三、销售人员管理
销售人员是企业最重要的财富之一，并且是企业市场营销组合的主要组成部分。销售人员的力量在很大程度上决定了企业市场销售组合的主要因素的企业，如生产日用工业品的、保险业、运输业等，这一说法尤为正确。
□销售人员的职责虽然各种不同的销售工作对销售人员的要求不同，销售人员的具体活动又不尽一致，但是一些基本的销售工作是绝大多数销售人员都应该完成的。
其中有：查询完成销售任务所需的信息资料；进行推销前的计划安排；推销；销售后的各项活动。
1.收集必需的信息资料在销售人员编制划和向潜在的顾客进行实际推销之前，必须先收集有关的信息资料，其中包括有关本企业、产品销售、竞争对手和市场现状及发展
趋势等方面的信息资料。
销售人员必须了解本企业的基本销售目标、销售哲学、经营方式和各项策略，特别要掌握与销售工作密切相关的资料，如信贷条件和交货期限等。
产品知识是取得销售成功的关键，因此，销售人员必须掌握有关产品的全部知识，包括本企业产品与竞争对手的产品有什么不同和为什么不同，以及使用本企业产品的效益等。
任何一位训练有素的销售人员都知道，了解竞争对手的情况对自己企业来说具有非常重要的意义。一般来讲，销售人员可通过年度报表报刊杂志、顾客提供、交易市场和对方广告等渠道去获取竞争对手的情报。应该了解的情况主要包括：①产品资料；②价格资料；③与本企业产品的主要区别；④对方销售人员的战略和战术；⑤对方产品销售收益；⑥对方市场营销战略和战术的变化趋势。
2.做好销售前的准备工作当销售人员掌握了必需的信息资料之后，就应着手做销售前的准备工作，包括：预计、安排销售访问，制订销售计划及确定合理有效的销售路线等。
（1 ）预计。预计就是根据购买者的潜在购买量和购买的可能性程度，把购买者划分成若干等级。这种购买的可能性（即概率）的高低取决于多种因素，其中主要是产品的特征及其能224 够满足购买者消费需求的程度，以及预计购买者对现有产品的满意程度。如果一个顾客的潜在购买量为 20000元，购买概率为0.7，那么，他就比另一个潜在购买量为25000元，购买概率为0.3 的顾客要理想得多。
因为20000 元×0.7 ＝14000 元；25000 ×0.3 ＝7500元。前者大于后者。
（2 ）安排销售访问。大凡是精明能干的销售人员都能在销售之前妥善地安排销售访问。这样做可以排除那些不可能达成交易的洽谈，尽量减少无谓的时间浪费，有重点地确定潜在顾客的需求。
（3 ）拟定推销计划。有了确定的销售对象和做好了顾客的预计工作，便可编制推销计划以保证推销工作的顺利进行。如果推销对象是大型企业，那么计划中除了确定产品及其能满足顾客的特征之外，销售人员还应该进一步逐字逐句地准备好洽谈的内容或发言提纲。
（4 ）确定有效路线。销售人员在制定推销洽谈的旅行路线时，要尽量减少旅途时间，这样既可节省差旅费，又能增加销售活动时间。
3.实际推销在销售过程中，销售人员要争取引起可能购买者的注意，尽量提高他们的购卖兴趣，增大他们对产品的需求，加强他们对本企业的信任。
（1 ）引起购买者的注意和兴趣。主要方法是说明本企业的产品如何能满足他们最主要的需求。
（2 ）促进潜在购买者的购买欲望和获得购买者对企业的信任。需求和信任可导致预计购买者做出购买决策。通常提供事实和具体指标是争取顾客需求和信任的最好办法，提供产品鉴定书也是必要措施之一。
（3 ）正确处理购买者的反对意见。只要销售人员能尽力地为预计购买者提供满意的产品，反对意见就可能减少到最低程度。处理反对意见的有效办法是先表明同意这种意见，然后再设法使之转变为有利条件。例如，一位锅炉厂的推销员可以这样说：“我同意你的意见，我们的产品价格的确高于其他厂家的产品。但是我们能给您提供更多的服务：实行免费安装、检查和大修理制。“
