第六卷 合理安排工作（2）
如何正确行使职能
无论什么时候，当你分派任务时，应当按照以下四个步骤去做：
第一，陈述一遍问题：“詹，在几周以后，我必须作出一个关于价格的报表，但是我对那些计算方法看得是一头雾水，理不出一点头绪来。你能帮我把这些有关价格计算方法的术语翻译成浅显易懂的英文吗？”
第二，说出你所期望的结果。结果可能是一份报告或一个简单的解释，或是一套简易的图表，甚至就只是一个唯一的数字（就像你的资产价值或者你希望下半年要雇用的员工数量等这类问题的答案一样），尽可能清楚地告知你所期望的结果。
“我需要用短短的几段话来解释清楚我们几种作价方法有什么不同（如‘每单位’或‘每小时’的区别），以及哪种产品和哪种服务用哪种作价方法。如果对某种产品或服务有好几种简单的计算方法，你也可以告诉我。”
第三，限定你的要求。就像上面的例子中那样，对詹说明你不需要什么（比如对价格政策是否一直不变进行分析）。当然，你不必向詹列出一个详细的、你不需要他做的事情的清单，但是在你告诉詹你的要求之前一定要三思：如果你是接受任务的人，你如何理解你所说的话？如果你知道有些方法实在行不通，立即告诉詹。
第四，在你和詹结束谈话之前，让他告诉你他准备提供什么样的结果以及什么时候把结果给你。这样可能使你看起来既罗嗦又严厉，但这也是一次很必要的重复，看看你是否清楚地向下属传达了你的意思，而他也确实了解了你的要求。过了一段时间以后，对某些熟悉你的员工来说，你可能不必使用以上步骤，但是如果你确实想使你的下达任务更清楚更明确时，一定要确保你的员工对你的要求给出应有的、及时的反馈。
特殊情况
有时候，你可能自己都不能确定你的要求是什么。你可能就像闻到了某处有发臭的东西一样，隐约地知道某些地方出错了，但是你不能确定出错的地方和原因，在这样的情况下，你所委派的任务必须是模棱两可的。
“詹，我觉得这些计价方法看起来好像不太对劲，哪些地方不对劲我也说不准。好像我们对某种产品用了这种计价方法，而对另外一种相近的产品则换了一种完全不同的计价方法。我可能不能向上司解释清楚，或告诉客户它们有什么不同。如果你能搞得懂的话，给我解释一下好吗？”
如果你所得到的是不全面的信息或者是一个模糊的概念，你在分派任务时最好也粗略些。
实现无错管理的诀窍
有时候，有的员工不能清楚地向管理者传达信息。有些员工可能要经过多次的谈话，从这些冗长而详尽的谈话中你才能得到你所需要的答案，甚至可能到最后你都还不知道他们在说些什么。这些员工可能是想把他所做的一切都详尽地告诉你，所以在你和员工一开始谈话时，就要直接进入主题，确保他们像报道新闻的要求那样，回答出最基本的问题，即五个“W”——谁（Who）、干什么（What）、什么时候（When）、 为什么（Why）、在哪里（Where）。有了这个简单的公式，可以减少很多模糊不清的东西，避免浪费时间。
分配任务不恰当
错误案例
“卡提那，你是否已经告诉了乔治·穆妮娅，让他的老板抓点紧。”管理者向他的部门助理解释道，“他不能再推迟安装这个系统了，如果他们不能完成这项工作，我就去找一个能做的人来接替他。”
“对乔治提出那样的要求对他来说是不公平的。” 卡提那反驳道，“你这是让他去对他的老板说：‘你没有做好工作。’这是下属员工们很难做到的事。如果你因此而找新人来接替他，乔治将会倍受责备的。而且我们与他们公司的合作项目这么多，从长远来看，如果你亲自出面去告诉他的老板，协商解决，如果合作成功，乔治将会对你的行为感激不尽，这对你才是有利的。”
案例分析
有些方面的工作是不适合委托分派的，譬如那些要求管理者行使全部权利和职责的工作。当管理者把这些工作委派给下属员工去做时，就会给下属员工造成这样的印象：这些工作任务不是很重要，不值得老板本人亲自出马。这种印象反过来会伤害到重要的客户，惹怒你的上司，或者让你的员工觉得你对待工作不严肃认真。在一些重大错误的情况下，任何一条这样的信息和后果都对你的事业是致命的。
