第5章管理你不懂的领域：领导比你更专业的下属
设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作，开发利用员工们的知识，是所有领导者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识提出了新的挑战。
计算机程序设计员的管理者们对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事管理工作两年，也会使你落后于潮流。
这一点在其他领域也一样。例如，工程师和研究人员的管理者们发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们中越来越多的人发现自己也正处在这样一种境地。
这迫使我们反思对管理工作的设想。在工业时代，你被提拔为管理者是因为你是最好的工人，并且从理论上讲你是最会训练其他工人和发现他们错误的，管理者于是就是高级工人。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使管理工作得以很好的维持，经理和管理者们也可通过继续学习，获得知识成为合格的高级工人和老板。然而，知识爆炸决定了现在此路不通。
不幸的是，一些管理者们仍在这样努力着，他们面对知识的激增做出两种反应：一种是尽力让自己掌握所有的新知识，另一种是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。无论哪种方式，都会使组织有效、快速运用新知识的能力降低了。
那么如何利用你不懂的知识呢？答案是你不能或至少不采取上述两种方式。信息时代正促使高级工人和管理者的角色发生分离，你可以是其中一种，但不能两者皆是。
然而，这对于作为管理者或领导者的你来说是一个重要角色。
因为你不再掌握丰富的知识，你需要将决策权移交给实际工作者。
如果你已经因为对工作把握不太透彻而感到不安的时候，再下放太多的权力似乎不太合理，只有紧紧把握才是必然。毕竟，离开了决策的制定，你又会做什么呢？
其实我们每天都在把决策权交给在某方面比我们知识丰富的人。我们请医生看病，请维修人员修汽车，请老师教育孩子。这些专业人员都在某些方面比我们知识丰富。所以，实际上我们都有这种经历，那就是在利用我们不懂的知识时，将决策权让给别人。
另外，在许多大公司中有一种不断增长的趋势，如克莱斯勒、花旗银行、蒙萨托( M o n s a n t o )等公司的改组，都是在首席执行官的领导下进行的。所以即使在非常高层的组织机构中，分权也已成为一种客观现实。当我们在自己所精通的领域工作时，这两种问题仍然存在。如何下放权力而又不导致失控，这个新角色对你是否充分，让我们依次讨论这两个问题。
你的新角色
经理们经常对下放权力而感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力即意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确，正如我们后面要谈到的，你的角色确实需要转变了。你需要从高级知识员工的角色中分离出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者。
教师
正如我们已经探讨过的，简化可以帮助人们弄清所做决定的来龙去脉，但你不能就此停留。你需要不断地保证使你的员工提出正确的问题(会对卖价产生什么影响？顾客会买吗？维修费用将如何变化？)。你的角色就是帮助员工发现这些选择，并创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必总赞成他们的结论，但你的重要角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。
另外，同所有老师一样，你有责任也有特权在员工中激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。
你能激发他们变得比他们意料中的自己更好，比理想中的自己更有创造力，超额完成他们原来所不能完成的工作。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们信任方能换来的。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果一样加以赞扬。同所有最好的教师一样，你教他们如何飞翔，然后称赞他们的飞行。
侦探
除了老师的角色之外，你还有一个重要角色就是对周围保持高度注意。当你的员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。例如，当你获悉你的公司将需要一条和现在相似的生产线，你的员工需要你了解其中的差异。继续甚至增强你作为侦探的角色，这在这个快速变化的社会中非常有用。
