒球棒，偶尔的击打一下他的手。如果他是一名监狱保卫员，他吓人的行为可能只是有一点儿过分，但是地方又不对。但是吉姆是一个纽约法律公司的合作者，他的这种威胁的行为就很不合适了。

就像这样一副画：一名英俊的办公室人员被用花梨和波斯毯子装饰，印象派的作品被高悬在华尔街的大厦上，这里是纽约市的金融街区，高效率的书桌同电脑键盘分离，年青的准律师穿着熨平的衬衫，打着灰色的法兰绒领巾，聚精会神于簿簿的法律纸夹，读着上面的文章。虽然这不是吉姆，吉姆穿着非常昂贵外套却带着一只棒球棒，看起来就像一个尼安德塔人。