（4 ）达成交易。这是指预计购买者已经决定要购买。推销人员可以尝试用以下方法促成交易；大胆向对方请求订货；在洽谈中用试探成交的语言；注意对方准备达成交易的信号，如询问价格、安装和维修等问题；尽量促使对方赞同产品的特征和优点；设法减少对方可能选择的方案；运用产品的各种保证书和担保条件；运用以往的经验来确定应该采取的最佳推销方式。
4.销售后的活动在产品销售出去之后，销售人员还必须与顾客保持经常的联系并继续为其服务。首先，定期与顾客接触，了解他们对产品的意见，并采取改进措施，以免失去顾客。其次，愉快接受顾客的退货，维持企业信誉。最后，销售人员应充分履行安装、维修的服务方面的保证。总之，良好的售后服务是取得顾客信任的最好手段之一。
□销售人员的招聘和选拔1.认真挑选销售人员的重要性要组建一支能成功支作的销售队伍，其关键在于选择有能力的优秀的销售代表。普通的销售代表与优秀的销售代表的业务水平有很大差异。一项对500 多家公司的调查表明，27％的销售人员完成了52％以上的销售量。除了效率的差别之外，雇用不当的销售人员还造成了巨大的浪费。在这些公司所雇用的16000 名销售代表中，只有68％的人仍为公司工作到年底，只有50％的人是公司希望在下一年度仍留下继续聘用的。
人员流动造成的财务损失只是总成本的一部分。留在公司里的新的销售代表得到的直接收入，大约等于平均直接销售成本的一半。如果她（他）的年薪是2万元，另外还得在福利补助、费用监督费、办公室租金、办公用品费和秘书费用等方面花费2 万元。因此，新的销售代表所获得的销售毛利至少应抵偿4 万美元的销售成本。如果毛利率是10％，他（她）至少要销售40万元才能使公司不盈不亏。
2.优秀销售代表必备的条件如果我们知道理想的销售代表应具备何种品质，那么选择销售代表便不成问题了。如果理想的销售代表应总是外向的、有进取心的和精力充沛的话，那么在求职者中核查他们是否具备这些特质并非难事。但是很多成功的销售代表是性格内向的、温文尔雅的和精力充沛的。成功的销售代表包括男的和女的，他们中有高有矮，有能说会道的，也有不善言辞的，有仪容整洁的，也有不修边幅的。
具体说来，销售人员在业务上主要有下列要求：（1 ）熟悉业务，掌握企业、商品、顾客和市场等方面的情况。其中，企业情况：包括企业的历史、现状及发展战略，企业在同行业中所处的地位，企业生产经营的产品及其定价、渠道、销售方式、服务项目等；商品情况：包括商品的性能、用途、用法、式样、规格、包装、维修等；顾客情况：包括顾客的购买心理与购买行为、购买习惯、购买决策权、购买条件、购买方式和购买时间等；市场情况：包括市场竞状况、现实买主情况、潜在买主及潜在销售量情况等。
（2 ）熟悉行情，精通生意经。销售人员应当思维敏捷，善于捕捉各种有关的市场信息，并能及时从中识别出有价值的市场信息，然后进行有效地利用。市场信息源十分广泛，销售人员必须是这方面的有心人，时时留心，处处注意，不断向企业提供具有价值的市场信息。
（3 ）善于察颜观色，具有较强的应变力。销售人员几乎每天都要与顾客打交道，他所接触的众多的顾客在性格、爱好等方面均有差异。销售员应善于察颜观色，及时发现各种不同的差异，并能针对这些差异分别采用不同的推销对策，投其所好，避其所晋，给顾客留下良好的印象。
（4 ）善于言辞，具有较好的表达力。销售人员的主要任务是说服顾客购买所需的商品，这种说服必须要有一定的艺术性，否则，不仅不能说服顾客采取购买行为，还会使顾客对推销员产生反感。现代销售人员应当谈吐文雅，表达力强。
但不能吹牛说大话，造摇哄骗，干有损于消费者利益的事。
3.招聘程序在管理部门制订出其聘选标准之后，即应着手进行招聘。
人事部门可通过各种不同方式寻求应聘者，包括由在现职的销售代表引荐、利用职业介绍所、刊登招聘广告和与大学生接触等。至于大学生，许多公司都发觉较难说服他们从事推销工作。有志于推销工作的学生人数微乎其微。不乐意从事此种工作的人所持的理由是：“推销只是一种活计，而不是一项专门职业。”