弥补措施
你可以立即转变你和卡提那谈话的方向，让乔治去和他的老板谈谈，而是你亲自约见他的老板和他会谈。在这个会谈中，你应当准备好详尽的解释问题出在哪里，他安装的新系统的正在使用的方法等。如果你认为你的确不能得到你所希望的合作了，你也可以准备好找人来替代他。
如何正确行使职能
无论什么时候当你决定分配一项特别不容易做好的工作任务时（大多数这样的任务都不适合分配，而并不都是不容易做的），把自己置于你的下属员工的位置上想一想，问问自己会如何反应。如果你的老板让你去接受类似的工作，如果这是一项你感到棘手或者窘迫的工作，那么这也是一项你不应当让你自己的下属去做的工作。
按照下列清单来判断某项工作是否适合分派：
1.这项工作要求你的公司中处于某一特定级别的人物参加吗？
有些情况是当一个相对一般的工作或者甚至有时一些琐屑的小事却要求某一特定级别的人物的参加——通常是因为参加交易的对方的人物的级别是特定的。当你正在应酬一个重要的或者有很大影响、举足轻重的客户时，当你正在和某位在你的公司中级别相对高一点的人物一起工作时，当你正在与一位你的供货方的经历共同解决一个问题时，当你正在与新闻媒体届的人打交道时——这些都是你必须亲自参与的场合，因为你是一名管理者。
在类似的情况中，你个人的参与会让对方觉得你把他们看得很重要，他们的身份与地位足以值得你亲自大驾光临。这仅仅是一个身份高低的事吗？抑或是虚荣心在作崇？答案几乎是肯定的，但是无论你在管理层内部是多么平易近人，在其他场合承认身份的尊卑和地位的高低也同样是很重要的。这不是阿臾奉承，也不是拍别人的马屁，这是对对方职位和权利尊重的标志，也是你对你们之间的事业合作成功的重要性的重视。
2.这项工作对公司或直接从事这项工作的员工有很大的风险吗？
当你正提出一个你知道在你的管理层中不会受到欢迎的建议时，当你向你的上司汇报不好的消息时，当你一定要做出你根本不敢保证你的员工能取得成绩时，当你第二次和一位你以前没有合作成功的客户又建立 合作关系时——这些情况都要求你必须亲自出马，身先士卒。
管理者的部分职责就是为他的工作团队提供一个良好的工作环境。这个环境足以使他的员工勇于承担任何风险。任何试图提高你的团队生产效率或者改进工作程序的尝试都会带有一定的风险。没有一个鼓励员工承担合理风险的工作环境，你将永远不会有所进步。但是为了为你的工作团队创造一个安全的避风港，你必须准备接受来自各方面的批评，迎接任何对你的团队提出的挑战。如果你向你的下属员工分派风险较大的工作任务，那么你就像一位稳坐中军帐的将军，当你的部队在前线奋勇杀敌，浴血奋战，坚守阵地时，你却被警卫员保护得很好，远离危险。相反，你应当身先士卒，冲锋在前，带领他们冲锋陷阵——决不要派你的部队去打一场你本人不参加的战斗。
那项工作涉及到给你的下属直接提出指导意见吗？
你的下属员工向你寻求指导，不仅让你告诉他们应该做什么，而且让你告诉他们工作的重点和难点以及他所负的主要责任和义务。当你间接地向他们传达这些信息时，你就是正在告诉他们你对这些员工的工作不重视或对他们要求的信息不重视。对你的下属的批评建议应当是你亲自作出的，来自其他渠道的批评建议，员工们往往不以为然。而且，正在被你批评的员工应当有要求你给出解释或指导的机会。他应当能够征求你对他们如何改正的建议。如果你把这些工作派给别人去传达，他们的这些机会就被剥夺了。
以上讲的都是一些不适合把工作任务分派给你的员工去做的情况。首先，你可能必须分析每种情况，看看是否符合上述标准或你的直觉是否告诉你那是你也不想让你自己的老伴把这样的任务分派给你的工作。但是过了一段时间后，你会对那些要求你个人亲自关注的方面熟悉起来，你将自然而然地按照上面的方法去做。
特殊情况
