第十卷 不要脱离客户
主观替客户决定
错误案例
“蒙泰滕斯公司刚才打电话过来了。”芭比一边说着，一边坐在椅子上，“他们想让我们要多注意一下我们为他们设计的提升计划中，有经验的工作人员所占的比重。”
管理者：“在这项设计工作中有经验的工作人员占多大比重？”
芭比：“大约占总量的0%，尤其是工龄在年以上的老员工占了很大的比例。”
管理者：“那样的话，听起来好像比重已经足够大了，你觉得呢？”
芭比：“我也认为我们已经做得够多了。你也知道蒙泰滕斯公司那些人的观念是多么保守，如果依着他们，他们还会要求更多。”
管理者：“好吧。给他们回电话。告诉他们我们已经考虑了他们的要求，但是我们觉得那样做并不能保证他们的最大利益。”
案例分析
芭比把蒙泰滕斯公司的意见向他的经理反映了吗？反映过了。在管理者做出决定之前，他和员工对蒙泰滕斯公司的反馈意见进行过讨论吗？讨论过了。那么错误出在哪里呢？错就错在他们不是和蒙泰滕斯公司一起做出的决定，而是替代了蒙泰滕斯公司做出了决定。无论你对问题考虑得多么周全多么认真，由于客户（蒙泰滕斯公司）没有参与做出决定的过程，而是你们把自己的决定强加在他们的身上。这种越俎代庖的做法实质上就决定了至少有一些对你的客户来说是很重要的因素在你做出决定的过程中被遗漏了。
弥补措施
经理在芭比给蒙泰滕斯公司回电话之前能再把他叫回来吗？如果可以的话，整件事就可以很快得到纠正了。但是假设芭比已经回过电话了，那么经理本人可以亲自打电话给蒙泰滕斯公司，以这样的方式开始你们的谈话：“爱德，我有件事想对你说。芭比告诉我说你们的人希望在新的提升计划中增加具有经验的工作人员的比重，我和他讨论了一下，并让他给你们回了电话，让他告诉你们那样做并不能保证你们的最大利益。但我后来想了想，决定亲自给你回个电话。我想问一下，对你们来说这样做真得那么重要吗？”
谈话就从这里开始，经理当然也不愿意做出让步，但是他已经把话题打开了。假设爱德说：“是的，这是一个很重要的问题。”那么经理就必须有所回应，他需要牺牲自己的员工为代价，下面是他可能做出的一种方式：
“好吧，爱德，如果真得那么重要，我们将给予足够的重视。芭比还在负责这项工作，他对这些问题的了解至少和我一样清楚，我会对他说刚才他对这个问题考虑得有点急躁了，我希望他能找到你们的员工一起讨论一下这个问题。”
现在所有的事都步入正轨，你的客户将会放心地把工作任务交给你们。
如何正确行使职能
要意识到你不了解你的客户的需要。了解客户需要的唯一途径是经常地听取客户的意见。如果不经常听取客户意见，公司很快就会对客户的需求一无所知，这样就太糟糕了。但是有的公司却常常对这一点认识不足，他们仍然坚持认为自己了解客户，继续固执己见，一意孤行。这是一个违背自己初衷的漩涡，过不了多久，客户就会离你而去。
为了克服这个缺点，和你的每一位客户保持亲密的联系。你的员工应当早已经或正在和那些与你们合作的客户保持着亲密的联系。但是这样做还不够，作为管理者的你还需要和那些没有与你们建立合作关系的客户保持密切的联系。你需要知道在这些客户的日常工作中有怎样的商业事务和商业问题，这样会帮助你了解到什么对客户才是重要的。当然，这样做也有另一个好处，如果你能了解这些客户真正面临的问题，你获得由你的团队来帮助他们解决问题的可能性就越大。
教育你的员工绝对不许用他们自己的判断来替代客户的反馈意见。在许多需要专业或半专业技术知识的领域里，许多职业人员对如何生产出“好”的产品有其行业内部的标准，例如工程技术人员、财务会计人员、形象设计师、执业律师等。（就连人力资源管理，也希望被认为是专业人员。）正因如此，许多人会按着行业标准去替客户作出他们自以为正确的决定，事实上这并不一定是正确的。专业的标准固然很重要的，但是客户的要求应当首先考虑到。客户才是判断一件产品或服务是否合格的法官。
特殊情况
永远不要以你的判断来替代客户决定。假设没有询问过客户，你就以为你了解客户的需要，那么你将会遇到后患无穷的麻烦。
实现无错管理的诀窍
你听取了你的所有客户的意见了吗？你听取客户意见的时候使用的都是同一种方法吗？也许你听取大多数客户的意见，对客户的要求和商业事务进行详细地跟踪和了解。但是有两种非常特殊的情况，对这样的客户你应当以不同的方式去听取他们的意见。
这两种特殊的客户是：
1.不诚实的客户。这是很不幸运的，但是调查显示，大部分客户都将告诉你他们对你的服务或产品很满意，甚至实际上他们几乎一点都不感到满意时，他们也会这样说。但是，有些客户还是会对你开诚布公的，一定要珍惜这些人并认真地听取他们的意见。坦诚布公的客户会防止你自以为你的产品或服务是独一无二的。（当然你的产品或服务肯定也做不到那么好。）
2.远大目光的客户。有一小部分客户能真正地拥有远大的目光——他们会努力看到他们在未来三年、五年或者十年以后的工作环境。如果你认真地听取他们的意见，提出正确的解决方案，你将得到对你自己团队的工作方向的最珍贵的忠告。
再回到我们的主话题上来：如果你始终用自己的判断来替代你客户的意见，这将对你和你的客户造成很大的危害。而且，如果你用你的判断取代你诚实的客户或具有远大目光的客户的建议，你将失去一笔宝贵的财富。
拒绝与客户合作
错误案例
“他们到底想让我们怎么做？”当你听到吉纳说的那些话，你不由得大怒起来。