侦探的另一个角色是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。这个角色是大多数富有经验的管理者所熟悉的，但这种新的背景使这个任务与以往有稍微的不同。在传统的管理中，好的管理者是保护好他的辖区和员工。我记得有一位管理者自夸说，除了他没人能踢他任何一名员工的屁股。在这个老的角色范围里，这位管理者达成了公平、正直的默契。他保护员工们免受外来的批评与攻击。同时，他也成了什么是需要被批评的仲裁人。但当今的组织需要管理者更开放地去影响迅速变化的周围环境。否则，我们会错失成功的机遇和面对失败的威胁。越开放，管理者的工作就越是倡导者，而越不是保护者。它并不是对我们的单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使我们的各部门在交易中获胜。倡导我们的部门和员工们把握组织外部的真实需要和渴望。所以，侦探的角色将信息和智慧都输回单位，并帮助更大的公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。
煽情者
让一个刚刚找到依据的员工放弃自己的想法，而去接受他并不理解的相关安排，是非常不平常的。例如，一位职员可能对她的收入增长潜力的计划非常热心，但她却可能忘了，一个基本的信条，那就是公司正在建立一个赖以生存的顾客群。公司希望不断地卖给他们鱼，而不是教会他们如何捕鱼。
你将扮演一个有意义的角色，那就是使员工关注公司的目标和价值。为了做到这一点，你要像老师一样提问启发性的问题，像侦探一样带来相关信息，同时要对员工的假设质疑。这是你应该说的话：“我能看到这个主意的价值，但是这种技巧不能移植到公司中来。公司和人还不太一样。”不用说，你的员工没有从这方面考虑问题，否则她不会提这样的建议。所以，你需要回到你的教师角色中，帮助她弄清如何才能将她的工作与公司的价值相融合。这样，她会做出更大的贡献。
如果组织机构的基本规则被违反时，你可能不止一次地不得不说“不”。如果你必须说“不”时，你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。
她可能不喜欢这一决定，但这能让她理解公司是期望她如何工作的，这是一个重要环节。
有些管理者可能担心，对那些已经有声望的知识员工，如果什么事都不按他们的方式去做，将会失去他们。但是，管理者们如果以谦和的方式行事，这种煽情者的角色会产生相反的效果。
通过让雇员理解公司在适应顾客方面的价值取向，你也暗示着会保证她将与顾客一样被同等对待(例如，我们传给顾客知识，也传给员工知识)。另外，你还帮助创造了一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面起着重要作用。
管理者
除了所有这些角色以外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可能要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，而是要透过这些数字反映出组织的思路和目标。请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要，已经是招聘过程中相当普遍的做法。这种分权的方式有助于工作关系融洽和发挥员工们的观点。所以，你是一个难以琢磨的角色，是管理者、教师、侦探，还是煽情者。正如《哈佛商业评论》主编鲁赛伯·莫斯·康特(Rosabeth Moss Kanter)先生指出的，你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。并且，正如我们早些时候在本章讨论过的，这个新角色的一个重要方面是放权给员工们，这是你利用你不懂的知识的一个途径，也能使你因此而成为一个称职的管理者。
下放决策权
撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工们，员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你下放决策权呢？
这个两难问题解答可分为两个方面，第一是化繁为简，就是用你的实际经验和才智帮助员工们理解我们生活中商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中，如何交流已在第2章涉及到。如果你有规律地这样做，员工们将会更有能力做出正确的决策。
除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。
你的决策和他们的决策
你可能已经给你们的下属们一定的决策权了。如何组织他们，怎样商讨计划。这些仍是非常重要的，然而分享的范围有待于扩大。为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对个人环境以及公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。下放决策权将帮你更好地完成你的角色。