我们不想那么说：“绝对没有。”但是，很少有那样的情况，即你能够分派我们这里所列举的几种工作而不损害你自己或你的团队的工作表现。
实现无错管理的诀窍
你将注意到当判断分派给你的员工是否合适时，我们一贯向你建议的第一步措施是看看你自己的反应。虽然那样做不是万无一失的，但是在很多情况下，对一个决定是好还是坏的最好检验是你自己的知觉。你所接受所有的管理学培训课程以及我们在这里提供给你的所有建议都能够有助于你培养这种直觉，但是没有现成的公式和包治百病的灵丹妙药。作为一名管理者，我们能够做的最有用的事就是个你提出一些基本的指导以及衡量你的决定是否合适的标准。
我们一次又一次地发现你遇到的问题都是发生在你所学到过的所有情况中。当你把你的直觉培养到了这样的程度，即如果你做出了一个好的决定时，你就能感到一种难以名状快感传遍全身，而当你做出了一个不好的决定时，你就会觉得胸口被人重重地打了一拳，那么此时你就会知道你正在向一名真正合格的管理者迈进。
分配任务不监督
错误案例
这几天你一直在等着鲍勃上交这个季度的公司业绩报告，等得你都快要火冒三丈了，鲍勃却迟迟没有动静。今天下午，你终于忍无可忍了。你冲到他面前，让几天强行压抑的怒火都像火山爆发似地发泄出来，你朝他咆啸道：“鲍勃！你知道吗？！我还在等着你上交本季度的公司业绩报告呢。”
“请您息怒。”鲍勃打断了你，好像蒙受了不白之冤，用和你一样强忍怒气的口气说，“那份报告我一周前就做完了。我早交给上级了，难道您没有得到报告的副本吗？”
“我没有得到什么副本！而且你为什么不经过我的同意，就直接把报告交到上面？难道你不知道这份报告对董事长有多重要吗？那是他召开董事会议的主要信息的材料来源。现在你却把我撇在一边，连让我看都没有看一眼就交上去了，要是有差错怎么办？”
此时，鲍勃也开始担心起来。他知道自己没能按照你的要求去处理这项任务，而且他也不能确定报告中是否有差错。“你知道，我是揣摩着你的意思去做的。我以为你让我把这份报告交给负责人，如果你不想让我这样做，你确实应该事先告诉我的。”
案例分析
显而易见，你对鲍勃分配任务是有缺陷的，因为你没有对你分派的任务进行后期监督，没有和员工进行良好的沟通，使一个表现很优秀的员工陷入窘迫的境地，而且事情的后果可能还比之更糟糕。假设一下以下情况，如果这是一项非常关键的任务，而鲍勃又不是一个尽职尽责的员工，那样会发生什么严重的后果：
1．你让鲍勃和另一个公司的代表去调查一下与一些提供服务的机构进行联系的可能性，你想比较后再做出决定，而鲍勃却去和那些机构进行联系并协商决定了。你该怎么办？
2．如果你让他去估计一下一套新上市的机械设备的价格，因为你决定将要从某位经销商那里购买，但是他却从另外一个经销商那里购买回来了。你该怎么办？
在所有这些情况下，你对派给鲍勃的任务已经交待得很清楚了，但如果他不知道你授权的限制范围；或者你没有对你所委派给他的任务进行跟踪监督，以确保他是按照你所希望的去做的；或者是你仅仅告诉他你希望他做什么，希望他什么时候完成。如果是这样的话，那就极可能会有大麻烦降临到你的头上。
弥补措施
由于鲍勃的报告已经交到董事长办公室里了，此时你不可能再去改变报告里面可能出现的问题了。你应该做的主要是进行一次事后检讨，以希望弥补任何重要的过失。
在你委派工作任务的同时，如果你总不能够进行有效的监督，产生的问题是非常严重的，甚至会使以后你都不能实行有效的监督。在上面的例子中，你没有告诉鲍勃他的报告在上交之前应该先交给你看看。如果实行了有效监督，至少能在鲍勃把报告上交到董事长办公室之前弥补这个疏漏。而且有效的监督也能防止以前因委派任务时没能交代清楚而导致的其他问题的出现。
当然，如果你发现自己在委托授权时没有进行足够的监督管理，即使是在分派任务已经完成之后，你也要向员工重新明确你的授权范围。
如何正确行使职能
