第六卷 合理安排工作（1）
挑战工作给自己
错误案例
在即将结束的会议上，苯经理正在作最后的讲话：“OK,现在每个人都知道了他应该做的事情了。”
“当然了。”凯里回答道，“但是由谁来把这些报告综合起来，最终把整件工作搞定呢？”
“由我来吧。”苯经理接着说，“我对这项工作比别人都熟悉，所以会比其他人做得更快一些。”
“啊！”崴伦叫道，“那是整个工作中最有意思的部分，我们现在做的都是些无聊的工作。”
案例分析
在一个团队中，为什么我们能升到经理的职位上？部分原因是我们被认为是同行中的专家——比如说是高效率生产活动的组织者，高级会计、信息处理者或程序员。从更高层次的管理者的角度来讲，这意味着我们更了解我们公司的事务，更能事先防止严重错误的发生，也意味着我们更有能力领导并评价整个团队的工作，培训新的团队成员。
对于管理者来说，成为技术专家当然是很不错的。可悲的是，这也使我们产生了一种倾向，即我们往往想亲自完成某项工作而不是把工作任务分派给团队中的成员去做。大多数管理者都明白他们必须把大部分工作任务分配给别人去干。如果不是那样的话，工作就不能完成。但是这种可悲的倾向会使我们像案例中的苯经理那样，把要求极其严格、最有挑战性的工作留给自己，而分派其他简单的工作给别人。我们会解释说那是因为我们懂得更多的专业技术，或者是因为我们不想白拿工资不干活，所以才把那些最难的工作留给我们自己去做。事实上，也许最终原因还是因为我们觉得那项工作最有意思，所以才把它留给自己亲自来做——也就是说，我们确实喜欢做那份工作。
无论什么原因使我们总是把最有意思的工作留给了自己去做，这种做法都是不对的。至少有以下三条理由：
1．一个管理者的工作职责就是对整个工作团队分配所有的工作。如果不是这样的话，这个管理者就不是称职的管理者，至多算是一个团队的头头或者资历高级一点儿的员工。就像本案例中说明的那样，经理本人和他所管理团队中员工们一起竞争，此时经理就只能算是个高经员工了。无论在什么情况下，管理者自己绝不应当与被他管理的人一起竞争。当管理者这样做时，员工们就会产生不满的心理，因为他们根本不是在同一条起跑线上，至少一间办公室就把管理者与员工们隔开了。（你自己的老板是否总是把真正有意义的工作留给他自己？如果他总是那么做的话，你对此有何感想呢？如果这会令你失望或使你愤怒的话，那么对你的相同做法，你希望你自己的下属员工会做怎样的反应呢？）。
2．管理者剥夺了他的员工的学习机会。停下来想一想，一位管理者需要的是渴望学习新的知识、能够胜任各种复杂的工作、具有高度的工作积极性的员工。员工们只有在尝试过不同的、更棘手的、更具有挑战性的工作机会后，通过不断地学习，才能够提高自己的技能水平，才能够胜任各种复杂的工作，也才能具有高度工作积极性。如果一名管理者总把真正具有挑战性的工作留给自己，他剥夺了员工的机会，挫伤了员工的工作积极性，甚至有些员工就会感到绝望而放弃上进，变得老老实实、循规蹈矩，最终沦为平庸之辈。而真正优秀的员工则开始想方设法地跳槽。无论哪种结果，这样的团队以及整个公司都将是失败的。
3．当管理者应当做一些管理方面的工作时，他却屈尊而做技术性的工作，这两种工作有很大的不同。例如，如果管理者想让他的员工独立地完成某项工作，他就必须培训新的成员并在员工们遇到困难时帮助他们。如果管理者自己总被繁杂的技术工作缠身，他怎么能够做得到这些呢？
假设你的上司有一个热门的工作项目，一个你非常想做的工作。并且再假设在你的工作团队中也有一项高难度的工作，这项工作只有你一个人能够完成，因为你平时没有培训其他人来达到你的技术水平。此时，你有两种选择：要么你自己全部完成这两项任务而让别的人全都歇着；要么忍痛割爱，放弃其中的一件。此时，你应该怎么办呢？