“我只是来传话的，你冲我发什么火？”吉纳边说着边用手指着你，“是哥拉菲克思公司想让我们彻底改变安装和维护那套软件的方法，而不是我！”
“他们以为自己是谁？没有他们这个工作项目，我们现在也许能做更多的工作。他们想过没有，我们到哪里去找那么多的时间，到哪里去找人来为他们破这个例。他们一点也不替我们着想，这不是在为难我们吗？以后不用你来传话了，我会亲自打电话跟他们评理。谢谢你及时告诉我这件事。”
案例分析
首先，管理者应该明白，客户的需求发生变动时，肯定会使你的团队花费更多的时间和精力来满足客户的变动需求，但这一点并不是最重要的。我们前面已经讨论过了客户要求对服务或产品有所改动的案例。我们现在想说的是：当一位客户的需求发生变化，即便这个变化乍一听起来会给你们造成很大的麻烦，你也得先静下心来听听客户的意见。
另外一个问题是，你的团队还能不能向客户提供改变了的服务或产品。当你听完了客户的要求并进行了深入地了解之后，你应当尽快解决这个问题。
弥补措施
把吉纳叫回来，让他为你和哥拉菲克思公司的负责人安排一次会晤，让他讲清楚这次会晤的目的是希望详细地听听哥拉菲克思公司的要求。在你了解你是否能够帮助哥拉菲克思公司之前，你最好不要做任何决定。
如何正确行使职能
你不仅要听取客户的要求，还要表现出你听得很认真的样子。你所说的话一定要显示出你听了并理解了客户所说的，这可能会意味着你用类似的话重复一遍他们的要求。有时候，一句简单的“我明白”或“现在我了解了”就可以了，哪怕是哼哼哈哈都行。
获取全面的信息，认真考虑客户要求的任何变化。有时候你也许正好能够拿出客户想要的东西，但这种情况是不多见。哥拉菲克思公司可能会向吉纳提出要求多增加0%的时间来为他们服务，或者提出要求其他的免费服务。如果这些被别的公司听到了，他们也会提出类似的要求。因此，倾听客户的意见并不等于对客户光是简单地点头说“是”。
尽可能地使客户和员工双方的要求都能满足。在这里，优秀的谈判技巧就开始起作用了。如果毫不含糊地按照客户的要求去做，从而使员工加大劳动量，这样就太不合情理了。你应当将注意力集中在客户要求的实质内容上——即客户所提要求的真正的目的所在。你也许可以找到另一种完全不同的方式来满足客户的要求，而不让你的员工做出过于重大的牺牲。
特殊情况
没有。无论你如何确信你的客户提出的要求是多么离谱多么过分，一定不要忽视它。是的，你可能不愿意面对一个你认为不通情理的客户，但是你不得不去面对他。从长远来看，你和你的客户总会再次合作；即使是从眼前的利益来看，听取客户的意见也是有利的：至少可以防止他们直接去找你的上级管理层，要求你的上级为他们提供额外的服务。如果你在与客户协商、以及反复考虑之后拒绝了客户的要求，而这些客户真的去找了你的上层管理者，那么你曾经采取的措施会使你拒绝他们的理由更充分。
实现无错管理的诀窍
由于现在的公司变得越来越具伸缩性，越来越节俭，并且经常被迫去适应不断变化的环境，因此，管理者们对他们与自己客户的关系也越来越冷淡。
如果是这样，你需要以更高更远的的目光来看待公司的变化。当你的客户向你的团队提出新的要求或不同的产品和服务时，你要积极地做出反应。但是仅仅这样还不够，你必须时刻准备并主动提出自己的变化。有些客户可能要你的员工从事很多特别紧急的工作，有的客户可能要求提高对他们的服务标准，甚至要求你们以一种全新的方式来与他们合作。那么你的工作重点是什么呢？决不要让你的客户在所有的方面都采取主动措施，如果他们确实能这么做，那么将是由他们来控制你们之间关系的好坏。这是你不想看到的。
员工不许打交道
错误案例
约纳坦：“我知道这里存在着一个问题，老板，但是我相信我能够把它解决好。”
管理者：“我很欣赏你敢于承担责任的勇气，约纳坦，但是我觉得最好还是让我亲自来处理吧。据你所说的来看，艾比现代商业会计公司对我们的工作很不满意。”
“确实如此，”约纳坦急切地回答，“但是我对情况比较了解，对涉及到的人也比较熟悉，让我再和他们合作一段时间。如果我还是不能解决的话，我会再来告诉你，让你来接管。”
管理者：“很抱歉，我不能冒这个险，我将亲自给汉森打电话，看看我能否把事情摆平。如果我能为解决问题打好一个基础的话，我会再让你来接着干的。”
案例分析
通过以上的对话可以看出，管理者对约纳坦所说的话传达了这样的信息：
. “我不相信你能把问题解决好。”
. “当一个大问题发生时，我认为你不具备处理的能力。”
. “我觉得工作中出现的这个问题也许是你造成的，但是我还不敢确定，所以我要亲自查一下。”
现在，你觉得约纳坦会有什么反应呢？很可能将会发生的事是，当下一次一个类似的问题开始出现时，他要么会隐瞒下来不向你报告继续单独处理这个问题，直到他知道自己能力有限无法解决，要么他不想继续自找麻烦，然后再把问题推给你。无论哪种情况，你都会陷于被动的局面。不管哪种方法你都会失败，当你接管过问题后，你告诉客户你的员工不能解决重要的问题。所以，以后他们将开始绕过你的员工而直接把出现的问题交给你处理。你真的需要额外的工作负担吗？当然不。
弥补措施
把约纳坦叫到你的办公室来，告诉他你认真地考虑了考虑，还是希望让他自己去处理这个问题。如果确实对他的能力有所怀疑，那么可以问问他他将如何处理；如果有必要的话，你也可以向他提出一个更好的建议，并让他把对问题处理的进度及时向你汇报。你需要告诉他当他自己能处理时，你不会把问题接过来自己处理；还要告诉他你随时都可以在他需要帮助时向他提供帮助。只要他能单独处理好这件事，你最好还是让他亲自解决。
