第九卷 与上司打交道
屈服于你的上司
错误案例
“我明白你的意思。克斯，我会立即回去停止这些要求自动交款的通知的。”你离开克斯时怒火中烧，你知道自从你对拖欠费用的客户下达自动交款提示后，账目有很大的改观，并且也没有什么抱怨。通知是以非常客气的口吻写的，并没有威胁的意思，并且一些客户很高兴我能够提醒他们已经忘了的付款，因为帮助他们节省了利息。但当你将这些都与克斯说后，他仍然否定了你的做法，怎么办？
案例分析
管理者并不一定知道所有的答案。但是你是知道的，那么你为什么要假设克斯关于你的收账问题了解得和你一样多呢？
如果管理者不能得到充分的信息的话，他就无法做出正确的决定。如果他每次批评你的时候，你都不详细地说明而是一味躲闪的话，他就始终无法获得充分的信息。对此，你应该解释清楚所有的情况，并在承认有一部分效果不好的同时，确认大部分进行得都很好。
当你从你的上司那里一得到不同意的暗示时便屈服了，你对公司机构的价值便大大缩水了。你作为一线管理者的价值很大一部分便在与你对工作的深入了解。如果你不能将这种了解与你的管理者分享（即使有时会与他有不同的意见）那会对你，对你的上司，对你的公司都造成损害。
弥补措施
让克斯重新评估他的决定：“克斯，在我回办公室的路上，我重新思考了一下我们探讨的收账的问题，我理解你并不想触犯我们的客户，但这确实十分有效并且没有触犯他们。”
这是一个尊敬的、明确的、重开商谈的好办法，既不是对克斯的威胁，也没有挑战他决策的权威。但这样做能确保他获得做出更好的决定所需的全部信息。
如何正确行使职能
做好准备。如果你对你的收账进程的了解并不比克斯多，你很难说服克斯这是一个十分有效的做法。确保你了解你的小组所负责的工作的每一个环节，你不必像你的员工那样深入地了解，但你必须明白工作时如何从这一步走向下一步，并且在每一步上都发生了什么。了解进程的每一个目标，这个工作是为谁做的，客户要用它来做什么？它是否是为另一个进程所做的投入，用于决策的信息是什么，或决策本身是什么。如果工作做不好，谁最受影响，这项工作有多重要等等。在本案例中，有关这项工作的管理者应该注意的是，高层管理者是否同样关注公司欠账的回收，或者他们更关注于不能触犯客户，是否有办法将两个目标结合起来。你的上司最希望的是什么？当你同他讨论工作方法和进程时，你应该关注些什么？
发展一种自信而又充满尊重的商谈方式。如果你不同意你上司的意见而被视为爱争论，你是否介意？你可以有两种方法提出你的见解：挑衅式的，或自信式的。前者失败，后者成功。挑衅式的听起来像这样：“那是完全错误的，多瑞斯。如果你取消我们发出自动还款的通知，那么会没有人记得还我们的帐，尽管你可能有很多客户，但你却赚不到一分钱，你想毁掉公司吗？”看一下这种责难，注意这已经变成了人身攻击——你想毁掉公司吗？重点不是放在提醒通知上，而是转移到了克斯个人身上。这种攻击非常明显，说话者极有可能带着很大的情绪，如果不是喊出的，那么说话者也可能提高了她的声音，并且边说边用手指着多瑞斯的头，用肢体语言来加强他说话的力量。相反，自信式的听起来是这样的：“克斯，我理解你认为发出还款提醒通知会使我们的客户疏远我们，但我们在客户在还款问题上确实遇到了困难，我想我们可以找到一种两全其美的办法。”这是一种不同的做法，它使克斯知道你不同意他的看法，但却没有触犯他，而仅仅是针对事情本身。注意说话者并没有直接说“克斯，你错了”，相反，他承认了克斯关注的合理性，并且指出协商进行的可能性。克斯知道你确实听了他的话并认真思考过，所以他会乐于听从你的建议。商谈自然是平静的，既没有挥手指，也没有摇头。你甚至可以微笑地说或在克斯解释时点头。最终，你们会达成协议解决好这个问题。
提供选择。假如在你合理地解释之后，克斯说：“我仍然对我们的提醒通知感到不舒服。我理解你的立场，但我仍然认为我们的客户会感觉到我们是在冒犯他们。”那怎么办？你是否屈服于他？不，不能。你可以提出一两个比较接近克斯立场的可供选择的方案。“你觉得对过期0天而不是0天的账务发出还款提醒通知如何？重新组织一下通知的语言如何？使它更像一封私人信件而不是计算机统一弄出来的如何？”可能在你和克斯达成一致的过程中，需要双方都有所妥协，坚持直到达到你满意的结果。如果克斯自己要求停止谈话：“我已经听明白了你的立场，但这是我所不想要的，我觉得没有必要在继续讨论下去了。”从他的语言语调中你可以听出他经听厌了并且仍不打算改变他的想法，在那种情况下，最好是有风度地接受并准备处理下一个问题。
特殊情况
如果这是一个对你团队的整体工作目标没有太大意义的事情，或是一个你没有太多观点的问题，立即屈从于你的上司不会带来多大问题。但如果这个问题很重要，或者你又充分的理由这样做，那么说出你的反对意见便是你的职责，不把不同的意见表达出来对于你的工作团队或你的上级来说都是不公平的。
实现无错管理的诀窍
有价值的管理技巧就是知道什么时候该争而什么时候走开。一些争论其实并不值得那么努力。当你的上级对这个问题特别固执时，当这个问题与其他重要的事情相比之下微不足道时，都是你应该停止争论，考虑一下争论是否值得的时候。
另一方面，当你的观点对整个公司机构十分有价值时，你就需要坚持。有些时候你的争论可能会促使同组的其他人重新考虑他们的立场和应该采取的步骤。作为一个管理者你需要鼓励发言，也要注意不要在不适当的时候发表见解，并且你需要有区分两者不同的智慧和技巧。
跟上司狼狈为奸
错误案例
你的上级托尼悄悄地对你说，“现在，你一定要对我所说的保守秘密。我想我们可以改动一些生产数据使它看起来像同我们过去生产的一样多。二者是看不出来的。我们可以加进一些显示生产情况的数据，尽管这可能需要重新做整个工作。这里有一些我们可以改动的项目。”“你知道如果我们的单位成本持续上升会意味着什么？上面会开始裁员，或者是你的下属，或者是我的下属。我们不是撒谎。我们只能改动一些数字使他们看上去更好些，是不是？