弥补措施
1．如果这是你初次或者是第二次犯这种错误，那还可以挽救。先确定是否有某位员工也能够胜任这项工作，或至少能完成得比其他人好，如果有，那就去找他单独谈谈，把任务交给他。如果你不能保证他确实靠得住，确实能把工作任务有效地完成，那该怎么办呢？如果是那样，你可以把工作任务分成几部分，让他每做完一部分就找你谈谈。例如，拿本案例中的例子来说，如果这项工作是撰写一份报告，你可以先让他写一份提纲，然后拿着提纲与你协商。你们两个人共同修改需要改正的部分，然后再分配给他下一部分任务——也许就是写出报告的前一、两节，当他完成后，你再检查一遍，在需要变动的地方修改一下，然后再分派下一步任务。（你可以试着找出更多的办法来分派本章其他案例中的工作任务。）
2．如果你是一贯地犯类似的错误，即在一定时期内，都是你自己独立来完成所有最具挑战性和最有意义的工作，那么极有可能的是，你在你的工作团队中找不到能够胜任这项工作的人选。此时，你不能突然简单地把这种工作分配给员工，而且也别希望员工无需你的帮助就能做得很好。下面两种方法，你可以任选其一：
·你可以利用本节前半部分讲的方法，把工作项目分成相互关联的几部分，分别把它交给几位可能胜任的员工去完成。但首先要确保在分配下一部分工作之前，上一部分完成得准确无误。
·或者让你的工作团队中一、两名员工和你一块工作一段时间。你在总体上把把关，但是尽量地把具体的工作任务分派给协助你的员工，即便如此，也要注意你不能仅仅是给他们最简单的工作，一定要给他们你认为他们能够完成的最难的任务。毕竟，你在监督整个工作项目，因此，你能够帮助他们解决在工作中遇到的各种困难。
记住，无论你做什么，你的目标是把你的员工培养成能够胜任最具挑战的工作，他们在做这些工作时，仅仅需要你稍加指点，甚至不需要你的任何帮助。
如何正确行使职能
你应当按以下步骤去做。
向你的所有员工都讲清楚，你希望他们达到能独立地完成最困难的工作的水平。尤其是当新的员工刚刚加入到你的工作团队时更需讲清楚这一点。如果他们也期待能完成那种工作，那你就能很容易地把任务分配给他们。当然，如果你想尽可能的培养更多的员工去做最具挑战性的工作，你必须聘用有能力做这种工作的员工。因此，你可能要提早一步启动工作程序，也就是说，在此之前你要花费精力去招募并聘任有潜能的、工作效率高的工作人员。
此外，你还必须创造一个令人信任的学习环境。要处理好在工作中容易重复犯的错误。在这里，初次犯错是可以接受的，它是一个学习的机会，没有人会因此而受到难堪的批评。
记住，你需要花费很大的精力和金钱去培养你的工作团队的员工们的能力，而且他们所能承担的工作能力的范围是有限的。一些员工在某种工作上可能比其他人能够表现得更好，例如，某位员工在数字方面很有天赋，而有的员工文章写得不错，那么两个人你都需要培养。你还可以鼓励他们在自己的弱项上有所长进，并且给他们提供那样做的机会。但是不要强迫他们去从事他们不擅长的工作（他们可能会因为不擅长所以会不喜欢这项工作）。
特殊情况
如果下面的两个条件成立的话，你可以把最具有挑战性的工作留给自己。
1．你的工作团队中大多数人都是新来的，没有经过专门的培训，并且这项任务被客户要求尽快地完成。（如果你自己常常以这个原因为借口，那么你必须重新评价你的目标到底是什么。）
2．每个有能力完成具有挑战性工作的员工都在忙于自己的本职工作，而且他们的本职工作的确很具挑战性。（如果他们忙于一般的例行公事的平常工作，那又另当别论了。大多数情况下，应该是你去从事那些日常工作，而让他们能够多做些挑战性工作。）