如何正确行使职能
向你的员工说明客户是他们的客户，而不是你自己的客户。员工们深入了解他们的客户并能向客户提供最佳的服务是他们应尽的义务和不可推卸的责任，如果员工们明白这一点，那么你将会从你的员工那里得到最多最好的工作成果。一切都进行得都很顺利吗？那就好。出现新的问题了吗？那也不赖，也许你的员工需要想听听你有什么好的建议。但是，你和你的员工都应当明白，你所提供的建议仅供参考，他们自己才是解决所有问题的人。
为什么这样做这么重要呢？员工们越感到客户是他们自己的客户，越感到他们有责任让客户满意，他们就越努力工作来照顾好这些客户，那些客户也越能像真正的“上帝”一样。像上面案例中的约纳坦一样，如果员工们想自己来处理工作中出现的问题时，就让他们试试吧。甚至你应当鼓励他们去尝试，这样你不仅仅能使你的员工能够提高工作效率，而且能节省时间，使你不必花费时间亲自来与你的客户交涉。这是一件两全其美的事，你达到了双赢。
向你的客户表明你的员工将会满足他们的一切要求。当情况比较棘手时，也许需要你的介入。例如，某位客户直接打电话给你，对你的员工正在为他所做的工作大为不满，这时你该怎么办呢？先暂时迎合一下电话线那边的人——你的客户，然后告诉他你的员工完全有能力处理好出现的任何问题，这是使你不会被卷入他们之间的最好的办法。
无论何时，当你的客户打电话来向你抱怨某项工作做得如何不理想时，一定要让他们去找具体负责的员工，而不是直接找你。
有时候你需要安排一次三方会谈，即由客户、你的员工和你三方参加的会谈。但是绝对不要绕过你的员工，由你亲自和客户会谈，那样做只会鼓励你的客户一遇到问题就来找你。
特殊情况
没有特殊情况。除非你的员工刚刚开始学着做某项工作，或者他总是高估自己解决问题的能力，或者是无论什么问题他都想尝试去解决，但即便在这样的情况下，你也最好和那位员工对具体情况彻底谈谈，然后可以让他尝试着去解决。
实现无错管理的诀窍
真正的专家能够判断出员工们什么时候能力不足而需要帮助。你当然希望有这样的行家老手来加盟你的团队，你也希望这样专家为你的客户负责，但是你需要确切了解这些专家的情况，不要把所有的工作都推给他们，而你完全放手不管，这样会使你的团队陷入困境的。毕竟，员工们的客户也是你自己的客户。
这里有一个你能够采取的可行的步骤：当问题出现时，先鼓励你的员工和你交流探讨，然后帮助你的员工分析情况，帮助他总结出解决问题的办法。记住，你一定要克制住你的自然倾向，即不把问题接过来自己处理，也不能干脆开口告诉你的员工，该如何如何去处理。如果你的员工确实不能把问题解决好，然后——仅仅是然后——你再建议他应当如何去做。
同一标准对客户
错误案例
管理者：“温妮，怎么回事？我看到给供货方的货比给销售部门的货先发出去了，但是我记得销售部门比供货方先签的合同啊！”
温妮：“不错，确实是这样的。但是供货方几天前打电话过来，问我们是否能够把货给他们速发过去。我询问了销售部门，他们说没问题，只要我们能在下周一之前把货交给他们就行了，所以我们就先把货发给了供货方，然后下周一早上的头一件事就是把销售部门的货送过去。”
管理者：“虽然你是在尽力为客户提供方便，但是我希望你以后不要你再这么做了。我们公司的政策之一就是对客户一视同仁，我们不对任何人做出例外的安排。你知道我已经拒绝过很多有来头的大客户向我们提出照顾的要求，以后不要再这么干了。”
案例分析
任何拥有固定客户的工作团队(几乎所有的团队都如此)都必须在对待他所有的客户时一视同仁,不偏不倚,并根据他们实际不同的情况而有所区别对待,作出微妙不同的对待。在这个案例中，管理者犯了一个错误，他把客户的一致性作为最重要的价值，而以牺牲对个别客户的服务为代价。
总是坚持一种观点而牺牲另一方的利益一定会产生问题。只有当客户觉得你所能提供的服务更适合他们时，他们才会对你做出积极的反应。因此，你的团队对客户提供的服务越多，你的客户对你就越满意。
弥补措施
如果管理者能马上意识到这是个错误，那么改正这个错误是很简单的。在温妮走出他的办公室之前，这样对温妮说：“温妮，等一等，刚才我所说的话过于谨慎了，你的做法听起来好像也有道理。不过，下次如果还有人让我们对他给予优先照顾时，不要马上采取行动，先来找我谈谈。我们将考虑考虑能否为他破例，并且不会让别的客户觉得我们对待客户有不公平的行为。”
这样简单的变化可以使团队在同样的问题再次出现时，能够权衡一下轻重缓急。
如何正确行使职能
对每位客户都提供特殊的服务听起来好像是个不错的想法——确实如此，这已成为所有的公司和工作团队都应该为之奋斗的目标，但是每一个公司或团队都有义务不能对客户有所歧视，不能对那些他喜欢的或者实力强大的客户就过度地大献殷勤。简而言之，特殊的服务是建立在客户需要的基础上，而不是建立在你对他们的好恶或客户本身实力的大小的基础上。
那么如何来处理这种情况呢？下面是一些基本的做法：
尽可能有意识地提供具体化的服务。如果你一开始就刻意地对所有客户都一视同仁，你的公司很可能会变得死板而官僚。没有任何情况会迫使拥有这种陋习的公司给予客户破例的照顾。相反，一开始就怀着以一种公平、平等的方式来满足每位客户不同要求的意识，不仅可以向客户提供具体的服务，而且也能杜绝客户提出给予特殊照顾的要求。