“哦，好像是这样，”你不情愿的答道，“但我感觉那样做不太好。不过你是我的上司，因此我会按你的说的去做。”
“不要担心，”托尼似乎想对你保证：“没有人会在意这些数字使从哪里来的。他们所要看的只是底线。你确实想保住你的工作，是不是？我们并没有做什么违法的事情。”
案例分析
一个行为不违反法律并不意味着它不是错的，你肯定知道这个道理。但你的上司的提议仍然很难拒绝，因为它的要求听起来很合理，至少表面上是这样的。这样做是否合乎道德要依具体情况而定。如果托尼改变报告只是因为它没有真正的反映出工作团队正在进行的情况，那么他的动机可能是单纯的，而这种行为也是可以接受的。但事情看上去并不是那样，似乎更大的可能是因为托尼不想在他的上司面前表现得过于糟糕。
你必须判断出你与托尼一起做是不是一个错误。我们无法帮助你作决定，那取决于你自己，取决于你是否觉得自己应该对雇主负责，取决于你是否觉得自己有责任保持事实的真相以及诚实，取决于你在不违背原则的情况下，可以做出多大的让步。你知道你自己喜欢什么，不喜欢什么，你知道什么时候你可能越线。
弥补措施
如果你觉得改变数据是你不能接受的，那么就拒绝那样做，而不必解释或说一些哲理道德方面的东西。只要告诉托尼：“很抱歉，托尼，在这件事情上我不能支持你，但我确实是经过认真思考之后才这样决定的。”
如果你能找到其他的方法帮助托尼将他可能受到的损害降到最小，就提供给托尼，但切记不要帮助他最初提出的改变数据的做法。
如何正确行使职能
建立起一堵诚实的墙。建立起抵御引诱，不去做不道德的事情的最好办法便是建立起一种直接的、以至别人不会考虑让你做任何有问题的事情的声誉。如果你的上司、同事或员工都很清楚你是一个公正无私、诚实正直的人，那么他们便不会去试图说服你去做违背你原则的事情。确保你的决定是建立在坚实的基础之上的，并且确保别人能明确地了解你的品行。当你告诉一个生产员工他的产品不能交到客户手上时，当你向客户解释为什么不做你实现不了的承诺时，找些机会解释一下为什么会这样。不要隐藏这些，要确保让他们了解你的正直和诚实。
建立起一个与你品行相近的同事的关系网。即使在最腐败的公司中，也可能找到几个与你有相近标准的同事，尽管可能会花一些时间。这些同事可以和你组成一个团队。当你知道你不是孤立一个人时，拒绝就变得比较容易了。
让你的员工中保持同样的道德标准。如果你的道德标准仅适用你自己的话，那么你的诚实防线很快便会坍塌。你的员工不断从事违反你建立起来的声誉的行为时，你可能也会遇到麻烦。向你的员工解释，你期望他们如何去做以及他们在做决定时应该遵从的标准。帮助他们解决困难，最重要的是支持他们的道德行为。
找到一个安全保障。我们提醒你并不是所有的美德都可以得到回报的。我们想提醒你的是，当正直品德遭到惩罚时，做好有所准备的计划是个很好的主意。你可以与一个在更高管理层上支持你的人建立联系。你也可以记录下你接到的每一个可能有问题的指示，然后把这些记录存在办公室以外的一个安全的地方。你也可以在你的工作很可能被解雇的情况下开始寻找另外一份工作机会。无论你选择的安全保障是什么，确保它不会因为你目前的行为而受到任何的影响。
特殊情况
正如我们前面所提到的，关于道德方面的决定在很大程度上因人而异。只能由你自己决定明天早晨是否要照镜子，只能由你决定你自己的精神可以承受多大压力。
实现无错管理的诀窍
这些只是一些你可用来保护自己以及在一个比较困难的情况下保持自己正直品格的方法，但有些时候，你却什么也做不了。但记住不道德的行为并不是孤立发生的。环境会促使道德或不道德的事情发生。而你可以很容易公正地判断出你所处的是一个什么样的环境。如果你处的是一个可以容忍甚至是提倡不道德的业务行为的环境，那么一个长远解决的最好办法是尽快脱离那个环境。
无团结协作精神
错误案例
“你和比尔怎么了，劳尔塔？”另外一个经理格莱蒂问道，“他把你当成一个陌生人对待，既不敌视，也不想和你有什么来往。
“是的，我也注意到了那种变化，”你回答，“我不知道我做了什么使他不高兴的事。事实上，我以为他应该对上个季度的数据感到高兴，但事实却恰恰相反，他似乎把它作为反对我和我团队成功的理由。”
“我想你碰到钉子了。”格莱蒂说，“他以为你有意突出自己而忽略了我们。当然我认为你不是那样做的，但有很多次我看到他确实因为这个和你争论。还记得上周的职员工作会议上你和他争论是否可以在家工作的问题吗？你似乎很乐意，但他和其他人看起来却并不十分乐意那样做。”
“我并没有得罪他或其他人啊，我只是想努力把工作变得高效些，可能他并不那么看吧。”
“我并不是说你做得不好，”格莱蒂解释道，“我只是想提醒你给别人的印象问题。似乎只有你知道你们该怎样做、做什么，而他不知道，或只有你才为你的团队的成功做出了贡献，而其他人不能。当然，这只是一个个人行为的问题。”
案例分析
这不仅仅是个人行为的问题。尽管有些时候，自我吹嘘可能被原谅，但在绝大多数的公司中，员工都是以其对团队的贡献而不是自我吹嘘为标准来评估某人的价值的。你的上司以及上司的上司认为你是在吹嘘自己的表现，那么他就不会去真正评价你做出的贡献。如果你不积极的支持其他人，他们也不会支持你，然而我们都需要相互支持。
弥补措施：
你不具有团队精神的表现不是一天就形成的，当然也不可能一天就改过来。你应该立即着手改变别人的这种看法。按以下的窍门去做。
如何正确行使职能
下列行为应该被禁止：
攫取荣誉。当一个项目被成功完成，当你的工作团队的生产销量额非常高，当一个新的节约成本的建议被成功完成，你做何反应？你是庆祝自己完成了如此伟大的成果，还是降低自己在其中的作用，与你的工作团队和上级共同分享荣誉？注意，当你把荣誉全部归于自己时，即使这是你应得的，别人也不会再给你任何荣誉。
公开争论。当你与你的上司或其他管理者意见不合时，你怎么办？你是不是跳出来首先对那个建议，那个人，那个工作团队发起攻击？你是否总是正确呢？你是否在他人面前纠正你上司或同事的错误而使他们下不来台？如果是这样，那么你要注意，当你认为自己总是正确的时候，别人也会情不自禁地表示反对，仅仅为了证明一次你错了。