1．尽可能地把你委托指派的事情及授权范围描述清楚。不管对于何种工作任务，你都需要确保你的员工清楚地了解你是准备让他们干什么。例如，你是想让鲍勃以一名列席者的身份参加过渡期的管理层小组会议，还是让他以一名正式的、拥有表决权的成员身份参加呢？你是给鲍勃授权，让他跟客户直接洽谈并把合同签定了，还是仅仅让他调查一下可供选择的几个客户，然后向你推荐应该与那个客户签订合同呢？你把这些交代清楚了吗？
2．对你的授权范围进行限制，并简单地解释一下都有哪些限制范围。告诉你的员工他没有被授予哪些权力，以及他被授予了做哪些事的权力，并且告诉他为什么你要这样做。
在我们描述的情景中，你可以这样对鲍勃说：“我想让你把我们这个季度业绩报告用到的所有信息都编纂整理一下。但这份报告仅仅是供我们团队内部参考使用，因此在把它上交董事长之前，我必须事先检查一下这份报告。”
最好用这样的话语告诉员工原因。因为它没有任何暗示表示你之所以这样做，是因为你不信任鲍勃在计算数字方面精确的能力，或者他没有用微妙的语言来写报告的水平。相反，你已经解释了这不是以前那种例行公事式的一般报告，因此在上交之前你必须先审查一遍。大多数员工都会理解这一点的，作为管理者，你将对整个团队工作负总责，无论你是否亲自参与了某项工作。因此他们不会反对你的监督——只要他们能够理解。
3．循序渐进地减少监督量，增加授权范围。随着鲍勃对你向他指派的授权越来越适应，而且你也对他在执行任务时作出的决定越来越满意，你应该有计划地、逐步给他越来越多的责任和授权，使他能够独立地完成工作任务。下面给你提供了几种不同的授权方式：
你可以让鲍勃作出推荐（或者拟定上交的草稿），但是每一项工作在上交之前都仍必须经过你的批准。
你可以让鲍勃准备报告的最后定稿，但是在报告上交之前，有几个特定的问题必须向你讲清。这些问题应当是你认为的特别重要的或使用这份报告的人特别关心的。
你可以让鲍勃准备好最后的定稿，不经过你的同意就可以上交。当然，他没有得到授权处理的事情仍需交给你决定。
对于大部分员工所作的大多数任务来说，许多工作任务都需要监督的。随着不断的进步，员工们就会知道最棘手的问题是什么，并且你也知道你对员工在某个具体方面的判断能力有多大的信任度。
特殊情况
如果你对某位在各方面能力都很强的员工有绝对的信任，对他做的所有的工作你都觉得审查是多余的，完全不需要对他的报告进行删改错误或添加新的内容，这个时候，如果你也可以对他委托授权的工作不施加任何的监督措施，这应该完全没有问题的。如果你很有才干，而且在你的公司中，你和你的某位优秀的员工在一起工作了足够长的时间，在你们之间达到了相互信任、相互尊重的程度，那么你确实是很幸运的。
但对其余的大多数员工，分派任务后应当要注意加以监督。不要等到那些员工表现出他们需要监督后，你才进行事后监督，那就为时已晚了。
实现无错管理的诀窍
管理与其说是一门科学还不如说是一门艺术。管理者主要依靠经验和直觉来判断某位员工需要怎样程度的监督。你可以仔细看看在本书中的其他案例，它能帮助你在员工放任自由与监督控制之间估量出一个恰到好处的平衡，并因此对个人分配不同的工作任务。
分派对象不公平
错误案例
管理者：“罗伊,我要完成这份客户调查，因为时间紧所以需要你的帮助。你需要做些文字上的调查，看看哪些是对我们有用的反馈意见。”
“等一等，老板。” 罗伊反对说，“在过去的几周里，舍利娅一直在办公室里接听用户的反馈电话，她好像已经在做这方面的调查了，只是在等待着你正式给她分配任务，况且她现在有很多充裕的时间。而且，一遇到特殊的任务你好像总是派我和朱丽亚两个人去做，为什么不把这种工作让大家分着来一起干呢？”
案例分析
总是把工作任务分派给某一个或几个员工来做会引发很多问题。
首先，你的最优秀的员工可能会被你用得疲惫不堪，他们甚至因此会抱怨团队中的每一个人。的确，优秀的员工需要挑战，但是他们也会对那些不能分担他们工作负担的员工产生不满情绪。