正如我们已经说过的，我们需要对如何下放决策权变得更有经验，以使对你的知识员工产生预期的影响，并且对公司产生益处。有多种途径可以选择下放权力：. 技术决策关于工作本身的决策。它可能是一项新政策的内容，一种新产品的包装，或难缠顾客的处理。这些类型的决策对新知识最敏感。例如，一名员工可能看到了另一种产品的包装，如果他向你介绍的话，将会给你新的竞争武器。
. 行政决策有些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。
. 管理决策有些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略。相对员工个别问题的处理，如对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些是管理决策。
一般来说，第一种在技术领域下放决策权是很自然的，或更确切地说是工作层次问题。例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。你可能需要更深入事物，如产品特性、软件设计等等。放弃这些权利对你可能很困难，但让我们面对它吧。这样做很有意思而且反映你的权威性。当你利用你过时的知识想到一个主意，又不得不放弃决策权时，尤其痛苦。但是坚持自己的观点而拒绝采纳别人的新观点可能更不利。
另外，更重要的是，这些技术决策权的下放，正好满足了知识员工们工作的兴奋感和被组织委以重任的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情—运用和发展他们知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。
另外，如行政性的管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己决策上已经有了很大进展，但普遍仍然由经理来决策。某些医院和全天候运转的单位，让员工集体订立轮班时间表，其他有些公司允许员工选择加入本单位的人员。如果你决定将这类决策权下放，你就会使他们感到他们能够驾驭其工作环境，并在重要的决策方面体现出对他们的信任。这些都能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关，并对公司的前途充满兴趣。给员工们一些决策权，还能获得意想不到的益处。一个很好的例子是调整轮班时间表。员工们对调整分配一般都很反感，无论采取什么样的程序，员工们总是有些挥之不去的疑虑，认为领导对某人特别偏爱。如果员工自己被赋予这项决策权，他们很快就会意识到这并非易事。比如说，玛丽要照顾婴儿，这意味着她将不得不在下午3点离开；无论如何，阿兰是单亲家庭的父亲，他有一个年少的孩子，他不能在晚上把孩子一个人扔在家里不管；巴特要按规律去进行理疗；朱迪近来需要时间休息，因为她的牙疼得厉害。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待平衡工作与个人需要时所产生的固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。通常在给员工其他方面的决策权时，总是先给员工技术方面的决策权。当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点:
1. 不是一切，也不是一无所有如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。
2. 你放手的决策需要能带来不同之处如果你允许员工去定购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正地让他们决定。
3. 你需要帮助员工们改进决策就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。
我能把我的所知传授给员工吗？
很自然的，假如你的知识不能传授给别人，就会使你深信没人能把你做的事做得比你更好。在某种程度上，这是对的。除非你的员工了解商业环境，拥有实际操作经验，并把它们运用决策制定中，他们是不可能像你那样精明的。这是你按部就班的原因，但不是不下放权力的理由。
怎样下放决策权
一旦你想将某些决策权交给员工时，就应该考虑如何移交。
比如，“好，现在是你的了”，即使是最简单的决定也不要去影响员工的决策。
首先，如果某个决策要成为一个好的决策，你必须下力气帮助员工们理解要决策的内容及它们之间的关系。这包括市场状况的实际信息，顾客的偏好、政治、历史和公司的战略方向。不要跳过这些步骤，这样可以帮助那些没有真正了解业务的人了解业务，从而参与到决策的制定中来。完成如上步骤之后，你可以运用表5 - 1所示过程实施决策制定的过程：表5-1 下放决策权的方式