传播坏消息。当你上司做了一个愚蠢的决定，当你的一个项目经理弄糟了一个项目，你会对谁说？你是否会传播这样的坏消息呢？你是否会在公司的首脑会议上与你的朋友讨论这些坏消息？当你不能保守坏消息时，别人也会去寻找有关你的坏消息加以传播。
总是说“不”。你对别人的建议是如何反应的，你是否总是以批评的话来对待？你是否总是以否定的态度对待他人的提议，你是否可以承认并接受别人提出的好建议？当你总是不支持别人的建议时，你也不会得到别人对你的支持。
那么，你如何让你的老板确信你具有团队精神呢？你应该怎么做？
该表扬的地方要表扬。当你的工作团队成功地完成一个项目时，确保员工们的贡献得到认同。当你的上司也为这个成功做出贡献时，你要感谢他的帮助。你不必给他们不必要的荣誉，但你要强调这是其他人的贡献而不是你个人的成功。你表扬其他人可以显示团队的成功要比任何个人的成功对你来说重要得多。
理智地处理不同意见和错误。正如你不想因判断上的错误而受到别人的难堪一样，你的上司和同事也不想。平静有理地表示不同见解，多强调些共同的见解，从你们的共同点出发，逐渐扩展到一件不同的地方。
保持秘密。不要在公共场合宣扬你的公司机构中不光彩的事情。相反，要尽量使事情看起来好一些。这样，你才能展示给他人一个积极，自信，成功的形象。在困难时期，要发挥中流砥柱的作用，给他人信心。
鼓励别人提出见解。 不要用批评新主意的方式阻碍新的发明。不犯错误就不能产生新的东西，任何新的东西当中都含有一些微小的错误。在创新的过程中，要通过给予鼓舞和提出改进的建议而给予支持，而不是给予负面的消极的评价。
特殊情况
我们这里讨论的一些个人行为有时是可以接受的，但是，以认为自己不是团队的一份子的方式来工作则绝不是一个好的处理方法，你对团队的贡献才是保证你在那个位置的主要原因。
一旦你在公司机构中建立起了一个具有团队精神的工作者的形象，你也可以偶尔夸耀一下你的团队做得如何好。你甚至可以表示一下你对公司机构的决定和方针的关注。但要注意，过于直白的方式往往适得其反。
实现无错管理的诀窍
许多管理者都是从技术最好、能力最强的员工中挑选出来的，但技术上的成功所需要的技巧与管理成功所需的技巧而不同的。其中之一就是分派任务。技术上的成功很多情况下关注的是个人的成功，但管理要求管理者关注的是整个团队的工作，这种转变是你成为一个成功的管理者的关键。
不主动承担工作
错误案例
你的上司对你说：“我想在格里夫手术需要恢复的几个月时间里，由你来处理调查报告的工作。”
“好的，我并不介意多做那些活。”你回答，“不过，潘的部门做那项工作做得比我们好，我想从他那得到支持。也许你也可以考虑让他来做这份工作，我想他不会介意的。”
“我可以问一下潘。我看你可能有几个空闲的人，所以我才希望你能做格里夫的工作。”
“确实有一两个人目前不是很忙，但他们并不是能处理这种报告的合适人选，而我自己有没有时间来处理。我认为这与潘负责的领域非常接近，因而由他来做这项报告可能会更容易些。”
“好的，我会和他谈一谈，我通常对潘解决问题的能力比较放心，但如果他那边工作量太大，我仍然会让你去做。”
案例分析
我们知道没有哪个管理层的人会直接说“那不是我的工作”，但无论你用多么微妙的、不直截了当的方式来表明时你的态度时，你传递给管理层的仍然是同一个信息。直接告诉你的上司你不想接受他安排给你的工作，是对他的权威和基本权利的一种冒犯。你必须热情努力去做你的管理层布置给你的任务。
为什么呢？有以下几个原因：
1.首先，因为你的上司依赖你的帮助。你的独立性和你的合作能力是帮助你获得管理工作并保持这种工作的必备的财富。
2.你逃避上司安排下来的任务会显示你不是一个具有团队精神的工作者，尽管你可能认为那项任务并不值得由你去做或你没有必要去完成别人的工作。但记住有付出就有回报，当团队的某一个成员出现问题时你不愿支持整个团队的工作会导致将来当你需要帮助时团队同样不愿支持你。
. 最后，你拒绝帮忙会加重你上司和其他从事该工作的同事的工作量，他们都会对你拒绝承担一部分工作而感到不高兴。这不单单是不配和整个团队的工作的问题，而是试图将自己应承担的工作推给别人，那比不帮忙更糟糕，因为伤害了他人。
弥补措施
在你的上司去找潘之前找到他并答应他的要求。告诉他你已经重新检查了一下自己的工作量并决定在格里夫恢复期间来作他的报告工作。为你所留下的消极印象道歉并暗示你并不是你想逃避工作，而是要确保那项工作能被以最有效的方式来处理。
如何正确行使职能
合作。无论什么时候你的上司需要有人去完成别人的任务或承担额外的工作时，一定要对你正在进行的工作量做到心里有数。客观地评估一下，在不影响你目前从事的工作的情况下，你是否能承担这些额外的工作，如果能，当然要热心的承担下来，暗示你的工作团队并没有完全发挥他们的工作能力，“是的，我们乐于在接下来的几个星期里帮忙处理那项工作。我们会保证毫无问题地处理好这项工作。”
不要被别人利用。如果你的工作确实忙不过来，并且任何额外的安排都可能损害你完成目前的工作的能力，那么，你必须让你的上司知道你不能接受新任务的情况。那并不是不合作，那是事实。你比别人更清楚自己员工的能力，确保你的上司也明白这些。如果你的上司坚持要你去做，那么你要检查一下你目前的工作中是否有些不必要去做的，或不必要投入如此的精力的，一旦你找出这些工作，那么把它停下来或改变目前处理它的方式，那些别人不会注意的工作你可以放一放。有些时候，你拒绝这些额外安排不仅是可以接受的，而且也是必要的。例如，当你被安排一项新的任务，而你的员工既不具备完成这项任务的能力，你也无法从其他人那里获得所需要的技巧。如果你的上司要求你检查一下发动机的草图，而你手下的员工都是些文职人员，他们根本不懂有关发动机的问题和规格，因而你不得不拒绝。如果你的上司认为你的员工有能力完成这项任务，而你却知道他们确实无法完成，那么你就有责任去拒绝。
特殊情况