“如果要取得成功的话，就必须弄虚作假”。“该项工作没有保障，而且出差又太多。”要说服这些持反对意见的人，公司招聘人员要重点宣传薪金起点高、收入机会多以及各大公司总经理中四分之一是从事市场营销和销售开始的这一事实。
4.选拔标准和方法销售人员的选拔标准和方法，是关系到企业能否得到合适的销售人员的关键，也是关系到企业经营成败的重要一环。选拔推销人员，主要应考虑其来源和方法等问题。
（1 ）销售人员的来源。选拔销售人员，其来源主要包括两方面：一方面是从企业内部选拔，即把企业内品德端正、作风正派、业务能力较高的人员选拔到销售部门工作；另一方面是从企业外部招聘，包括从大专院校应届毕业生、其他企业和其他单位中物色合格人选。无论从哪种来源招聘销售人员，都应经过严格的考试，择优录用。
（2 ）销售人员的选拔方法。选拔销售人员的方法较多，根据销售人员的素质要求，可采用填写申请书、面试、笔试等综合的方法。由报名者自己填写申请书，可了解其姓名、年龄、性别、教育程度和个人简历等基本情况；面试和笔试，可了解其工作态度、语言能力、仪表风度、理解能力和分析能力、应变能力以及知识的深度和广度等。为了正确选择销售人员，现代市场营销学者提出八项要点，可供我们参考：（1 ）申请人是否有过成功销售的记载？
（2 ）申请人的前任上司对他有什么样的评价？
（3 ）申请人是否口齿清楚？
（4 ）申请人是否有做好工作的自信心？
（5 ）申请人对紧急情况的反映如何？
（6 ）申请人的仪容怎样？
（7 ）申请人是否有热情？
（8 ）申请人是否表示有干好工作的决心？
这些因素已被证明与销售人员的销售成果密切相关，是评价选拔申请人 的关键。
□销售人员的培训许多公司在雇用了新的销售代表之后便立即派他们做实际工作。他们带着公司给他们的样品、订货簿和销售地区情况介绍资料便开始工作了。但他们的推销工作很多是无效的。一家大型食品公司的副总经理用了1 周时间观察了50个推销员向一家超级市场连锁店的忙得不可开交的采购员进行销售陈述的情景。以下是他的观察所得：我看着一位肥皂公司的销售代表进来见这位采购员。他要谈3 笔不同的新促销交易，并约了6 个不同的交谈日期。他没有准备任何书面材料……推销员离开之后，该采购员看着我说：“我要用15分钟才能把他说的事情弄清楚。”
我看着另一位推销员走进来对这位采购员说，“噢，我是负责这个地区的推销工作的。我想告诉你，我们公司将在下周举办一次大型促销活动。”
采购员说：“好啊，有什么产品？”他说：“我不知道……我下周来告诉你。”
采购员问他今天是干什么的。他说：“噢，我是来负责这个地区销售工作的。”
还有另一位推销员进来说：“噢，现在该是下订单的时候了……以便为夏季生意作好准备。”采购员说：“很好，乔治，我去年总共向你们买了多少货物？”
该推销员感到有点困惑，回答说，“嗯，我要知道，我就该受罚……”
大多数推销员常准备不足，无法回答一些基本的问题，不明确访问时所要完成的任务。他们不把推销访问看作是一项事前研究好的专业性推销介绍。他们对忙碌的零售商的需要与欲求一无所知。
培训计划需要花很多钱，这的确是事实，因为要在教师、教材和场地上支出大笔费用；此外，还须付薪金给尚未进行推销工作的人；并因为他们不在销售地区而失去销售机会，然而，培训是必不可少的。今天，新的销售代表在培训方面可能花上几周到几个月的时间。一般的平均训练时间，工业品公司为28周，服务公司为12周，消费品公司为4 周。培训时间随销售工作的复杂程度与所招入销售机构的人员类型而有所不同。国际商用机器公司的新销售代表头两年内是不能独自工作的！公司希望其销售代表每年用15％的时间参加额外的培训。
培训计划的目标如下：（1 ）销售代表需要了解公司并弄清公司所有情况。
大多数公司把培训计划的前部分用来讲述公司的历史与目标、机构与权限、主要的高级职员、公司的财务结构和设施，以及主要产品和销售量。
（2 ）销售代表需要了解公司的产品情况。给受训人员讲明产品的制作方法和各种用途。