其次，你团队中表现一般的员工，即那些不会被你分派新任务的员工，他们得不到提高技术水平的机会，也得不到展现他们真正实力的机遇。有些人学一门新技术需要的时间可能会比别人长很多，但如果你因此只把眼光放在那些学得快的员工，就会剥夺了某些人的发展机会。
最后，由于你不能合理地使用你的员工，员工间很容易出现矛盾。当员工间出现问题时，再亡羊补牢就晚了。
弥补措施
对于罗伊的这种不满应当立即做出反应，也许他说的是对的。你应当让舍利娅或者团队中你没有用过的其他的成员去做那项调查，尤其是这份工作，舍利娅只需花费很短的时间就能够熟悉调查的来龙去脉。或者也许这项任务需要特殊的技能，除罗伊外其他人都没有掌握，你也可以考虑让舍利娅协助罗伊一起做这项调查。由罗伊告诉舍利娅如何去寻找，然后舍利娅就能独立调查资料，总结自己的调查研究结果了。这样罗伊和舍利娅就共同承担了对客户满意程度的调查问卷。
如何正确行使职能
．对你的团队中每个员工的工作任务进行一次评价，看看你分配的任务是否平衡。大多数员工的工作任务量都是在相同的标准上吗？或者你是否综合使用不同方面的专业人员、鼓励不同层次的员工来承担新的任务？员工的工作任务的繁重程度的差异是否合理，以及他们的技术水平和工资差别是否合理？或者你是否只重用最优秀的员工，而对能力稍微差一点的员工则要求不太严格？甚至尽管分配给团队中每位成员的工作量是大体相当的，那么他们的工作难度又如何呢？是否仅仅是由几个人承担了大部分繁重的工作任务？或者是所有相同的工资水平的员工都进行了例行公事的搭配？
还有，新的任务或特殊的工作是如何分配的？是不是你一而再，再而三地让有些员工作一些额外附加的工作？或者你总把那些令人心烦的工作或一次性的杂务活都分配给相同的几个人？这些偶然性的工作任务是很难有规律可循的。你可能认为自己的分配得公平合理，但是当你坐下来，列举出你在最近几个月内分配的额外工作任务，你往往会发现这些工作任务总是分派给了那几个固定的员工。
．建立一个任务分配制度。如果在你的工作团队中的大多数员工做的都是同一种工作，那我建议你设立一种轮流分配任务的列表。如果在一个团队中，每个人的工资水平会随着承担工作任务量的多少而浮动，那你很可能会试着轮流地给每个员工分配工作任务，并让他们知道工作任务是如何分配的，以及你这样做的目的。
“我大概地看了看我们现在的工作任务，我决定对以后新的、临时的工作任务建立一种全新的分配制度。从现在起，我将建立一套写有你们所有人姓名文件夹，这个文件夹放在我办公室的中心位置。每当新的工作任务来了，我就把这项任务轮流地放在写有你的姓名的文件夹里——先是罗伊，再是塞里拉，然后是居里罗，再就是凯瑞丝……等等，轮完一遍后，再重新从罗伊开始。这样，每个人都会有机会处理我们遇到的不同种类的工作任务，从而提高我们团队整体的技术水平。”
然后，要坚持运用这套制度，千万不要作弊！如果来了一项你非常想让罗伊来做的任务，但是你知道凯瑞丝也能够完成，而且是该轮到他做了,那就给凯瑞丝来做吧。当然，罗伊不会因为这种公平的做法而对你产生不满的，况且你如果不帮助凯瑞丝提高工作技能，你就不能使凯瑞丝对自己的工作表现负起责任来。当然，如果你的团队的工作需要专业技能，而仅有一两个人有这种技能去解决某个具体的问题，那么就不能这样简单地分配任务了。
1．列举出每位员工所掌握的技术种类，并且分析他们在机会允许的情况下，还能够掌握哪些技能。
2．然后建立像上面所讲的那种轮换分配制度，在尽可能的情况下，按照你工作团队的特殊技能进行任务分配。
3．寻找交叉培训的机会。让你的工作团队员工只对某一领域的技术特别的精通，而对别的领域一窍不通，这是一种极不明智的管理行为。评价一下你员工的工作资格和他们所接受的培训，看看他们在哪些方面还能够有效地学到新技术。尤其是如果某项技能需要特殊的培训或教育才能够达到，建立后备员工的机制更是必不可少。这样不仅可以使你更平等的分配工作任务，而且还能使你的培训投资物有所值。