除非是不想继续合作，否则你在下次要仔细考虑是否接受特别任务。
实现无错管理的诀窍
当你的工作量过重或你在员工上人手不够时，你的工作会做得怎么样？你的上司是否会在办公室中找一些其他人帮你做一些？如果你有一群工作伙伴，是否你的工作会做得更高效一些？
在你的同事当中，可能会有人与你的工作相似，有些人你能信任地把工作交给他让他帮你完成，与他商谈一下以便双方都可以相互帮助，那样工作便会更有效地完成。因为你们两队的员工会在相互帮忙中有更多的机会学习新的技巧。这样，当你的上司问你在格里夫手术恢复期间你把他的工作完成得怎么样，而你回答“没有问题，我已经做妥了”，你的上司会感到很高兴的。
不接受高利工作
错误案例
“仔菲尼，我不了解这个。”你向你的上司抱怨，“我们以前从没有关注过团体，我们擅长的是以一个人提问和采访的方式收集信息，但这正是我不太明白的地方。我不想从事全新的和不了解的东西，这会让在同事面前丢脸。”
仔菲尼说：“是这样的。从前我们做过各种分析项目，并且在这个领域获得了很好的声誉。但如果我们自己不克服瓶颈，扩大业务范围，我们的客户就会到别的地方去。不仅仅是为了关注团体这一件事，我们还要做其他各种各样的调查工作，我们不得不尽快在这方面赶上，然后得到这笔交易。我们可以在收集其他数据的同时，做一些学习，当我们获得这些数据后，我们就知道自己该做什么，并且如果我们能跻身这项工作的前列，你就是我们的英雄。”
“我很抱歉，仔菲尼。我知道富兰克林的工作团队很想做这项工作，但我并不准备做。这完全不同于个人采访，那有固定的问题以及各种技巧来同被采访人谈，并因此获得我们所需要的信息。在我们接受这样一份工作之前我们需要学习和练习，而且我想，除非你命令我必须做，否则我不打算接受这个项目。”
案例分析
公司业务本身便是一系列的风险。公众是否会喜欢这个产品，销售能否弥补投入，技术能否为我们节约成本以便保持竞争力，我们是否具备承接这项工作的能力等等。作为一个管理者，你管理的事情之一便是接受风险，公司业绩不进则退，因此变革与风险都是不可或缺的。你管理的任务便是确保变革沿着成功的机会最大而失败的风险损失最小的方向发展。
弥补措施
告诉仔菲尼你重新考虑过，让他组织一个由你，他，以及其他参与这个项目的人共同参加的会议，讨论如何才能管理好这个项目。然后努力说服你的团队去冒这个风险。
如何正确行使职能
我们并不是建议你找到离你最近的狮子，然后把你的头塞进它的口中去。我们只是建议你支持你的上司冒一定的风险来深化公司目标，这是很有必要的。在承担一项具有很大风险的任务时，你可以做一些事来加大成功的可能性，或减小失败的可能性。你如何去做呢？
理智的评估一下风险。是什么阻碍你的成功？这里，你会关注你的团队可能缺少成功所需要的技巧。而在另外一些时候，你可能没有所需的设备，或没有你所需的管理上的支持。而这些因素不再公司的控制范围之内。除非最初的调查完全正确，否则公众可能不喜欢你的产品。你可能投资于一项新技术，结果却发现它除了使工作变得更复杂之外，几乎没有任何回报。在任何一个项目中都可能有无数的事情会发生错误，因而你的第一步便是确认会发生哪些错误。
在危害发生之前要采取防范控制措施。如果你的员工不能及时掌握完成这个项目所需的技巧怎么办？是否整个项目会因此而停滞不前？你是否有其他的办法来收集数据以弥补新的工艺的不足？你有什么挽救措施来挽救整个项目并将损失减到最小？你所做的要么成功要么失败，即使那样，你也可以准备好万一失败以后重新开始。
有一个很好的例子：几年之前一个主要的软饮料生产商决定改变一种全世界畅销的可乐的配方，那是一次要么成功要么失败的冒险，这种改变最初被大肆宣传，结果却一败涂地。（直到现在，也许还没有人会喜欢那种改变了口味可乐。）怎么办呢？那个公司通过重新引进原始配方的可乐并作为经典版而迅速弥补了错误所造成的损失。几周之内，当人们还在嘲笑该公司的错误时，它的经典版可乐已经变得和从前一样畅销了。你可能不会有像那家可乐公司那么壮观地恢复，但你却可能不犯他那么严重的错误。关键在于，精心策划，你可以提前为任何可能发生的情况做好准备。
谋取你的上司们的支持。尽管你的上司明确希望你冒这个风险，但你的上司的上司的意见如何呢？特别是当风险是显而易见的时候，你必须确保管理链条上的每一个人都清楚你在做什么以及它的回报和它可能发生的风险。你上司的帮助对获得更高管理层的支持是很重要的。但他不能单独去做，你必须用你所知道的信息来武装他，以便他能说服他的上级。更高管理层的支持并不是表示允许你失败，但他却可以确保一旦项目失败，不至于由你自己去承受全部的处罚。
谋求你的员工的支持。这个项目成功的基础是你的员工乐于完成它。他们也需要被鼓舞起来参加完成这个项目。同你的更高的管理层一样，你的员工同样需要了解你为什么要做这个项目，它都涉及什么，它的风险和回报是什么，他们也必须参与风险评估以及计划在危害发生之前如何防范。这是一项团队工作，团队必须参与全部的计划与施行。那是你成功地完成这个项目的唯一途径。
特殊情况
要依情形而定。有时拒绝一项有风险的项目实际上是一个非常正确的决定。下一个案例将具体阐明如何确定哪些项目是有丰厚回报值得冒险一试的，哪些项目是应该放到一边的。但记住，如果你是在你的主管层的要求下承担一项具有风险的项目，那么它还有的好处之一是你可以得到上司的赏识。各个层次的管理者，有很多人都像你一样害怕失败，即使他们也同样认为尝试一种新方法或接受挑战很有必要。在偶尔的实验中，你自愿做一个愚蠢的实验者会表明你是忠实的，对管理层有贡献的人。
实现无错管理的诀窍
有风险的任务不可避免的结果，便是有时你会成功，而有时你会失败。好的管理者认同错误是变革和提高过程中所不可避免的一部分。没有人会第一次便取得成功。当你接受了你的员工在创新过程中所犯的合理的错误时，你便是鼓励他们做更好的创新。但如果你的员工害怕犯错误，他们也同样害怕尝试新的东西，记住前面说的话：不进则退。前进的唯一方法是不断尝试新的东西。一些会成功，一些会失败。但如果你的员工不愿尝试，你永远没有机会去发现你的员工是否在精益求精。