（3 ）销售代表需要了解顾客与竞争者的特点。销售代表要了解各种类型的顾客及其需要、购买动机和购买习惯，还要了解公司的和竞争者的策略和政策。
（4 ）销售代表需要懂得如何作有效的推销介绍。销售代表要接受推销术基本原理的培训。此外，公司还要提出各种产品的主要推销论点，有些产品并提供推销宣传稿。
（5 ）销售代表需要明白外勤工作的步骤和责任。销售代表要懂得如何在现有客户和潜在客户之间分配时间、如何有效地使用费用帐户、撰写报告和安排推销访问路线。
现在的培训方法真可谓日新月异。教学方法主要有角色扮演、敏感性训练、听录音、看录像、循序渐进地学习和看有关推销术与公司产品的电影。
现在还没有一种评估培训效果的好方法，但是培训部门需要收集尽可能多的证据以证明销售实绩的增长。对诸如销售人员的流动率、销售量、缺勤率、平均销售规模、访问次数和成交数的比率、顾客的投诉与表扬、每单位时间的新客户数和退货数量等变数应有一种功能上的估量。
下面是一些常用的培训方法：（1 ）课堂训练。这是一种正规的课堂教学训练方法。一般由销售专家或有丰富推销经验的销售人员，采用讲授的形式将其聪明才智传授给受训人员。这种训练方法的费用低，并能增加受训人员的实用知识，为其投入实际工作作好准备。这种方法的不足之处是缺乏真实感，往往不能引起受训人员的足够重视。
（2 ）模拟训练。这是一种由受训人员亲自参与并具有一定真实感的训练方法。其具体做法较多，如扮演训练法、实例训练法、比赛训练法等。扮演训练法是一种由受训人扮演销售人员、由有经验的销售人员扮演顾客，受训人向“顾客”
进行推销的模拟训练法；实例训练法是一种由受训入分析所给的推销实便材料，并说明如何处理实例中存在的问题的模拟训练法；比赛训练法是一种组织受训人员参加各种推销“实战”演习的模拟训练法。
（3 ）现场训练。这是一种在工作岗位上练兵的训练方法。许多企业认为这种训练方法效果最佳。当新来的推销人员接受了一定的课堂训练后，即可安排在工作岗位上，由一位有经验的推销人员带上几周，然后逐渐放手，使其独立工作。
这种训练方法有利于受训者较快地熟悉业务，独当一面地进行工作。
□激励销售人员有些销售代表即使没有管理部门的任何指导也会尽心竭力工作。对他们来说，推销是世界上最令人神往的工作。他们胸怀大志，工作主动。
但是大多数的销售代表需要鼓励和特别的刺激，才能使他们的工作达到最好水平。
现场推销工作尤其如此，其理由如下：（1 ）工作的性质。推销工作经常受到挫折。销售代表通常要独立工作，他们的工作时间是无规律的；而且常常离家在外。他们面临着有进取心的富有竞争意识的销售代表的竞争；与购买者相对而言，他们处于不利的地位；他们常常无权去做为赢得客户所必须做的事情；有时他们会失去经过艰苦努力而争取到的大订单。
（2 ）人的本性。大多数人如没有特别的激励，例如金钱的获得和社会的赏识，就不能发挥其全部才能。
（3 ）个人问题。有时销售代表会为个人问题而苦恼，例如家里有人生病、婚姻不和谐或负债。
激励销售人员的基本变数如下：激励…→努力…→成绩…→奖赏…→满足↑………………………………………↓对销售人员的激励越大，他（她）作出的努力便越大；更大的努力将会带来更大的成绩；更大的成绩将会带来更多的奖赏；更多的奖赏将会产生更大的满足感；而更大的满足感将产生更大的激励作用。现在重要的是销售人员必须领悟和相信这种连锁反应的作用。因此：（1 ）销售经理应能使销售人员认识到，通过更加努力推销或经过培训后把工作做得更精明，便可推销更多产品。但是如果销售量主要取决于经济条件或竞争行动的话，这种连锁反应便会受到某种程度的损害。
（2 ）销售经理应能使销售人员认识到，得到成绩突出奖是要付出额外努力的。但是，在确定奖励标准时，如果只凭主观臆断，定得过低或定得不合理，这种联动作用就会受到损害。
研究人员应进一步估出各种可行奖励的价值大小。最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬。换句话说，工资、有出入头地的机会和满足内心的需要，对销售人员的激励最为强烈，而需要安抚和安全感的激励较弱。