实现无错管理的诀窍
如果你接管了一个新的工作团队，这个团队的前任经理经常把具有挑战性的工作留给自己，这时你就遇到了一个双重难题。首先，员工们不知道如何去完成具有挑战性的工作，他们没有这方面的经验。其次，如果你突然把一向都是由经理完成的工作任务派给他们，反而会使他们对你产生不满情绪。如何改变这种情况呢？你需要有耐心，运用本案例中提供的所有建议，不要对员工施加压力或强迫他们，但是让他们自觉地感到压力的存在，对那些接受了具有挑战性工作的员工进行奖励，然后对那些把工作做得很好的员工再进行一次奖励。管理者应该懂得这样一个心理常识：其实大部分人都是希望从事具有挑战性的工作的。只要慢慢来，常常鼓励员工们，你的员工自然而然地就会主动要求承担具有挑战性的工作任务了。
接替不好的工作
错误案例
你手里拿着一份文件，略带着奉承的语气对梯特这样说：“梯特，在我这个部门中，你是趋势预测做得最好的一个，你比其他任何人都能干。”接着你又开始了抱怨，“我刚从克里斯顿那儿把这些资料要来，我觉得他一定是用错了数据，要不就是计算错误，他根本就不能说清楚今年的趋势究竟如何。你能把他的工作再复查一遍，把需要修改的地方改一改吗？”
案例分析
首先，由于梯特不知道克里斯顿当初对趋势的预测是如何计算时，所以让梯特去修改克里斯顿的计算错误可能收不到很好的效果。梯特不得不重新进行独立地计算，然后还要试图查找克里斯顿的计算错误，最后才能知道到底是哪里出错了。
其次，也是更重要的一点，如果仅仅让梯特重新做克里斯顿的工作，那么克里斯顿就根本没有机会来改进自己的工作，甚至可能连自己的工作有问题都不知道。克里斯顿没有机会学会如何把工作做得更好，而且当他知道如果他不能成功地完成一项工作时，一定会有人来帮他修补工作中的错误，最终他就失去了改进错误的动力。
弥补措施
回到梯特那里把克里斯顿计算的资料要回来，重新把这些资料交给克里斯顿，向他说明你对他的这项工作存在着几个疑点，然后让他和梯特一起再做一遍。让克里斯顿复查一遍他的数据来源和计算方法，以确保能够准确地做出对将来趋势的预测。
如何正确行使职能
确保克里斯顿知道他将要对自己的工作质量负责，当你分配工作任务时，要求克里斯顿直接把预测结果交给你。
如果他这样反对你：“但是我的确不知道怎样把趋势预测做得更好。”那么就鼓励他，对他说你认为他是很好学的。同时，告诉他如果工作有错误的话，你将会协助助他找到错误所在。
把问题的责任都推到了克里斯顿身上，他会明白他要肩负着你的期望来做这项工作，并且他要对整个工作的质量负责任。
如果任务必须返工重做，仍然要把它再次交给克里斯顿。如果克里斯顿只是因为没有经验而犯错，那就帮助他找出那些需要修改的地方。如果有必要，也要告诉他应该如何修改。但是如果他知道如何做那项工作，仅仅是因为疏忽没有做好，你就没有再向他解释的必要了。“克里斯顿，这条趋势预测线不是从我给你提供的数据中能够得出来的，我要求你要么给我一个解释，要么把这些数字重新再算一遍。”
在本案例中，克里斯顿不属于第二种情况，他至少希望你能找出错误所在以及解决的办法。但是如果你替他改正了所有的错误，他就会失去亲自修改动力，再也不能在第一遍就把工作做得完美无缺了。
我们在办公室里曾经有一个职员，他打印出的会议记录通常会有很多拼写错误，标点符号用得也不准确。平时我们会顺手帮他把错误改掉，后来发现这并不是一个很好的做法。于是我们采取了与以前做法完全相反的措施，我们不再帮他找出错误，只是把会议记录给他退回去，并告诉他：“改正里面的错误！”开始，他很生气，怒气冲冲地指责我们不合作。但是，不久以后，我们发现，由他所做的会议记录不再出现原有的错误，而且在第一遍就做到了无可挑剔！