不考虑工作后果
错误案例
“是的，我非常愿意同伯莱斯共同从事那项变革的管理工作。”你热情地自我推荐，“你知道我喜欢挑战。”
“对我来说与其说是挑战，不如说是自杀。”维凯讽刺的评价说，“没有人希望你和伯莱斯关注这个计划，如果它失败，你们俩都会脸面丢尽。没有一个正常的人愿意去申请做那个项目。不但你和伯莱斯看起来像个傻瓜，而且你们失败后我还不得不站出来为你说话。”
是的，你不得不承认你以前没有从这个角度去考虑这个问题。伯莱斯的计划只是看起来很有趣，但如果你的上司因为它的失败而被纠缠，他不会高兴。
案例分析：
有些计划值得你去试，而有些则不值。不论伯莱斯要做的是什么，从案例中看这个计划绝对是个失败。如果你失败，你的上司不得不处罚你；如果你成功，你也只不过是从别人那里得到嘘嘘声，这就是这个计划的问题所在。更严重的问题是，在什么时候应该让你和你的团队承担风险？判断上的失误会让上司对你的管理能力失去信心，他会怀疑你是否不加思考地去实施每一个看起来不错的主张。判断上的失误还会降低你在管理层中信誉，并且使你的上司在一些敏感的重要问题上不再信任你。
弥补措施
很简单，除非你已经深入这个计划并且你的退出会将伯莱斯置于孤立的境地，否则就告诉伯莱斯你重新考虑了这个计划的收益和风险，你认为这个计划不值得去冒那么大的风险。如果可以，你可以帮助伯莱斯，提供给他一些好的选择，你最好还是劝他重新考虑一下是否有必要从事那个计划。你尽快退出的原因同样适用于他。
如何正确行使职能
评估那些带有很大风险的项目的风险和收益。你听说过成本收益分析吗？它是在决定某个项目是否值得去做时，评估风险和收益所用的术语。它使用精确的概率数学模型及复杂的数学公式进行推算，但你可以用更为简单的方法做同样的分析。
1．一张纸的中央画一条线，一边写上“风险”，另一边写上“收益”。
2．现在，每一项下分别注明你所能想到的会影响你决定的是否从事该项目的因素。风险可能包括较长的启动期，无法收回的设备投资，失败后可能是你的信誉受损，缺乏你的管理层或员工的支持，缺乏能完成该项目的员工，或需要从其他项目中抽调员工来完成这个项目。收益可能包括成功后你在公司中的声誉提高，销售提高，利润增加，你的员工工作技能提高，获得判断是否投资与设备的技巧，有机会加强业内的联系，或其他没有这个项目便无法获得的经验等。这里要列出你能想到的所有的收益和风险。不要担心风险或收益发生的可能性是大是小，这就像是一个开阔脑力的练习，首先你要把这些因素列出来，然后再去评估它们。
3．这是评估你所列出的风险和收益的第一步，你把所有的风险和收益分为A、B、C三个等级。列为A的风险或收益是几乎一定发生并且有着很大影响的。如果该计划失败后对你的声誉影响很大，并且这个计划失败的可能性很大，那么你就把对声誉的损害这一点列入A中。C代表那些发生的可能性很小或影响很轻的因素。如果这个项目能帮助你的员工学会他们还没有掌握的技巧，但这些技巧作用不大或在将来其他项目中几乎没有多大用处，则把“提高员工技能”列入C。如果你需要买一台电脑来完成这个计划，而你早就应该买一台了，你就可把“设备投资”列入C。B 是那些在A和C两者之间的因素。你可能倾向于把所有的因素都列入B，但那样分类便失败了。一些风险或收益回明显大于另一些，就是A类的，而另一些则发生的可能性很小或即便发生影响也不大，那就是C类的。尽管单个因素的重要性不大，但C类仍有必要列出。有时并没有特别重大的理由来拒绝一个项目，但却有很多小的理由，而这些理由集合到一起，情况就不一样了。
4．接下来，做一个简单的计算。每个A时分，B时分，C 是分。把每个栏下的各个因素的分数加到一起，然后比较风险和收益两个栏下的总分。
5．那并不意味着分析结束了，还有最后一步，当你看到每个栏下的分数时感觉如何？尽管我们已经用量化的方式评估了这些因素，但管理决策并不是那么精确的科学，我们所做的知识要将暂时萦绕于你脑中和心中的因素表示出来。如果你仍然不能做出决定，重新考虑一下你列出的因素，你是否完全列出了重要的因素。记住，这是你自己列出的而你不想与你上司分享的因素。你是否按照自己认为正确的方式评估了这些因素？如果你确信以上的自己都做到了，而数字仍然无法相比，那么你可以找一个人和你商谈一下，你个人可能是你的上司，你的同事或者你的员工中具有管理才能的人。这里我们所得出的数字不是一个共识，它只是一个指导。
一旦你做出决定，便要坚持下去。如果现在你已经与伯莱斯讨论他的计划并做好了实施的准备，你也已经准备好了充分的理由向你的老板解释你的决定。即使你的上司不了解是伯莱斯的计划和你的比较接近，你也可以让他了解你接受或拒绝的原因。如果他了解到你是非常仔细的有逻辑的作出这个决定，那么在将来，他会对你的其他决定会比较信任。
特殊情况
除非你实在觉得不需考虑就能做出决定，否则在一般情况下，要参考一下本案例来确定你为什么要接受该计划。
实现无错管理的诀窍
成本收益分析并不仅仅适用于你个人决定是否接受项目，你可以和你的工作团队做出任何带有风险的决定时使用这种方法。决定是否雇用一个职位申请者，是否进行一项设备投资，是否实行了一项新的政策，等等。这些都是你要在做决定之前仔细评估一下风险和收益的情形。如果你能在决策的过程中不断运用这种方法，那么久而久之它会成为你的潜意识从而为你做决定打下一个良好的基础。
与上司眼光分歧
错误案例
“你知道上司怎么了吗？”当你和你的好朋友凯西一同走向前门时你问他，“他似乎对我不太满意，但又没对我说出来。我认为他应该是高兴的，因为在项目上我们的确做得很好。我们纠正了他们一些错误的概念，交给他们的产品比他们最初要求得还好。我真的无法想象他为什么不高兴。”
“事实上，我想那正是问题所在。”凯西回答，“上司需要的是让客户满意，而不是要给客户更好的东西。几天前我无意间听到他说过关于维蒙计划的事，他说客户更知道什么东西对他们最好，我肯定那正是他的烦恼所在。你们究竟干了些什么？”