研究人员还发现，激励因素价值的大小是依销售人员人口统计特性的不同而异。
（1 ）年龄较大、任期较长的销售人员和那些家庭人口多的人对金钱奖励最为重视。
（2 ）未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻销售人员对较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更为重视。
（1 ）销售定额。许多公司为其销售代表确定销售定额，规定他们一年内应推销的数量，并按产品分类确定。报酬往往与定额的完成情况相联系。
销售定额是在制订年度市场营销计划的过程中确定的。
公司首先要确定一个可能达到的合理的预计销售指标，这将成为规划生产、工人数量和资金需要的依据。然后管理部门为各分区和地区确定销售定额，加起来一般高于预测销售指标。销售定额之所以定得比预测销售指标高，目的在于促使销售经理和销售人员竭尽全力去工作。如果他们完不成定额，公司仍可完成销售预测这一目标。
各地区的销售经理将定额分配给本地区的销售代表。确定销售代表的定额有3 个学派：①高定额派认为定额应定得高于大多数销售代表所能达到的水平，但经过努力仍是可以达到的。这一学派认为高定额可刺激销售代表更加努力。②中度定额派则认为定额应是大多数销售人员都能达到的。这一学派认为销售人员会感到这个定额是公平而能完成的，因而乐于接受，并增加信心。③可变定额派认为销售代表之间存在个人差异，某些人适合高定额，某些人则适合中度定额。
销售定额的实践经验表明，销售代表的反应是不完全一致的，特别是最初阶段更是这样。其实在实行任何一种标准时均会出现此种情况。一些人受到激励，因而发挥出最高效能，一些人则感到所馁。某些销售主管人员在确定定额时对人的因素极为重视。然而一般来说，从长远的观点来看，优秀销售代表对精心设计的定额将会作出良好的反应，特别是当报酬按工作成绩作适当调整时更是如此。
定额可按销售金额、单位销售量、毛利、推销努力或推销活动和产品类型来确定。对个别销售人员确定销售定额的影响因素如下：①销售员j 在t 时间内的销售定额为Q ，此定额应高于其上年的销售量jt S ，即：jt-1
Q ＞S jt jt-1
②如果推销员j 所在t 时间内的销售定额定得高一些，该推销员在该地区的预计销售潜力Sp，与他上一年度销售之间的差异就会更大，即：jt Q ～（S —S ）
jt pjt jt-1
③如果推销员j 在t 时间内的销售定额订得越高，他对压力的反应E1也就越大，即：Qj～E t j
上述3 项命题可合成一个方程式，用以确定推销员的定额：Q ＝S +E（S ＝S ）
jt jt-1j pjt j-1
因此，推销员j 在t 时间内的定额应至少等于她前期的实际销售量，加上其销售区的预计销售潜量与上年的销售量之间的差别的若干比例E.她对1压力的反应越积极，其定额的比值就越大。
（2 ）辅助激励因素。许多公司用一些辅助的激励因素来激发销售人员的努力。如定期的销售会议可为销售代表提供一个社交的机会，一次摆脱日常工作的休息，一个与“公司的头面人物”会面和交谈的机会，一次与较大的团体交流感情并被认可为该团体的一员的机会等等，其中尤其是销售会议，这是一种重要的沟通和激励工具。
综上所述，对销售人员进行激励时应遵循下列原则：①销售负责人必须深入了解销售人员的实际需要，一般来说不仅有物质生活上的需要，而且还有精神生活上的需要。物质生活上的需要有金钱、实物上的需要。精神上的有理想、成就、荣誉、尊敬、安全等方面需要。尤其当物质方面报酬基本满足后，还会有精神等方面的需要。
②为了实现激励的作用，必须确定目标。目标能激励销售人员上进，是他们工作中的奔头。应建立的主要目标有：销售数量指标；一年内访问顾客次数；每月访问新顾客的次数；订货单位平均批量增加额；将旅途时间减少到一定百分比。