避免客户有空子提出特殊照顾。例如表面上的裙带关系、权势大小、或者公司计划改变情况特殊等等都是客户要求走后门的一种借口。传统上，大多数客户都企图用和某人或他们供货方有老交情、用他们公司的强大的实力、或者用计划改变特殊情况等等来要求给予特殊的照顾。上述理由不都是给予破例的好借口。
但是管理者也不应当认为破例只会带来负面的影响，应当多看看其积极的一面。例如，对信用好的客户给予特殊照顾，就能够牢牢地抓住这些好客户；对那些清楚自己需要的客户破一次例也无妨，因为他们计划周全，能把他们的要求及时地通知你，能理解你们的局限性并愿意和你们一起合作，最终想办法解决问题的好办。懂得如何满足客户的需求，你将能拥有更多的好客户。
你对你的客户越了解，你越能在他提出特殊照顾之前就满足他的需要。这样做一定会使整个工作团队的工作效率有全面的提高。当你对你的客户的需求很了解时，你就能够在不损害其他客户利益的前提下对个别的客户给予优惠或照顾。在本案例中，温妮已经满足了供货方的需要，并且还考虑到了对销售部门的安排，极有可能是得益于他对供货方和销售部门的情况都很了解，这样，他就能够准备好足够的货，并让等到客户需要时才给他们发出。
注意，只有在你非常了解你的客户，并且在不偏向任何一方的前提下权衡他们各自的需要，你才能按照以上的方法去做。
特殊情况
有的时候，一个公司会因官僚主义陷入困境，这些公司和工作团队里的人只会见风使舵，趋炎附势，不讲原则。恰恰相反，一些团队则不惜牺牲公司的一切代价，只强调铁面无私和正大光明，杜绝一切“走后门”现象。如果你不想陷入这种两难的境地，那么你在开始时就需要毫不偏心，让你和你的员工逐渐了解你的客户，然后再开始游刃有余地对一些特殊的客户给予照顾。
实现无错管理的诀窍
你的工作团队所提供的产品或服务越复杂，你对每位客户都做到一视同仁就越不容易。
首先，每位客户的需求都是与众不同的。有的客户可能希望你帮助他尽快解决他所碰到的棘手问题；有的客户却极其关心你发给他的产品的质量好坏。
其次，客户的需求常常会发生变化，这就使得预测什么东西是客户所需要的变得极困难。当事先没有预见的事情突然发生时，你和你的客户都成了热锅上的蚂蚁，因为这打乱了你本来已经制定好的详细计划。此时，你应该怎么做呢？首先，你和你的客户事先应尽可能地达成最切实可行的协议。同时，也应当注意这些协议也很可能会改变。其次，让个别员工或下级团队对具体的客户负责，甚至让他们对具体的工作项目负责。如果客户想要特殊的照顾而协议中又没有明确的规定，那么直接服务于那个客户的员工和团队就必须为留住这个客户而满足他的要求。当然，没有任何工作是万无一失的，但是，按照以上的两条原则去做可以最大可能地保证你的公司能妥善处理客户的特殊要求。
忽视客户的意愿
错误案例
阿里：“老板，我早就跟你说过那个部门对我们为他们开发的多媒体培训课程很不满意。”
管理者：“但是我也早就告诉过你，阿里，你不应该在这件事上浪费精力了。告诉我——当我们开始研究他们想让我们为他们做什么时，我们是不是对他们进行了广泛而深入的访问和洽谈？”
阿里：“是的，但是…….”
管理者：“我们是不是把我们和他们双方都达成共识的方面落实到了书面文件上，而且已经双方签字认可了？”
阿里：“是的，但是……”
管理者：“你是不是一直在严格按照双方达成的协议在工作？”
阿里：“那当然，可是……”
管理者：“阿里，那就足够了。在商业行为中人们必须决定他们想要的东西，决定好了就必须坚持履行。那个部门告诉了我们他们想要的东西，我希望他们遵守协议，不要更改。你一直负责那项课程，为什么老让我为他们的反馈意见操心。”
案例分析
如果你的团队在为某一个公司提供一项长期的服务或商品，你肯定会遇到下面两个问题：
1．当你帮助你的客户确定他们的具体要求时，你发现你和客户的意见不一致；
2．如果签订的协议与最终的产品和服务完成的间隔时间太长，客户的要求就会有变化。
帮助你的客户确定他们的具体要求与在项目进行过程中提出新的合同是两码事。故意忽视客户的反馈意见就如同为你的团队的事业自掘坟墓，这是很危险的。因为这样做的后果是，你生产出来的产品不是你的客户当时所需要的，最终导致他们不会使用你的产品。
弥补措施
立即补救是很困难的，尤其是如果你已经表明了你不想听取客户的想法这样清晰的立场。如果你已经下决心改正，当然，你就已经迈出了积极的一步。打电话给你客户公司的经理，约他来谈谈这个问题。当你们俩人谈话时，可能又会是这样一个错误案例：
“阿德里尼，阿里一直对我说你们对我们正在为贵公司设计的多媒体培训项目不太满意。他说过很多次了，因此我想我还是亲自过问一下，所以今天来亲自和你谈谈。”
“你来的真太是时候了。”阿德里尼把前臂放在桌子上，身体前倾，靠近你说：“当初我们签订协议时，我们以为你们的员工完全明白了我们的要求。但是他们做得太笨拙了，进度太慢了——甚至离我们的要求相差十万八千里。”
“这一点我理解，但是几个星期后，我们将要重新为你们设计新的系统。难道新的系统也不行吗？”
“首先，大约一半以上需要培训的人在将来两三年之内不会应用到那套新系统；其次，新系统中的大多数程序和你们正在为我们设计的那种课程相雷同，已经学过的内容讲了一遍又一遍。”
“但是它能够起作用。况且，我们已经达成了共识，而且还签订了协议的。”