“我不知道。你知道上司在那些事情上多么严格，他总是利用各种机会强调客户满意的重要性，员工与客户之间永远是客户的满意是最重要的。”
案例分析：
从本案例中你可以看出你没有把握住上司认为最重要的事情。你认为你在某个项目上做了很棒的工作，但他却不这么看。你甚至没有意识到你和你上司对待客户的方式有极大的不同，结果，你没有遵从你上司认为你该采用的方式去做。上司非常不满意从而造成你们之间的冲突。或许你的上司不会直接批评你，但这件事可能会留给他对你极不好的印象。
对于管理者来说，什么样的事情是重要的呢？不同的管理者的看法是是不相同的。有时，做一些琐碎的小事情会使你的上司感到很高兴；有时，用一个很尊重的称呼来称呼他也会让他欢喜。但是，也许所有的管理者都会认为，被客户认同是相当重要的一件事。
弥补措施：
你已经无法弥补。危害已经造成，你只能寄希望于长期的解决方式。
如何正确行使职能
仔细听你上司强调的是什么。有时候，最重要的东西是隐含着的，可能你上司觉得他自己对那是一目了然的，所以，他也想当然的认为你会对那一目了然。有时，它们是在你上司脑海中根深蒂固的想法，而他不能轻易的将它们表达出来。
注意观察。什么样的行为会被嘉奖而什么样的行为却恰好相反。两个计划可能具有同等价值，两个员工可能具有相同的能力，但你的上司却只表扬了其中的一个，如果你能找出两者之间的不同，你便可能找出你上司最认同的东西是什么。因为你上司可能经常得出类似的结论，但没有说出来而已。因为你要仔细观察，发现它，不论说出与否，它们都是你上司评定事务的最重要的标准。
把你认为的上司最看重的事情到你的上司那里去确认一下。如果你认为你已经发现了一个重要的事情，但不能肯定你上司希望你如何表现，去和他谈一下，这是一个了解你上司处理业务的习惯方法的绝好机会。你可能用这样的提问开始：“你已经谈了很多次要把客户放在第一位，如果客户不满意，员工做得再多也是不对的，但有些时候，当你知道客户所要求的对它非但没有好处，反而有害的时候，这很难处理。你会怎么做？”或者你可以更直接地开始：“有时在客户需要什么与什么对客户最好之间有冲突，你认为我们作为咨询人员此时应该怎么办？我们作为该领域的专家的责任是什么？”记住，这些事很接近你上司内心的问题，有时你的上司要有充分的时间思考才能进行深入地探讨。
要求反馈。有时，当你知道对你上司来说是非常重要的地方出了问题，并且你揣磨你的上司心思处理了这个问题，注意回头检查一下你的揣磨是不是正确的。当事情结束后，和你的上司谈这个问题，告诉他详细情况及你是如何处理的，然后问他：“那是否是你所希望的？你是否会有另外的处理方式？我怎样才能做得更好？”这时你仍然要留有一段时间的讨论，你的上司也许还不能做出一个深思熟虑的回应。
特殊情况
忽略你上司所关心的问题永远不是一个好主意，即使你认为它可能过于注意不相关的事情而导致真正的工作受阻。切记他有你所不具备的特殊条件，或许他的关注有很多很好且充分的理由，并且那都是他多年的经验形成的。你要注意的是，即使他的关注是不相关的或琐碎的，但那仍然是他关注的问题，而他是上司。
实现无错管理的诀窍
作为管理者，你是如何向你的员工解释你的重要关注？为什么你认为那是需要重要关注的？在本章中，我们将要求你检讨一下你对你上司的行为。通常，那些你觉得是困扰你和你上司关系的问题恰是你的员工觉得对你有意见的问题。
因此在本案例中，如果你的员工了解你最关注的是什么并且为什么特别关注，他们便会很好的遵从，因为他们明白什么是重要的，什么是你期望去做什么。尤其是当你的想法是从特别的经验中得出时，向你的员工解释你清楚为什么你会得到这样的结论。如果你的想法和期望表述得越具体，你的员工越容易按你期待的去做。
不支持你的上司
错误案例
“是的，即使我忘记了把波尔德菲尔的感谢信送到前面的办公室去，那又有什么要紧。我不明白路丝为什么那么在乎它？”你向其他的管理者抱怨道：“我真不明白为什么她应该得到那个奖励。她总是去吹嘘她的功劳有多大，而却是我一个人做完了全部的工作。”
“现实点吧！”你的同事说，“老总甚至不知道我们的存在。波尔德菲尔是一个热门的项目。我觉得路丝想利用这个项目获得尽可能多的名誉和声望。”
“大概如此吧。我不责备她总是在老总面前讨笑卖乖，但也不能总拿我来为她的公共关系作陪衬啊。”你无奈地回答。
案例分析
很显然，你对你在公司机构中的角色有些误解了。确实，在公司机构中，你应该确保你负责的那部分工作能顺利进行，并且你也要负责实行特别项目和安排，你负责让客户满意并再次光顾，但是，你也有责任成为你的上司的一个好下属。而作下属的第一条规则便是：你最大的职责就是帮助你的上司取得成功。这是否听起来有些不合情理？停下来想一想，你期望从你的下属员工那里获得什么。你不想让他们帮你获得成功吗？你的成功是否会使你的团队在公司机构中获得更高的位置呢？
正如你期望你的员工支持你，你的上司也期望你能支持他。
弥补措施
为误解路丝而向她道歉：“路丝，我很抱歉没有能及时地将波尔德菲尔的感谢信送到前面的办公室。我知道你正在努力为我们团队打响名声，从一位非常重要的客户那里来的感谢信会对此很有帮助。下次我会非常注意的，请你相信我。我会确保我们所获得所有赞誉都能被别人知道。我会支持你的。”
如何正确行使职能
寻找机会分享荣誉。唯一需要了解你是多么优秀的人是你的上司。当然被其他管理人员，甚至是上级管理人员认同是一件好事，但如果你的上司对你满意，他会在与其他管理人员以及他的上司的交往中把对你的满意表现出来。从你的上司对你的提升的推荐中你会获得你所期望的认同。一旦你掌握了这一原则，那么努力帮助你的上司获得成功就变得很容易了。当工作被很好地完成时，你将分享到很多荣誉。无论什么时候，当更高一层的管理部门对你的出色工作表现给予肯定时，一定要承认你的上司的贡献和努力，包括他的支持和鼓励。他主动提出的建议，主动参与的比较困难的项目等等，你的上司会感激你的忠诚，然后回报你。