③完成了目标就要满足他们的需要。为了使目标成为有效的激励工具，目标必须同报酬紧密相联，如果销售人员达到了这些目标，就一定要兑现，要满足销售人员的需要。这些需要一般包括精神与物质两方面的需要，激励也必须从两方面进行。精神激励包括对作出优异成绩的销售人员给以表扬，颁发奖状、奖旗。
物质激励包括给作出优异成绩的销售人员晋级、发放奖品。
④和销售人员共同建立销售目标。销售负责人应和销售人员一起决定应达到的目标。销售人员参加目标决策。会使他们有认同感，就更能接受这个目标，更积极地去完成这个目标。
⑤必须使销售人员清楚地了解目标。不应使销售人员对销售目标产生任何误解。销售目标在数量上必须尽可能明确。
⑥销售目标的难易要适度。过高过低都起不了激励作用。所以销售目标应订在使销售人员经过较大努力才能完成的水平上。
⑦销售定额是最重要的目标，必须慎重制定。大多数企业建立目标时，都着重于销售定额。它通常就是指要求销售人员在一年内完成的具体销售量指标。在很多情况下，如果销售人员没有完成销售定额，就不发给奖金。对许多企业来说，定额无疑是主要的激励工具。各个销售人员的定额不应相同，因为各自所处的地区情况存在着差异。一般应先测定区域的市场潜力。所谓市场潜力就是在该区域内的所有企业销售某种产品的最大可能销售额。
⑧竞赛是一种激励工具。竞赛是一种常用的激励销售人员的工具。根据工作实际可采取多种形式，能充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。
□销售人员评价1.信息的来源管理部门可从几方面获得有关销售代表的信息。
最重要的来源是销售报告。其他来源有个人的观察、顾客的信件与投诉、顾客调查以及与其他销售代表的交谈。
销售报告分为销售活动计划和销售活动成绩报告两部分。前者的最好例子是销售人员的工作计划。由销售代表提前一星期或一个月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。该计划可指导销售人员安排好活动日程，向管理部门报告他们的行踪。并为管理部门衡量其计划与成就提供依据。可根据销售代表“作计划和执行计划”的能力来对他们进行评估。管理部门接到销售代表的计划后，有时也会与销售代表接触，提出改进建议。
许多公司现在已开始要求销售代表制订销售区的年度市场营销计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案。此种计划的形式差异很大。有些公司要求对销售区的发展提出一般性意见，另一些公司则要求列出详细的预计销售量和利润估计。此类报告可使销售代表起到市场营销经理和利润中心的作用。
他们的销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制订销售定额的依据。
销售代表把他们完成的销售活动记录在访问报告中，访问报告使销售管理部门知道销售人员的活动，显示顾客帐户的状况，并提供以后访问可能有用的信息。
销售代表还需提交费用开支报告，据此报销其全部或部分开支。
一些公司还要求其他类型的报告，如有关新业务的报告、失去业务的报告以及当地商情和经济状况的报告等。
这些报告提供了原始数据，销售经理可从中获得反映销售绩效的关键数字：①每个推销员每天的平均销售访问次数；②平均每次销售访问的接触时间；③平均每次销售访问的收入；④平均每次销售访问的费用；⑤每次销售访问的招待费；⑥每百次销售访问所获订单的百分比；⑦每一时期新客户数；⑧每一时期失去的顾客户数；⑨销售人员费用占总销售额的百分比。这些数字回答了几个有用的问题：销售代表每天的访问次数是否太少？每次的访问时间是否太长？招待费是否太多？每百次访问是否成交了足够的订单？是否发展了足够的新顾客和保持了与老顾客的关系？