阿德里尼把身子靠的你更近了，说：“我不想听到你提起我们当初所谓的‘协议’，你们的人当时根本不听我们员工的反馈意见，他们把事情搞砸了，这怨不得我们。我们想要的是对我们有用的产品。”
这样的谈话可能会引起你的进一步担忧，你很可能最终决定对这个部门的反馈意见永远置若罔闻下去。
如何正确行使职能
实行以下建议：
决不要以为签订的协议包括了客户所提出的各种要求。落实到书面上的协议听起来很全面、很具体也很简洁，白纸黑字写明了我们应该这样做，而他们应该那样做，如果双方都严格按照协议的要求履行义务，最后两方肯定都皆大欢喜，但是这种情况真是太少见了。你们的员工具有某种专业知识，而客户方的员工却具有另一种专业知识，这就意味着某些词语和句子对你们双方常常会产生歧义。给你们提供信息的人对一件事应该是什么样是这种想法，而对你们产品进行评价的人却是另一种想法。当协议签订两周后，一些重要的事请可能会有变动。
对任何一件复杂的产品或服务（以及某些较简单的），协议仅仅是一份书面的工作备忘录，你遵守得越多越好。即便如此，也不要以为仅靠协议就完全足够了，俗话说得好：“计划赶不上变化。”因此要注意将会出现的任何变动，并对计划做出相应的变动。
建立一个可以让你的员工们经常得到来自客户反馈的机制。
乐于倾听客户的意见，并在任何一点上都可以协商。如果你的客户在工作开始后不久找到你，要求对原来的工作项目做一些改动，这时两方都能够在没有很大压力的情况下进行合作。但是如果改动发生在工作项目的后期，大部分工作都已经做完了，这时你该怎么办？如果你的工程已经进行到了一半，这时候客户才要求进行一次大的改动，你和你的客户双方都会遇到很大的麻烦，因为这些变动很可能给你已经计划好的程序带来很大的工作负担。
在这里，良好的倾听别人意见的技巧和优秀的谈判能力就显得格外重要了。你的员工需要密切的关注客户的意见，并尽量理解客户所需要的变动是什么，以及由于变动会带来了哪些问题。如果你的员工能较好的理解客户需求，他们就越能给予客户所需要的东西。但是如果两方不能相互理解，这时候就需要高超的谈判技巧了。你当然不想让你的员工答应任何不合理的条件，但是他们必须能够确认客户的需要，拿出自己的方案——尽可能地对客户的要求有所回应——然后期望客户和他们一起找出解决的办法，或者找出双方都能够接受的其他替换方法。
记住：“在没有完成之前，永远是没有完成。”这句话的意思说，在工作成果交到客户手中，客户没有表示完全满意之前，这项工作都不算真正的完成了。
特殊情况
忽视你的客户？那可是你的上帝呀！绝对任何允许你忽视客户的情况。
实现无错管理的诀窍
你对客户提供的产品或服务越复杂，客户越需要成为参与到你这项工作的设计和开发的一分子。并不是所有的产品都能用完全质量管理（TQM）来生产的。完全质量管理（TQM）使产品通过流水线作业的工作程序来生产，它能完全根据客户的要求来进行，其目的旨在提高所生产的产品的质量。通过“完全质量管理”，也许可以避免双方发生纠纷。
但是当工作程序不是按部就班的流水线时，或者客户所要求的产品或服务很复杂甚至是仅此一种时，这种“完全质量管理”的方式就不灵了。双方仍然需要事先签订一个协议，对关于开发设计工作的所有例行公事做出明确规定。此外，你还需要在项目进程中确保每个阶段都必须有重要的客户参与进来。不要把所有的责任都推到客户身上（这样他们会憎恨你的），也不要列出时间表和客户进行无休止的会谈，而是安排你的客户去看看工作项目的进度和动向，并请他们随时提出更改建议。
不顾客户的需求
错误案例
麦克：“老板，包装设计公司刚才打电话过来，他们要求他们预定的新软件在明天之前就发货。”
管理者：“你这是什么意思？ 麦克。我们已经列了处理时间表，下下周才能发货。下一个月一号之前他们肯定能够拿到他们想要的软件。”
麦克：“是的，我也是这么对他们讲的。但是他们说如果按照原计划，那套软件对他们来说就没有任何意义了，他们说他们客户的新产品很快就要上市了，所以他们想赶快用上这套新软件以免误了他们客户的工期。”
管理者：“我想那没有什么关系，麦克，你做你应该做的事就可以了。我将给他们公司的麦克斯·波斯顿打电话，查一查到底出了什么事？”
案例分析
客户需求的变化会使整个团队的员工感到压力。首先，打乱团队的正常业务程序而提前给包装公司发货，这肯定要求员工提高工作效率和缩短工作时间；其次，你的工作团队对包装公司内部究竟发生了什么事一无所知。这种变化仅仅是一个小小的变动不足波及全局呢，还是冰山的一角而大的变动还在后面？你应该为此打乱对所有客户发货的工作步骤吗？如果对这些情况你的团队一无所知，你就不能对此做出有效的反应。
弥补措施
管理者正在采取他在短期内能够采取的唯一的步骤——给包装设计公司打电话，查问一下包装设计公司究竟发生了什么变化，让我们看看他的电话是怎么打的：
“马克思，你好，现在工作忙吗？”
“忙得要死，麦克告诉你我们必须提前得到那套新软件的事了吗？”
“他说过了，我们对这件事很重视，正在认真研究。他说你们客户的新产品下个月就要出厂上市了。”
“是的。阿可姆正在夜以继日地加班，好让产品能早日打入市场。以前我们一直疏于联系，我也没有催促休斯顿去关注你们的工作进度。如果他能多去几次，对你们的工作进度有所了解就好了。你也能够猜到我们有多么措手不及，但是这项工作对我们来说至关重要，要么成功，要么就损失惨重。”