确保你上司看到了你做的出色工作。作为一个下层经理，你可能很少有机会与你的上司的上司打交道。你的上司可能更愿意作为向上级汇报成绩的人。如果你的小组收到一个客户的感谢信，如果你的一个员工工作获得表扬或其他机构的认同，如果你完成了具有挑战性的任务……一定要让你的上司了解这些，确保他确实有成绩可言，他可以把这些汇报给他的上司，并从中获得荣誉。
帮助你的上司处理好可能的批评。你可能会犯的一个最糟糕的错误是，让你的上司可能受到批评而他却对此一无所知，以至于毫无准备。无论什么时候，当问题可能涉及到你的上司时，一定要让他从你那里最先获得该消息。这条建议不仅适用于你犯错误之后，而且也适用于你知道自己可能被控犯错的时候。“埃韦琳,我从我们的一个业务员那里听说我们可能会为波尔德菲尔项目受到批评。在任何情况正式发生之前，你应该考虑一下如何去应付。”然后确保他了解整个情节，以便他可以为回应批评做好准备。
在你自己的工作团队中形成一种参与和支持意识。只有当团队中的每一个人都相互支持时，公司才会运转得最好。你对你上司的支持会间接地为公司及每个人的成功做出贡献。你是否和你的下属共同分享荣誉？你是否认同他们的贡献？当你和你的上司谈话时，你是否提到你的员工做出的贡献？当你和你的团队互相支持时，这种相互尊重与团队精神会传遍整个公司，包括你的同事和上司。
特殊情况
没有让你的上司从某项计划中获得荣誉并不是一个致命的错误，但是你不能总是做事失败。如果你总是不能为你的上司的成功做工作，他会认为你是缺乏团队精神的人。你不支持你的上司，他也不大可能会支持你。
实现无错管理的诀窍
你为你上司的成功所能做的唯一贡献便是你自己的成功表现。有效的管理者需要既具有政治技巧又具有领导技巧——领导团队取得出色的工作业绩和确定并分享荣誉的技巧。
不真实代表员工
错误案例
“我听说韦尔在穆尔盖托伊德工业的提议会上表现得很差，我很失望。”你的上司对你说，“听说他在回答别人对他的建议提问时竟然结结巴巴的，我们不能让那样的人来代表我们。或许从现在起我们应该让他呆在总部。”
“也许是比较差，”你回答说，“我知道韦尔确实出过一两次差错。我想我可以给他一些其他安排，我会重新考虑一下。”
你边离开时边考虑上司对韦尔的评价，你一直认为韦尔是一个比较不错的人。确实，每个人都可能偶尔出差错，而且你听说在穆尔盖托伊德提议会上，提问的人非常刁难，因此这不能成为不让韦尔与客户打交道的理由。也许你在想：为什么你的上司如此严厉呢？
案例分析：
阿尔利尼如此严厉的一个原因可能是他仅仅是根据他所得到的信息行事的。而这些信息都是谈论韦尔的表现是如何糟糕的。作为你的员工的管理者，如果你不能代表韦尔以一种比较公正合理的态度如实地告诉你的上司她所不了解的关于韦尔的信息，你的上司你能按他所了解的情况处理事情。
我们刚才已经说过，坏消息会导致坏的决定。而你的上司所得到的都是片面的坏消息，如果你没有给他完整的信息，那么你也间接的促使他做出了如此糟糕的决定，此外你也伤害了你的员工。
弥补措施
你可以再和你的上司谈一次。“老板，我重新考虑了一下今天你说的话，你对韦尔在穆尔盖托伊德的提议会上的表现很不满。但我想你并不了解整个事情的情况，韦尔在解释我们的建议方面做得很好。据我们所知，至少有两个人说穆尔盖托伊德组的人对韦尔的攻击非常刁钻。我的员工告诉我，韦尔保持了比大多数人都能保持的更长时间的冷静，即使在他反击的时候，也没有什么不礼貌的。我想我需要与韦尔谈一下究竟发生了什么事。但我认为我们没有必要将他调离与客户打交道的工作。他一直是在与客户打交道的工作中表现得比较出色的一个。我们不能因为一次可能是比较糟糕的判断而如此严格地对待他。”
现在，你给了你的上司一个比较全面的关于你的下属员工的工作表现的信息。可能他仍然要将韦尔调离与客户打交道的工作，但至少他得到了他做决定所需要的全部信息。
如何正确行使职能
被接受方式。你的管理层和你的员工对信息的接受可能由于你的对事情和环境的客观的评估而变得简单易行。
作为上司与下属间的一个联系纽带。作为一个管理者的工作之一便是确保你的上级和主管层能准确地了解你的员工的工作能力和表现，以及确保你的员工能理解你的管理层做出的工作决定的理由。你提供信息的方式会直接影响到最终的结果，你的上司和员工都将会为你在中间所提供的准确信息而受益。当你的上司听到关于你的一个员工的坏消息时，他应该同时了解到那个员工是一个具有非常成功的经验的人。同样，如果你的上司决定将韦尔进行处罚时，你要使韦尔理解为什么老板会做出这个决定——老板非常重视与客户的关系，他认为自己的行为破坏了公司的形象等等。
韦尔需要了解为什么老板会做出这个决定——老板非常重视与客户的关系，他为何认为自己的保护破坏了公司的形象等等。
不要屈服于你的上司。不要害怕告诉你的上司他的一些信息是错误的。同样也不要害怕告诉他你不同意他对韦尔与客户打交道缺少经验的看法，不要害怕告诉他你不同意他对韦尔的处理。上司可能会不同意你的看法，但他确实能从你的建议中获得帮助。
支持你的员工的有价值的想法和建议。你的员工需要你不仅是他们在受到批评是代表他们公正地应对你的上司，更需要你在他们对改进工作有好的建议时能代表他们。在员工有好的建议时，你的职责就是要像过滤器一样挑选出好的建议并作为中间环节推动你的上司采纳这个建议。
特殊情况
在你接受对你的员工的批评之前，一定要客观公正的评估一下这些批评，即使这些批评是来自于你的上司的。虽然这样做有点意味着你要袒护你下属的行为。
实现无错管理的诀窍
你的员工可能因为不客观的理由而受到批评；你的上级可能了解到关于他们的工作的负面的反馈；客户总是希望有些人受到责备；其他人的工作团队可能想把他们应该受到的批评转嫁到其他人身上……由于种种原因，你也可能会像其他人一样，为了保持你自己的形象而疏远你的员工或指责你的员工。