那位职员说的一句话让人记忆尤深，那就是：我们没有与他合作。这句话是现在看来是对的，因为我们有监督他的职责，所以我们不能与他这种试图推卸工作质量、试图逃避工作责任的做法合作。当我们坚持把责任推到他自己身上时，他的表现就发生了明显的变化。
如果克里斯顿需要指导，给他派一位有丰富经验的员工——但这名员工的职责仅仅是给他提供建议。克里斯顿可能不知道怎样找到并改正自己的错误，尤其是他本人不是很聪明，或者他对所做的工作不是很熟悉的话。但是，即便如此，让他自己重新把那项工作做一遍仍然是很有必要的，因为他能够从中学会如何独立地检查自己的工作质量。
你派去帮助克里斯顿的那位员工应当是乐于检查有疑问的工作并能指出错误的人。让他帮助克里斯顿找到错误，告诉克里斯顿解决的办法，并复查克里斯顿重做一遍的工作。
这位协助克里斯顿的员工应当向克里斯顿这样暗示或建议：“我觉得你可能把这个比率搞反了，所以你的趋势线会画错了方向。”但是，如果这位员工自己代替克里斯顿改正错误，那就不太好了：“看看这里，你把这个比率搞反了。我现在仅仅是把分子分母颠倒了一下，这样趋势线不就正确吗？”
除非克里斯顿有机会从自己所犯的错误中吸取经验教训，否则他的工作表现不会有什么重大改进。要知道，人们通过亲自动手而学到的东西比单纯地观察别人学到的东西要多得多。
特殊情况
没有任何特殊情况。当然，如果你所规定的期限很紧，而那项工作又必须做得绝对正确、万无一失，你可能会让其他能力强的员工对它进行快速的改正。但是，即使改正过后，你仍然应该把有错误工作再交给第一次做的那位员工，让他把错误纠正过来。
实现无错管理的诀窍
要求员工改进工作表现就像要求一个人去做一件没有回报的工作一样，没有哪一个员工能积极主动地去改进工作。当然，在被解雇的压力下，或者在听到你不断地对他们的批评声中，员工们还是会消极地去改进工作。如果能对工作做得好的员工或能使客户特别满意的员工进行奖励，也许改进工作的行为会变得积极一些。总之，萝卜和大棒这两种手段都是管理激励机制中的重要组成部分。让员工一而再、再而三地把工作拿回去重做、再重做，直到最终正确为止，这也许是一个能让人改变的激励因素，但是一定要注意避免消极的后果。如果想让改变更有效果，积极但缓慢的方法可能更合适。当你的员工的工作开始有起色时，一定要拍拍他的肩头，对他取得的进步表示奖励，这样他将更有可能再接再厉，把成绩保持下去。
太强调细枝末节
错误案例
“现在，克莱姆。”你开始了对你的员工的工作指导，“你将负责对我们的账目余额的核对进行监督，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过0，000美元或那一栏超过，000美元或者当这两部分加起来超过这个数字时……”
一小时十五分钟以后，你向克莱姆解释完了收支平衡表中的每一栏，详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的，他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到这条数字信息，推导出某个数字要用哪个公式，等等……——你终于讲守了，但事实上，你真正需要对克莱姆所说的只是：“在每月的财务报告出来后，汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标了。”
案例分析