“我理解你们现在的处境了，如果还有什么其他需要帮助的，尽管打电话来。”
“那当然。我想如果我们能早一点告诉你也许更好些，不过你也知道时间有多紧。”
“我能理解。好吧，再问你最后一个问题。你认为这种情况以后还会再发生吗？它是你们工作计划的一次偶然变动呢还是会影响到整个计划？”
“我也不敢保证，但是我觉得这可能是事情的开始，以后……”
打个电话不仅仅是个开端，关键还要看看管理者知道了哪些事。现在他知道为什么包装设计公司这么着急催促发货的原因了，也正在为该公司负责的员工与他们接洽了解到了更多的情况，为他们铺平了道路。制造部门可能已经开始投入生产，发货部门也把一切准备就绪，他们可能也需要加急服务。现在，管理者也知道了这种情况可能只是一种趋势的开头，他的工作团队也许将不得不改变整个做生意的行为方式。
因此，我们说这不仅仅是个开端那么简单。
如何正确行使职能
方法很简单：始终和你的客户保持密切的联系。你如何才能做到这一点呢？留意上面管理者与麦克斯·波斯顿的谈话，你会发现它主要集中在以下三点。
管理者不是在代替员工来提供产品和服务，而是在帮助客户的生意获得成功。
这听起来似乎很高尚，但是如果想获得客户的话，你就不得不如此对待客户。你必须满足客户的要求，而客户的要求又是由于他们需要圆满完成他们的目标而产生的。包装公司的客户给包装设计公司设定了很严格的最后期限，只有在期限到达之前完成工作项目，包装设计公司才能把这项生意做成功。为了达到这个目标，包装设计公司需要新的软件设备来支持——最终这就涉及到了你的公司。如果你把你们的软件及时地提供给了包装设计公司，你就帮助他们获得了成功。道理就这么简单。
管理者要让自己的员工花时间去和客户多联系。
与客户保持密切的联系是绝对必须的，哪怕是每周只花一个小时的时间。如果你的员工不花时间和客户多接触，你怎么知道客户需要什么？你怎么知道如何帮助客户的生意获得成功？在这个案例中，管理者也许他不知道客户需要什么，但他懂得与客户进行联系。当然，联系的工作应该由对客户直接负责的特定员工来完成即可，管理者只需要确保他的员工去做了就行了。通过密切的联系，你才能够知道客户当前有什么紧急的要求，并做好充分的准备来满足他的这些要求。
管理者有义务做任何必须做的事，以及时地回应客户发生的一切变化。
管理者不应当过于期望自己的员工能知道所有的信息，因为一般重大的变化往往是从客户高层开始的，而员工们可能没有机会与客户的高层发生联系。因此管理者需要和客户方的各个级别的负责人保持联系，亲自会面或打电话均可，只要时刻关注可能影响到客户的各种热点问题。
（注意：即使是在每周开的管理层大会上，你也许都不一定能当场回答出公司各部门领导或CEO询问的所有的问题，因此，用一对一的拜访或打电话的方式来向其他负责人补充你没有当场回答出的问题是比较好的方法。同样的，对待员工或客户也是如此。）
特殊情况
没有特殊情况。一旦你和你的客户失去联系，你的工作团队将会成为无本之木，无源之水。
实现无错管理的诀窍
你的团队的工作是协助你的客户取得成功，一定要重视这个道理。你和你团队的每一位员工都应该抱着这样的工作态度：不管团队生产何种产品，规模有多大，也不管客户是你们集团公司内部的还是公司外部的，团队的职责就是帮助客户取得成功。
如何让一个工作团队意识到协助客户成功是它的职责呢？首先，你必须让你的每位员工认识到，你们对客户的成功做出了真诚的贡献。这正是你们团队的精神所在。不论你的团队生产什么，团队精神是最重要的。但是，不要以为有了这个想法就从此一劳永逸了。为了能真正地帮助客户获得成功，你和你团队的员工必须了解你的客户如何使用你们的产品，必须清楚你的客户的需要如何变化，还必须懂得面对这种变化时应当采取什么措施。只有这样做你和你的每一位员工才能真正理解你们团队工作的真正含义。
忽略你的供货方
错误案例
管理者：“查理，你说再给你两个星期的时间，你也不能把我们新引进的设备安装好，是什么意思？”
查理：“我的意思就是说，我不喜欢别人在电话中对我颐指气使，更不愿意当面被别人指手划脚。”
管理者：“好的——让我们都冷静下来。不过，查理，我们要求必须按时把设备安装好。”
查理：“很抱歉，老伙计。我们的总部让我们过度劳累，我们已经筋疲力尽了。我们已经为你们尽了我们的最大努力，但是至少也要推迟一周的时间才能完成。”
案例分析
看吧，不知所措、茫然无知的管理者使自己突然与查理陷入了扯不清的关系中。管理者不知道查理是因怄气而不积极回应他的要求呢，还是因为确实做不到。
弥补措施
没有补救的方法。你可以尝试着以请求、或甜言蜜语、或威逼恐吓，或者其他方式来试试，这些手段中可能会有一种能够临时起作用，但是如果几个月以来你都不给供货方打一次电话或拜访他一次，那么你想要圆满解决突然出现的问题是很难的。
如何正确行使职能
记住以下建议，并在工作中实践：
供货方依赖他的客户方，反过来，客户方也依赖他的供货方。在过去的几十年中，有关管理方面的书籍中已经集中论述过照顾好自己的客户的重要性。就像你的供货方必须了解你的需要一样，你也必须了解到他们的局限性。
如果你的供货方不采取主动，你就采取主动。当然，如果你运气好的话，你的供货方恰巧是那种把客户当成上帝的公司，他会采取一切必须的措施和你保持联系。但是，并不是所有的供货方都会这么做的。有些供货方只在万不得已时才和你联系，临时抱佛脚，这就意味着你有责任去主动和他们取得联系。或者比较理想的情况是，大多数供货方会派个别员工作为联络员，如果他们没有这样做，你可以向他们提出这样的要求，让他们这样做。