2.工作绩效的正式评估销售人员的报告连同其他报告和管理者的观察，提供了评估销售人员的原始材料。正式的评估至少有3 个好处：一是促使管理部门为判断销售成绩的好坏制订和通报明确的标准；二是促使管理部门收集关于每个推销员全面的信息；三是销售代表知道他们终有一天要与销售经理坐在一起，解释他们工作所以取得成绩或失败的原因。
（1 ）推销员之间的比较。评估的一种方法是把各个销售代表的销售成绩进行比较和排队。不过，这种比较方法容易引起误解。只有在各地区市场潜量、工作量、竞争激烈程度、公司促销努力等等没有差别的情况下，比较销售成绩才有意义。再者，当前的销售量并不是说明推销员成就大小的唯一标志。管理部门应予以重视的是每个销售代表目前所挣的纯利多大。这就需要检查每个销售代表所出售的产品销售组合和销售费用。更重要的是要考查销售人员的顾客对其服务的满意程度如何。
下面我们假定以销售量、订单平均批量和平均每周访问次数三因素来分别对推销员A 、B 、C 三人进行综合评价。列表如下（见表7.1 ）：在表7.1 中，由于销售量是最主要的因素，所以把权数定为5 ，订单平均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3 和2 ；用三个因素分别建立目标，地区差异也反映出来。如推销员C 的销量定为400000元，高于推销员A 的300000元和推销员B 的200000元，这是考虑到他所处的地区潜在顾客较多，而竞争对手较弱而决定的。但推销员A 所处地区内有大批量的买主，所以其订单平均批量可相对定得高一些。每个推销员每项因素的效率都等于他所完成的工作量除以目标数，随后将效率与权数相乘，再把所得到的各项因素的绩效水平相加，并除以总权数10，即可得到各个推销员的综合效率。在表中，推销员 C所得的综合效率最高达 90 ％，因而其工作绩效最佳。
表 7.1
推销员 A B C因素销售量：1 （）权数 5 5 5（2 ）目标 300000 200000 4000003 （）完成 270000 160000 360000 4 （3 ）（2 ）（）效率（÷） 0.90 0.80 0.90 （5 ）绩效水平（（1 ）×（4 ）） 4.504.00 4.50 订单平均批量：1 （）权数 3 3 3（2 ）目标 500 400 300（3 ）完成 400 300 270 4（）效率 0.80 0.75 0.90 （5 ）绩效水平 2.40 2.25 2.70每周平均访问次数1 （）权数 2 2 2 2（）目标 30 25 40 （3 ）完成 20 22 364 （）效率 0.66 0.88 0.90 5 （）绩效水平 1.32 1.76 1.80 绩效合计 8.228.01 9.00 综合效率（绩效合计除以权数 82.2% 80.1% 90.0%合计）（2 ）现在与过去销售的比较。第二种评价方法是将销售代表现在的绩效与其过去的绩效相比较。这种方法应能直接表明销售代表工作进展的程度。
表7.2 即为一例。
表 7.2销售代表绩效评价表
销售代表：A 销售地区：东北1983年 1984 年 1985 年 1986 年1 A 251300253200 270000 263100。产品的净销售额元元元元2 B 423200 439200 553900 561900。
产品的净销售额元元元元3 . 净销售总额 674500 元 692400 元823900元 825000元4 A 。产品定额的百分 95.6 92.0 88.0 84.7比5 . 产品B 定额的百分 120.4122.3 134.9 130.8 比6 . 产品A 的毛利 50260元 50640元 54000元 52620元7B 42320 43920 55390 56190 。产品的毛利元元元元8 . 毛利总额 92580元 94560元 109390 元 108810 元9 . 销售费用 10200元 11100元 11600元 13200元10 .