这个案例看起来很奇怪，不是吗？在以前的案例中，本书都是建议作为管理者的你花费大量时间和精力，以确保员工们必须清楚地了解你派给下属员工的任务。但是，现在这个案例却告诫你在布置任务时不要提供太多的细枝末节的内容，这是为什么呢？因为过于详细地交待任务中，会存在以下两个问题：
1.太多的细节会掩盖任务的真正的工作重点。当你离开克莱姆的办公桌后，他是否还知道他是应该核查全部的系统账目表，还是应该仅仅注意一些有关的开支项目的数据呢？
2.过多的细节听起来也很吓唬人，很可能克莱姆不能消化吸收你试图传达给他的所有信息，他甚至不能理解你究竟要他干什么。
弥补措施
在你开始向克莱姆解释如何开展工作之前，先停一停，按照我们概括的以下几个步骤进行。
如何正确行使职能
把任务分成一个个相互联系的指导过程，让克莱姆逐个明白理解每一条指导意见后，然后再讲解下一条。
第一个阶段：指出任务核心的关键部分
替你的员工想想并回答以下问题：
1.这项工作任务要达到的目标是什么？管理者寻求的最终成果是什么？
在这个案例中，作为管理者，你希望克莱姆告诉你的是：什么时候、你的工作团队的帐目是否清晰、余额是多少、是否超出了你的预算范围。
2.执行这个任务的员工需要知道哪些信息？
这是一条克莱姆必须了解的基本信息——管理者需要的并不是整个财务报表的所有详情，而仅仅是几个重要的数字。这个数字可以从每月的财务报表中得到。
3.为了能够获得这样的信息，执行员工需要知道什么？
克莱姆不必知道整个财务账目流程支出与收入的所有项目，至少在开始的时候他不必知道这么多。他仅仅需要知道从哪里他能够获得管理者想知道信息——即他需要知道这些账目流程表的项目栏的意义，当然还包括计算方法在内。
4.为什么这项任务需要完成？
克莱姆不需要知道这项任务对你的团队有什么有用，也不需要了解管理者怎样根据他所提供的信息来处理事务，他只需明白管理者将会利用这条信息做出选择，决定是否需要调整团队的预算开支。
第二个阶段：补充一些遗漏的问题
当你的员工接受任务并工作了一段时间以后，如果他不能按照你最初提供给他的资料解决的问题，此时，你再向他提供一些工作任务的细节或背景资料可能会更有作用，这样可以帮助他从不同的角度思考问题。
2．看看克莱姆是否已经理解了这份财务报表中的项目栏的意义，以及他不能解决问题的原因是什么。可能是克莱姆不知道他应该怎么计算才能获得数字，也可能是他一时理解不了报表的某项意义。例如，如果某项实际支出费用的时间与在财务报表上这项费用的支出时间有一段时间间隔，这就会给克莱姆可能造成一个错觉，让他觉得财务预算账目上的余额与实际余额不符。只要在克莱姆对财务报表比较熟悉之后，他才能尽量地对财务报表做出更好的分析，这时候他需要知道那段时间间隔的含义是什么，以及它会对财务报表的正确性产生多大的影响。
3．你可以详尽地向克莱姆解释他的这项工作会对整个团队的工作有哪些影响。例如由他计算得出来的数据可能会用作衡量团队开支的一个标准，或者是用它来衡量对客户服务的优劣等等。如果你打算依靠克莱姆的财务核对来对团队的开支方面作出关键性的调整，那么让就他知道他的工作相当重要，这对他认真地完成这项工作是有帮助的。当然，如果克莱姆的财务核对仅仅是让你了解一下财务状况，提醒你财务报表中存在着哪些问题，他也就知道不需要做更多更精确的工作了。
第三个阶段：让你的员工成为这方面的专家
最后，管理者可以适当地培训员工，让他在某项专业技能上能更专长。如果这项工作任务非常复杂或者十分重要的话，你可以把克莱姆送去接受正规的培训，你也可以决定让他先财务部门的员工一起工作，以便让他看到财务部是如何工作的，财务人员是怎么收集、整理、编纂那份财务报表的。