预测供货方的问题，同时也让供货方预测你们的问题。你要和你的供货方保持亲密的联系，你要也确保他们和你保持联系，以实现上述目的。如果供货方出现了会牵扯到你的团队的供货问题，你对这些问题知道得越早，你就越能安排好各项计划以应付这些问题。
特殊情况
没有特殊情况。除非你有特别多的供货方，以至于供货方之间不得不为了争取到你的生意而在相互之间进行激烈的竞争。
实现无错管理的诀窍
在大部分公司中，大多数团队都是一个生产过程（即其他书中常提到的“生产链”）的一部分。你依赖其他团队向你提供原材料、服务或者其他各种各样的支持。反过来，其他的客户或个人也依赖你们工作团队生产的产品来进行他们的工作。当一项生产过程涉及到几个工作团队时，两个团队之间的相互交接，即是客户方与供货方之间进行相互交接的过程。
如果你对你的供货方有下面的想法，那就太简单了：“他们不明白我们是他们的客户吗？他们从来不尽任何努力去寻找我们所需要的，从来不关心我们特殊的需要！”但是如果你真的这样想并做出相应的反应，后果会如何呢？你可能会觉得大大地出了一口恶气，但是情况一点也不会得到好转。
这就是我为什么告诉你：绝对不要忽视任何一个作为你的供货方的团队，同时你也决不要让他们忽视你。你的职责是把他们塑造成那种良好的、以客户为导向的供货方——无论他们自己怎么想，都让他们把的心思转向你这一方。
不注重感情培养
错误案例
管理者：“泰波，你看起来很沮丧，发生什么事了？”
泰波：“全都怪艾丽娜·加西娅，就是在财务部工作的那个家伙，他坚持让我们提前一天上交我们的财务报告。”
管理者：“几个月前，我刚刚还和他谈过，我已经告诉他我们做不到。显然他早把这茬儿给忘了。好了，我再给他打个电话，重申一遍我在九月份刚对他说过的话。然后，等着看看再过多久他还会给我们添麻烦。”
案例分析
当你的客户对你的团队工作能力的情况不了解时，他们会提出听起来对他们来说很合理的要求，但是这个要求可能却超出了你们的工作能力。当你对他们说“不”的时候，他们却认为你对他们的要求不予重视。除非你能想出一个新办法来，否则这种“提出要求——拒绝——再提出要求”的恶性循环会伤害你们之间的合作关系。
弥补措施
很抱歉，没有立竿见影的补救办法，并不是你打个电话客户就会相信你。即使你能把情况说得很可信，即使你对客户的答复是无懈可击的，但是却不能让客户深刻体会你的难处。
如果你是本案例中的那位管理者，你可以采取的第一步措施就是在方便的时候，到艾丽娜的办公室里与他进行一次会谈。这样做将使你表现出一种负责任的态度，这是靠打一个电话所不能达到的。
但是仅仅这样做还不够。
如何正确行使职能
培养客户绝对不是一件做一次两次或者三次就能完成的事。它绝不是简单地走到客户方经理办公室里，拿出你的图表，花上一个小时向他解释一两下就能完成的。相反，这是一个需要耐心的长期过程，这个过程需要依靠双方发展成一种很亲密的信任关系后才能算告一段落。
现在，让我们回到原来的案例。几个月过去了，管理者已经让员工们花时间去了解了客户的要求，并且确保这些客户也了解了你的工作团队的工作能力有哪些局限。换句话，也就是说这个团队已经对它的客户进行了培养。现在管理者就可以直接给艾丽娜打电话了。
“艾丽娜，为什么你要求提前一天把财务报告交给你呢？”
“我们的总部想得到这个月的工作短讯，要求在本周的第三个工作日之前上交，如果晚一天就不能做到了。你们还有什么别的办法能够把报告在当天早上交给我们吗？”
“我希望我们会有办法，但是我们确实需要第三个工作日的全天来完成我们财务报告的内容。（停顿了一会儿）你说总部真的就想让我们挤出这一天来吗？”
“他们一直不都是这样做的吗？你最好认真考虑一下，不要着急。”
“我想说的已经都告诉你了，但是真的没有办法。我想让你们派个代表和泰波会见一面，这样由泰波直接告诉他要做出一份合格的财务报告需要涉及到哪些内容。也许他们两个人能找出解决的办法来。我们试一试，OK？”
顺便提一句，在本案例中你认为很难实现的情况，在你与客户的有效沟通以后，很有可能会出现这样的结果：财务部派来的代表看看了你们的报告，突然用手指指着写有数据的那一页，说：“这正是我们所需要的。你们把这部分数据汇总一下，在整个报告上交的前两天交上来，用这部分数据我们就可以很快的完成总的财务报告了。这样提前一天向总部提交报告也就不成问题了。”不要笑，事情确实往往会出现这样的转机。你和你的客户关系越好，发生转机的机会就越多。
培养客户是一个使双方都受益的过程。你不仅仅需要给他们提供信息来影响他们，尽管这是培养客户的很重要的一部分。你还要通过建立一种牢固的相互信任的关系来影响他们。在这种相互信任的关系中，你详细地了解到客户的需要，同时客户也能对你们团队的工作能力有深入了解。这种相互了解不可能在一夜之间就能发生，甚至一个月内也不可能。只有当双方都花费了大量的时间和精力来发展这种关系，并且每一方都真正地为对方的利益着想时，这种关系才算初步建立了。
特殊情况