4．采取必要的措施，纠正不好的工作表现。如果你一贯地把任务分配给几名固定的员工，原因是你不相信你的团队中其他的人能够做好，那么你是在逃避问题而不是在想办法更正。如果你允许不合理的劳动分配继续存在，不仅会导致表现差的员工的工作表现更加下降，而且也会引起优秀员工的不满情绪，让他们产生白白被利用的感觉。
为了有效地处理不好的工作表现，你需要按以下步骤去做：
·确定表现不好的员工圆满地履行了哪些工作职责，哪些任务需要继续改进。
·针对他的不良的工作成绩进行规劝。前面的案例中曾提供了怎样进行关于工作表现方面的谈话的诀窍。
·看看你的员工是否需要特殊的培训才能表现得足够好，或者能否让一位级别高一点老员工帮助他一起完成一项繁重的任务，让他从中学习并受益。
·为你的员工制定使他们有进步的计划，明确为使他们的技术水平有所提高需要采取什么措施，以及你期望多久能看到成效。
·长期监测你的员工的工作表现。如果他正在改进，一定要对他所取得的成绩进行表扬，鼓励他保持已取得的工作成绩，再接再厉。如果他始终表现得令人不满意，就和他商量商量找别人来替换他现在的位置，你也可以给他分配一些别的、他能够做得得心应手的工作任务（也许工资比较低）。但是也可能没有别的选择，只好把他解雇算了。
·如果新的工作任务是非常重要的，或者完成工作的期限很紧，一定要和你的人力资源部门协商一下，找到应当采取的具体程序的措施。
特殊情况
习惯性地把任务一次又一次地分配给固定的几个人绝对不是好的做法。但是，在某一特殊领域内的工作任务来得很突然，或你的人手不足，不得不依靠那些能承担超出他们分内工作的员工，偶尔这样做做也无妨。只是这种情况应该是偶然性的，而不是一贯如此的做法。你的员工一般会表示理解，并且也乐意合作。但如果总是某些人一贯地被分派大部分工作任务，而其他人只是承担比较清闲的工作，你就犯了严重的错误了。
实现无错管理的诀窍
很多时候，一个公司的工作任务并不是每天都是平均的，它们可能集中在一段时间成批地来，而另一段时间则较空闲，也就是说工作任务的分布总会有高峰期和低谷期。一个多面手式的员工可以从事几种不同的工作，他能够游刃有余地应付这些工作负担的波动变化。对自己的日常工作感觉不是很繁重的员工能够帮助那些工作负担重的员工。或者，当某位团队成员生病了或者去休假了，你也有准备好的后备力量。只要每个员工都能得到额外的工作机会充分发挥自己的技能水平，你就会发现在你的团队中传播知识或技术对你的将来总是会有好处的。
“那不是我的工作！”
错误案例
“汤姆，下周你能为丹尼斯要教的课程做些图表吗？这些事本来是应该由卡宜来做的，但是他生病了，也许他不能在课程开始之前及时赶来上班了。”
“没关系，我不会介意做这件额外的工作的。”汤姆回答，“但是，比利在这坐着，整日里无所事事，已经有好几天了。他做的图表并不比我做的差，也许还要好很多呢！况且，我和丹尼斯一样，也是一名教员，做图表可不是我工作的一部分。”
你很失望地不再坚持了：“比利将会被派给别的工作，另外我也的确需要让他可以随叫随到。好吧，我想我还是尽量安排比利挤出时间来完成这项工作吧。”
在整个讨价还价的过程中，你都是被动的。
“这不是我工作的一部分”是什么意思？帮忙就是帮忙，这是每个人工作的一部分。
案例分析
当遇到困难时，每个人都需要别人拉他一把，帮他走出困境。很多临时的工作会突然摆到你已经安排妥当的工作日程上，这并不意味着因为这些工作是临时的就没有必要去做。
如果你允许你的员工选择他们将做哪些工作，不想做哪些工作，你不能控制整个团队的工作情况。重要的任务可能会完不成，因为没有具体的某个人来负责，或者你最后不得不亲自来完成所有的杂务事，或者你可能不得不一而再，再而三地要求同一个可信赖的诚实的员工来做所有的事——最终这位员工会感到被别人利用了。