特殊情况
如果你希望给正在做这项任务的员工再追加一些任务，以让他对这项工作更熟悉，这时虽然过多地强调细节没有必要，但是也不会造成什么大问题。此时，可以试着简单明了地告诉员工更多的情况。
然而作为一项管理原则，过多的细节常常会令人产生混乱的感觉，管理者理当注意。
实现无错管理的诀窍
在最初分派任务的“第一个阶段：指出任务核心的关键部分”中，我们让你回答的四个问题是对所有工作都很有效的指路牌。为了更有效地完成任务，员工们需要知道管理者想要什么（即任务的最终目标是什么）；从哪里能获得他们需要的资料，或者说是完成任务需要什么样的工具；运用这些资料或工具所必需的知识和技术是什么；以及完成这项工作的意义（或者这项工作对团队的长期目标有什么影响）。一旦管理者向员工们提供了以上四个问题的答案，员工们就能很快地开始工作了。
让任务被推回来
错误案例
“颓西亚，我们已准备好与CC公司的人进行会谈，因此必须尽快做好各项安排工作。我们需要安排会见的场所以及会谈完后就餐的饭店，还要告诉我们的员工和CC公司的人经常保持联系，以便能让我们及时了解其他应该注意而我们没有想到的事。”
“没问题！” 颓西亚满口答应，“那么，由你来负责和CC公司的接洽事宜，并且告诉员工们；由我来负责安排所有的有关开会和就餐事宜，你觉得怎么样？”
“对我来说，这听起来很公平。”你点头同意了，“让我们下周再开一次碰头会，看看我们各自进展到了什么阶段。”
案例分析
在实际工作中，你不能一个人完成所有上级交给你的工作任务，这也是为什么你需要有一帮下属来为你工作的原因。当你允许你的员工把你派给他的任务推回给你推时，你就会遇到两个问题：
你没能很好地使你的员工，让他为你做更多的工作。这也许是因为你独立完成了大量本该由团队来做的工作而造成的。
你在你的工作团队里做出的决定的权威性正在削弱，你不能有效地把这种权威保留在你的手里。让你的员工自己拿出某些主意本身并不是什么坏事，因为在某些领域需要他们有专业的技能，他们自己做主比你作为一个外行人来指挥可能更有效。但是，如果你允许自己的员工把你分配给他的任务再推回给你时，你就颠倒了做出决定的顺序，你成了下属，而你的员工却成了你的管理者。
弥补措施
再回到我们上面所描述的情况，当颓西亚这样回应你时：“你负责……如何？”你就说“且慢！”然后向他解释说：
“因为我自己需要做的工作我已经决定好了，所以我让你负责安排所有的事务，例如起草出会议的日程、考虑我们是否还需要邀请其他的客户、安排有关开会和就餐事宜等。这就是我为什么需要你全权负责这一块儿的原因。只有这样我们才能为开好这次会议做好一切准备。”
让颓西亚一个人完成所有的工作可能会使他感到很大的压力，他可能会想办法再找一些人来帮助他，但那就是他个人的事了，起码能说明你的任务分配得很顺利。
如何正确行使职能
提高警惕。也许你的团队中最令人满意的、表现很优秀的、表面上看起来最合作的那些人也正是特别会推托工作任务的员工。员工们有很多把工作重新推回给你的方法。例如，他们可能像颓西亚那样直接：“如果让你负责……怎么样？”又说说得更委婉一点的有：“我一直认为也许CC公司更愿意与你这样有级别有身份的人物接洽，我好像不够格吧！”或者“我觉得在就餐时会有很多大人物在场，我又不善于交际应酬，还是由你来代替我吧。”
员工们把分配给自己的工作任务往上推，甚至可能是以一种听起来很舒服的口吻提出来：“我恐怕不能邀请到CC公司真正能做主的人，因为我看起来还不能和CC公司够级别的人接洽，我担心他们只是派一些具体项目的工作人员来与我见面。那样会浪费我们的时间。”在这个关节眼儿上，员工希望的是管理者能站出来说：“好吧，让我去邀请他们。我一定能保证让他们的主要人物出场。”这正是作为一名能向上司推托任务的大师的标志：你不仅仅接受了来自下属推给你的任务，而且主动地承担了责任。