如果你的公司和客户很稳定，各部门之间的关系很固定，不经常变化，你可能不需要花很大的精力培养你的客户就能把事情办好。但是如果公司组织和你的客户是变化无常的，不注重培养你的客户必然会导致麻烦。你的客户总是希望你的团队能满足他们的需求，而不管你是否能做得到。除非客户能对你的团队的生产情况很了解，否则当你告诉他们，你不能满足他们的要求时，他们会对你感到很失望。虽然你不可能总让你的客户感到满意，但是至少你也不要使他们感到失望，更不能惹怒他们。
实现无错管理的诀窍
除了上面讲到的你与客户之间的互惠互利关系之外，还有进一步关系：即全面的伙伴关系。这是一个很重要和很有感染力的概念，但这不是很容易实现的。只有你建立了互惠互利的关系之后，你才能尝试着建立这种关系。
全面伙伴关系与互惠互利的关系有什么区别呢？在一个真正的伙伴关系中，双方为共同的事业成功而承担责任。例如，你会让你的伙伴（即客户）来参加你的团队制定全年计划的会议，让他们获得关于你的团队的现行或者可预见到最可靠的信息。同样的，你的客户可能会邀请你参加他们的制定计划的会议。在参加了这个会议之后，你也许就会知道你的伙伴的生产能力将在两个月之后翻一番，你也就知道了两个月之内你必须为他们提供翻一番的供货量。
就像你可能会认为的那样，真正的伙伴关系是建立在高度信任的基础之上的，这也正是为什么要花很长时间去培养你和客户的这种关系。
不能成为好客户
错误案例
管理者：“鄂尔林，我想在这个星期结束之前拿到我们的货物。我知道这个要求对你们来说有点急了，但对我们来说的确至关重要。”
鄂尔林：“我很抱歉——我们尽最大的可能去赶时间，最早也得等到下周三才能完成。况且我们现在还要向我们公司在西雅图办事处的上级请求发货。”
管理者：“其实我也不想这样做，但我是你的老客户了。你的职责就是满足我们的需要。你知道我们公司对这件事有多么重视吗？但是现在当我们需要绝对重要的货源时，你却对我说我们不能及时得到货物。”
鄂尔林：“我们只是交货的时间不能那么早。但是我保证你们在下周内肯定会得到的——我还不能绝对保证在哪一天会给你们送到。”
管理者：“我不希望看到那种情况，那对我们来说太晚了。你们的服务真是差劲，一点也不把客户放在心上！”
案例分析
在上面的交谈中谁会受益呢？当然不会是需要货物的那一方的管理者，但肯定也不是鄂尔林。这样的交谈会使双方都会对对方产生消极的态度。下次再发生类似的摩擦时，很可能会把事情闹到双方的老板的办公室里去才能解决。
这就是错误的原因。
弥补措施
管理者最好亲自去拜访一次鄂尔林，平息这场风波。尽可能早地这么做将会有助于这种情况的尽快好转。暂时忘掉这一点吧——难道他不应该来向你道歉吗？毕竟，你是他的客户呀，是他不能满足你的要求——如果你想改变现在这种困境，就别计较这些。但是这仅仅是一个补救错误的开端。
如何正确行使职能
找出你的供货方不能完成任务的原因。鄂尔林的工作团队的确很忙碌，但是他们的确不能给你提供一点特殊的服务吗？或者这次事件仅仅是个借口？你也许觉得不值得你花时间去找出原因，但是这次你一定要认真对待鄂尔林所说的话。如果你不这样做，你们俩只能以大吵一场来收场，最终只会使双方的情绪都极坏。
了解你的供货方的局限性。你自己对别人的服务也是有限度的，所以你的供货方同样如此。就像你们一样——你的供货方也会遇到暂时的时间限制或任务繁重不能完成等问题。是的，他们应该把注意力集中到你的需要上来，把你（客户）当作他们的上帝，确保你了解他们的局限性。但是，如果他们没有做到这一点，你必须把这个任务承担起来，弥补这个缺陷。如果他们不对你进行培养使你成为一个好客户，你就需要和他们一块儿工作，自己培养自己。你对他们的局限性了解得越全面，你越能够把工作计划制定得更符合实际。
希望对双方都能有所反应。如果你的供货方不能完全满足你的要求，你就提出一个可以替代的方案，一个既能使你的要求得到满足、又不损害对方利益的方案。对你的供货方来说，当你们很有合作的诚意时，他们会不好意思拒绝你们的要求。
你和你的供货方合作的机会越多，你越能了解他们的局限性和他们容易出现的问题，你越能清楚地知道，当你需要特殊的服务时，他们能使用哪种有灵活性方法来为你提供这项服务。由于他们知道你能理解他们，不会顽固地坚持不合情理的要求，他们就更愿意寻找别的可以帮助你的方法。
努力成为一个好客户。一个简单的协议是绝对不够的，协议仅仅是使你对供货方的情况都有所了解的一块跳板。当然协议能制定得越详细越好，但不要指望协议能解决一切。让你的员工与他们的员工见见面，这样你们之间的了解能更深一步，这里一种互相信任的关系。有了这种互相信任的关系，无论哪一方需要对方的特殊服务时，你们都能够通过对情况有所了解来找到解决的办法。
特殊情况
没有特殊情况。如果你不得不与一位不愿意与你合作的供货方合作一段时间后，也就是说，你因为很需要这位供货方而不能和他断绝合作关系时，你就会意识到成为一名好客户多么重要。利用以上建议，尽可能地成为一位好客户。
实现无错管理的诀窍
最理想的情况是，你的供货方将对你这位客户特别重视，尽一切可能的满足你的各种需要。然而这种理想的情况并不常常出现。但是当它真的出现时，你也要努力成为一名好客户，这意味着和你的供货方密切合作并对他们提供服务便利。当没有这种理想情况时，你更要努力成为一名好客户，这意味着你主动建立你们之间的友谊关系，并对供货方提供更多一点的服务便利。当你以一位好客户的标准要求自己时，你就能够使你的供货方成为一名好供货方。不仅如此，你越是一名好客户，你自己的客户和你合作时也越会满意。