不要这样做。如果你的员工受到无端指责，你应该是第一个也应该是最强硬的一个出来抗争的人。如果一个工作团队不能指望他的领导者出来维护团队的声誉，那还能指望谁呢？如果真的是这样，你最好立即解散团队，因为那总比看着它逐渐失去凝聚力而解体要好得多。
如果你的团队在工作表现上确实存在着问题，第一个出来指出并纠正该问题的人也应该是你。你不必因此而向任何人道歉，尽管你的团队可能仍然存在这样或那样的问题，但在你的监管下，它会逐步提高，再逐步提高的过程中，你的团队需要从你那里得到鼓励和支持，而不是批评。你作为团队的领导者的工作便是作为团队的代言人去促使你的员工取得更大的成就，并确保公司的其他人能够对这些成就给予认同。
不真实代表上司
错误案例
“我听说韦尔在穆尔盖托伊德工业的提议会上表现得很差，我很失望。”你的上司对你说，“听说他在回答别人对他的建议提问时竟然结结巴巴的，我们不能让那样的人来代表我们。或许从现在起我们应该让他呆在总部。”
“我并不那么看，韦尔在解释我们的建议方面做得很好。据我们所知，至少有两个人说穆尔盖托伊德组的人对韦尔的攻击非常刁钻。我的员工告诉我，韦尔保持了比大多数人都能保持的更长时间的冷静，即使在他反击的时候，也没有什么不礼貌的。我想我需要与韦尔谈一下究竟发生了什么事。但我认为我们没有必要将他调离与客户打交道的工作。他一直是在与客户打交道的工作中表现得比较出色的一个。我们不能因为一次可能是比较糟糕的判断而如此严格地对待他。”
“我知道韦尔是你的一个最好的员工，”你的上司承认，“但我不能不对这件事进行处理。最近我们接到了一些关于我们的员工的工作表现态度的投诉，我必须向我们的员工传递这样一个信息，即客户是第一位的。好吧，我并不要你做什么实际伤害韦尔或影响他的工作的事，但我要向全体员工点名批评他并阐明上述道理，我需要你的支持。”
于是，当你向韦尔讲明你的上司的态度时，你是这样澄清你关于这件事情的立场的：“我确实认为老总在这件事情上做的有些欠缺，如果你对这个决定感到不满，我能理解，你确实应该对此感到愤怒。”你认为告诉韦尔你对他的支持态度非常重要，当然，你试图努力同你的上司保持一致，但你办不到。
案例分析
每一个管理者都总是期望他下属的忠诚，你的管理层也是一样。如果你不能在你的下属面前代表你的上司的立场，那么，你便是对你的上司的不忠诚。这是错误的，原因有以下两个：
1．你的态度表明了你对上司的不忠诚。你的上司可能不会立即得知你同韦尔的谈话内容，但他可能会在一段时间之后发现你类似的态度。如果他得知你对下属说他的决定有欠缺，他会对你不支持他的行为感到恼火，并在将来对你小心防范。表现出你对你的上司的不忠是一个非常危险的错误。
2．由于你对上司的批评，使你的下级员工丧失了对上级管理者甚至对整个公司的信心。你从韦尔和其他员工那里得到的反应也未必便如你所料的。让他们知道你不支持你的上司便暴露了你对你的上司的不忠诚。你的员工们也会认为既然你可以不支持你的上级的工作，当然也可以不支持你的下属的工作。
弥补措施
你无法弥补。话一旦被说出，就不能完全被擦掉。危害已经造成，但你可以避免重犯类似的错误。
如何正确行使职能
作为上司与下属间的一个联系纽带。作为一个管理者的工作之一便是确保你的上级和主管层能准确地了解你的员工的工作能力和表现，以及确保你的员工能理解你的管理层做出的工作决定的理由。你提供信息的方式会直接影响到最终的结果，你的上司和员工都将会为你在中间所提供的准确信息而受益。当你的上司听到关于你的一个员工的坏消息时，他应该同时了解到那个员工是一个具有非常成功的经验的人。同样，如果你的上司决定将韦尔进行处罚时，你要使韦尔理解为什么老板会做出这个决定——老板非常重视与客户的关系，他认为自己的行为破坏了公司的形象等等。
确保你完全理解了你的上级对你的工作团队做出这样决定的原因。如果你自己都没有完全理解，那么你就无法将它们准确地从你的上级传达到你的员工那里。如果你的上司告诉你他没有接到其他有关对客户服务态度的投诉，你可能不知道他为什么对韦尔如此严厉，从而认为他比较蛮横，因而在你对韦尔解释上级管理部门的决定时便不能准确地讲明全部的情况，或者你会把你认为上司比较蛮横的想法向韦尔表现出来。相反，因为你知道你的上司确实是因为相当一部分员工没能处理好与客户的关系而采取处罚的，那么他的采取行动的决定是合理的――不管你是否赞同。你在对韦尔解释的时候，便会客观地阐明为什么这样决定，而丝毫不夹带个人的感情。
找到一些方法，使你上司做出的不受欢迎的决定在你的工作团队中变得较受欢迎。当你接受你上司的决定时，你不仅表示了对他的忠诚，你同样也使自己的工作变得轻松一些。大家是不愿与一个总是抱怨而不团结的人一起工作的。尽量使你的上司的决定显得积极正确，尽量使它少对员工产生消极的影响。再本案例中，你可以给韦尔安排一份比他从事的穆尔盖托伊德的项目更具有挑战性和回报的工作。这样，他受罚的感觉会轻一些，即使他自己也很清楚自己为什么被调整了工作。
特殊情况
并不是在员工面前都不能说反对上司的话，但那样做确实永远不是一个好办法。有一种情况下，在你的员工面前你一定要让他们知道你与你的上级的意见不合。那是很少发生的情况，即你完全与你的上级意见不合，而你需要联合公众共同反对他。这种情况可能是你的上司做了一些严重疏远客户，或是他命令公司去做一些不道德的事情，也可能是他建议不理睬来自上级的指示而你可能会因此被连累进去等等。在这些情况下，你的员工需要了解你个人的立场，而不是你的公司的立场。而只有这种情况下，公正合理地讲明你上司的立场以及解释清楚你为什么反对他非常重要的。这样你的员工才可以在冲突中决定到底支持哪一方。
实现无错管理的诀窍
记住这条黄金定律：己之不欲，勿施于人。无论什么时候当你打算批评你上司做出的对你的工作团队的决定时，想一下如果你的一个下属在同样场合下这样批评你，你会有什么反映。如果你的一个下属做了你打算做的，你是否会认为他是在为自己的提升而卖弄技巧，或感到你的权利受到了他的挑衅呢？使你与你的上级保持一致，这样你会感到同时获得你上司的信任和你的下属的支持变得更加容易。