当然，任何这样的要求或暗示都是在合情合理地要求你一同参与处理问题。如果你懂得一点管理常识，或者对你团队中的员工的工作习惯有点经验，你一定会一眼就能看出他是在把他的工作职责推给你来做。
很客气的，但很坚决不拖泥带水地拒绝他的推托。就如同我们所描述的快速补救措施，冷静地再把任务推给颓西亚，甚至对于那种向你推托任务的最委婉的方式，你也可以这样告诉你的员工：你的确非常依赖他们去做这项工作。
一种防止员工试图推托任务的方法是，向员工确定能完成这项工作的人的身份，使得员工没有办法把工作给你推回来：“为什么你不告诉在CC公司工作的思杜姆，向他解释我们为什么需要召开这次会晤？如果你觉得以我的名义去说会对你有帮助的话，你可以这样做。我确信他将会带着重要的任务来会见你。”
或者你可以向颓西亚推荐一个能帮助他的人：“如果你找不到愿意筹备这次餐饮活动的饭店，或者没有饭店对我们的商业活动感兴趣，那么就让德蒂去查查电话号码簿，多联系几家饭店，看看有没有愿意承办这个活动的。”
特殊情况
有时候你亲自联系是有必要的，因为级别低一点的人不一定能够应付这些工作。你的职责不仅仅是阻止不恰当的推托工作，而且应该分辨得出哪些行为是故意推托，哪些是真正的需要你的帮助的。
实现无错管理的诀窍
经常能够成功地完成任务的员工一般很少会把你派给他的工作再推回给你，而那些只会做些无聊琐屑的工作的员工则恰恰相反。因为一项工作的完成或一项工作中的举足轻重的那部分工作的完成，会带给你的员工一种成就感和自豪感。
没有人希望接受繁重无聊的工作，也许，那也是你把这样的工作任务派给别人去做的部分原因。但是当杂乱无头绪的细节是整个工作任务中必不可少的组成部分时，这些工作往往更受欢迎，因为完成它们对员工们来说极具成就感。
分配任务不明确
错误案例
管理者：“詹，你都做了些什么？!我只是想让你看看能否搞懂这些价格的计算方法。我并没有说我想要一份大篇幅的、关于常用开支的分配以及市场竞争因素的复杂繁琐的报告。你怎么把这么一项简单的任务搞得这么麻烦，真是小题大做。”
詹：“我是按照你对我的要求去做的呀。你说你这一周需要一个报告，希望能够让别人知道你对价格政策有所了解。而我只是确保了我们制定价格时考虑到的所有因素都涵盖在报告里，万一别人问我们为什么会开出那样的价格，你可以有所准备。我怎么会知道结果与你希望的差别竟这么大。”
案例分析
在本案例中，很明显詹花费（也可以说是浪费）了很多时间去搜索并综合各种信息，远远超过了你的要求；问题还不仅仅是浪费了劳动力，更为关键的是，你没有能够得到你所需要的结果，因为你的员工对你派给他的任务了解得不清楚。不管怎样，反正你是没能有效地使用你的员工，也没有得到你所需要的东西。
弥补措施
如果这项任务真的像你想象的那样简单，并且如果离你作出价格报表的期限还有一两天的时间，再把任务派给詹。但是这次你要提出稍微不同的要求。
“詹，好像我们对所提供的产品或服务的种类等的价格计算有两三种不同的方法。你能帮我看看这些数字吗？帮我概括出我们的基本收费是多少，以及这个价位和别的产品有什么差别。将来如果有时间的话，我可能想看看我们是否需要几种不同的价格体系，但是我现在只想了解这些价格是怎么制定的。”
你问了同样的问题，但是你却用附加条件对所提问题作出了限制，你已经告诉了詹哪些事情你不必知道，哪些事情你需要知道。现在詹就能站在你的立场来集中解决你的问题了。