销售费用与总销 1.5 1.6 1.4 1.6 %售额之比（）11 .销售访问次数 1675 1700 1680 1660 12 . 每次访问成本 6.90 元 6.53元 6.90 元 7.95 元13 .平均客户数 320 324 328 334 14 . 新客户数 13 14 1520 15 . 丧失客户数 8 10 11 14 16 .每个客户平均购 2108 元 2137 元 2512元 2470 元买额17 .每个客户平均毛 289元 292元 334元 326元利销售经理从这张表中可以了解到有关A 的许多情况。的总销售量每年都在增长（第3 行）。但这并不一定意味着A 做的工作较为出色。对各种产品的分析表明，他推销产品B 的销售量大于推销产品A 的销售量（第1 行和第2 行）。对照他这两种产品的定额（第4 行和第5 行），他在增加产品B 的销售是上取得的成绩可能是以减少产品A 的销售量为代价的。根据毛利（第6 行和第7 行）表明公司推销产品A 所赚的利润比产品B 多。A 可能靠牺牲利润较大的产品为代价，推销了销量较大、毛利较低的产品。虽然他在 1985 年与1986年之间增加1100元的总销售额（第3 行），但其总销售额所获得的毛利实际减少580 元（第8 行）。
虽然总费用占总销售额的百分比看起来似乎得到控制，但销售费用（第9 行）却在不断增加（第10行）。A 销售费用总额上升的趋势似乎无法以访问次数的增加予以说明（第11行），但也许与其取得新顾客的成就有关（第14行）。然而，他在寻找新客户时，很可能忽视了现有的客户，这可从每年失去客户数的上升趋势（第15行）得到说明。
最后两行表明了A 的每个客户的销售额和毛利的水平与趋向。当把这些数值与整个公司的平均数值进行对比时才更有意义，如果A 每个客户的平均毛利低于公司的平均数，也许是因为他选错了客户，或者是因为他对每个客户的访问时间不足。回过头来再看看他的年访问次数（第11行），表明他每年所作的访问次数比公司推销员的平均访问次数少。如果他所在的销售区的距离与其他推销员的平均距离并无多大差别，这可能意味着他并没有在整个工作日内工作，也许是他的访问路线计划不周，也许是未能缩短等候时间，也许是他在某些客户身上花费的时间太多。
（3 ）对销售代表品质评价。对销售代表的评价通常包括他对本公司、产品、顾客、竞争者、销售区或职责的了解程度。个性特征如举止、仪表、言谈和气质等也可予以评价。销售经理还可对任何有关推销员动机与依从上级的问题加以评价。销售经理还应查核销售代表是否熟悉和遵守法规。每个公司都必须确定所要知道的最有用的东西。公司应把上述各方面的评价标准公之于众，使销售代表知道公司对他们的工作是如何评价的，从而努力改进自己的工作。