这些理由还不够说明你的做法是错误的吗？
弥补措施
当汤姆回答说设计图表不是他工作的一部分时，你就这样反问他：“当我们遇到困难时，伸手帮一把是每个人工作的一部分。如果今天下午你能和丹尼斯谈谈，看他需要哪些帮助，我会很感激你的。”
如何正确行使职能
确保你的员工知道他们的工作不应该仅仅是那些被列在工作日程表上的工作。在员工大会上或者政策发布会上，向你的员工宣布每个人都有义务运用他所掌握的技术来帮助团队完成工作。举出一些例子，说明在什么情况下，所有的员工们都有进行义务帮助的责任。这些情况包括诸如帮助新来的员工熟悉工作环境和工作要求，协助他人开创一项新的工作项目，或者讨论一项从另外一个团队那里接管过来的工作以及日常的不可避免的新出现的临时性工作等等。
向员工表现出管理者自己也在尽力帮助别人。当工作任务确实太繁重时，向你的员工伸出协助之手，表示你愿意承担一部分工作量。
当你的团队完成一项工作项目已经很长时间了，你是干等着他们呈送书面报告呢，还是去复查一下并协助他们做出书面报告呢？
当一项工作由另外一个团队转交过来时，你是卷起袖子去帮助你的员工做些力所能及的杂务工作呢，还是站在一边看着他们完成。
奖励那些除完成本职工作外还主动帮助别人的员工。向你的员工展示一种意愿，如果完成超过他们正常工作之外的临时工作任务可以得到应得的奖励。给那位为替别人值班而睡得很晚的员工或者在周末帮同事完成一项重要工作项目的员工放一个小短假。
如果某位员工自愿地帮助别人设计图表，你一定要确保他能够得到某种奖励——不论是在员工大会上给他口头荣誉或是给他发给一小笔奖金。
把合作意识和乐意承担额外工作作为你决定一名员工是否应该得到提升或者加薪的主要标准之一。
无论什么时候，都不要接受员工对你指派任务的拒绝。当某位员工企图逃避一项任务时，或者当某位员工用“那不是属于我工作范围内的事”来拒绝你对他的指派时，都不要接受这种无理的答复。作为团队的管理者，你可以要求团队中每个人去从事任何和团队的任务有合理联系的工作。你或许不能让一个电脑分析师去干看大门的工作，同样你也不能让员工们从事他们体力难以吃消的重体力活，但是你肯定能够让你的电脑分析师推测出你的供货方会有什么要求，你也能让员工们更换他们自己使用的打印机的色带，同样你也可以要求一位懂绘图技术的教员去帮助另一位教员。
特殊情况
如果某位员工有合理的理由来反对接受一项工作任务，这是完全可能的。比如这位员工缺乏应有的技术知识，或者他要完成的其他任务的时间更紧迫，或者他建议另外一个有更充裕的时间和能力更强的员工来做等等。这都是管理者在分配一项任务时应当考虑的因素。当你决定要派给某位员工一项任务时，你应当认真斟酌一下这些理由。然而，“这不是我的工作”决不是一个可以推脱责任的理由，因为它不是基于任何对工作条件的正当考虑，而只是一种被雇佣者的个人意志不愿意被别人约束的宣示。实质上，“这不是我的工作”的拒绝理由是纸老虎，一戳就破，站不住脚。是你自己亲自来做那些工作还是让你的员工来做呢？谁是这里真正的管理者？
实现无错管理的诀窍
当员工们感到他们是一个团队的一分子，整个团队在向着共同的理想和目标而奋斗时，他们就不大可能会反对承担任何有助于实现共同的理想和达到共同的目标的额外工作。你的公司的前景不应该是用一个华丽但空洞的词藻来描绘的一个玫瑰色的未来，它是通过在日常工作中你的员工为你的公司的成功和你的客户的利益而奋斗来实现的，是通过你认可团队中每位员工对整个团队高效率的工作，通过每位员工所作的贡献建立起来的。
当一个工作团队共享这样一个理想时，没有人会对额外分派给他的任务说“那不是我的工作”。无论他需要承担的是什么任务，他都会为之而得意。