步骤要点
1. 确认决策或决策的类型. 分类(你将有责任在确定的期限内提供成品，并从相应的股东那里获得投入)步骤要点
. 确定你将在哪里介入(在准备去营销时，我喜欢最后进行)
2. 教会“为什么”. 错误带来的后果. 前后关系
. 政治策略
. 市场的压力
3. 确定权力界限. 支出不得超过×美元；副总裁不得不同意；须在某个期限内交货
4. 化繁为简，并确定评价成. 强调简单(产品要反映股东的意见或说明功的标准为什么不采纳股东的意见). 确定合理的期限(你要独立在下个月完成这些决定，然后我们将赢得股票)
5. 确定定期交流的时间. 我们一个星期见一次面，只为了交流最新的信息，而不是为了做决策
6. 建立员工的行为评价. 这并不一定是典型的领导对下属的评价，也可能是同事之间的评价
. 另外，这种评价应不拘泥于你对工作的看法，而应扩展至对组织目标和价值的评价
虽然这种方式看起来有点呆板，但如果你这样做会使你减少误解。例如，在一个计划的某个特定点上，如果你说:“你能决定那件事”，你的员工不会明白是“你只能在这个特殊场合做决定”呢，还是“你永远都能决定那件事”。毋需说，如果你深思熟虑，情况将不会这样。
正规一点的另外一个好处是在讨论和估量反馈的过程中强调了分享决策的确使组织员工更有责任感，精神更振奋了。这是一个值得传播的消息，事实上，你可能想用下述的话题与员工们讨论哪些权力要下放，而哪些又不要下放。
表5-2 制定决策权的分享
对不对
. 独立工作，但要作为一个. 不守规则团队的一部分，朝着共同
的目标
. 理解决策的参数和强制性. 随意解释公司的目标. 估计决策对所有人造成的. 不理睬所有说不的人后果
. 考虑决策对所有有影响股. 做感兴趣的那部分工作东的吸引力
. 一种已获得的特权. 随意地、单方面地修改你要求的工作任务控制风险
当你考虑到你下放决策权后会产生的一切可能时，你也许多少会感到有点心悸，员工们可能会把有限的资源消耗在微不足道的事情上，毁在不切实际的空想上。当人们掌握更大的权力和行动自由时，犯错误的危险确实会增加。当事情有误时，必然的反映是收回权力。有时候这样做是对的，但更多的时候是管理者的错误，我们似乎没有灌输一种对员工有益的思考决策的方式。
当有人犯了错误时，你应以这种方式来处理，那就是既要纠正其错误又要鼓励他继续学习和提高。为避免或减小出现错误，下面列举的方法可以提供给员工们，使他们得以评价决策中的风险。
它与公司价值一致吗？
如果是
如果否
停止
它偏离公司的指导方针吗？是是否有与公司价值一致的理由？如果否
谁将被影响？他们是怎么看
的？
结果是什么样的？
什么将会出错？
适当/严重挫折是怎样的？
我怎样减少风险？
如果是如果否
停止
做出决策，并做书面记录
图5-1 风险路径指引
在你讨论如何做决策时，应该会使用此表。它将在决策的初始阶段有特别的益处，不仅可确定你正在考虑的正确事情，还可以帮助你提醒员工们应注意的问题。
暗伏的陷阱
下放决策权的益处是会使员工们工作时更兴奋，增强他们对组织的责任感有时会减轻管理者的工作负担，这样做很值得，但也有一定危险。以下是常见的陷阱：. 建议太多余了
. 善意理解员工的疑虑
. 不良的初始决定
. 人们拒绝做决定
建议太多余
你想让你的下属即使在他们自己决策时也来向你寻求建议，这样做能体现你的价值。但你如何反应—是鼓励下属们自己去考虑，或是他们认为你所说的一切只不过是自我标榜，将会产生不同的结果。
这里有一种方式:
员工：
你：
员工：
你：
菲尔，我想与你交换一下关于贝特曼( B e t t a m )合同的看法。
好的，艾丽斯，什么问题？
贝特曼想得到决策软件分送给其他公司的许可。
不行。告诉他们我们拥有该软件的知识产权。
但这是给他们的兄弟公司。
不，我们只给贝特曼授权。我的意思是，我不介意就一点租金或一定的折扣进行谈判，但我却不想开这样的先例。
员工：
你：
好的，你已经解决了问题，并且你甚至可能是正确的，但为艾丽斯想一想，她会想她是在寻求建议，而你给她的却是命令。
于是她现在会怎么想？“这是我最后一次问他，本来就该我决定，下次，我要自己作主”。你赢得了战役却输掉了战争。也许，你自己做出决定更有效，但从长远的角度来看，你不再拥有员工智慧，你挫伤了他们的自信。相反的，可以这样试一下:员工：菲尔，我想与你交换一下对贝特曼合同的看法。
你：好的，艾丽斯，有什么想法？
员工：贝特曼想得到复制和转让决策软件的许可。
你：真的？那想怎样使用呢？
员工：他们想把它运用到所有的下属公司里面。
你：啊哈，那你如何看呢？
员工：我知道这样做有违常规，但贝特曼是我们的大客户。
你：对。所以你认为这样做对我们有益处吗？
员工：是的，我们不想因此而失去贝特曼的生意，但那些下属公司中有几个自身规模也挺大。如果我们不这样做，将会失去向它们销售的机会。
你：说得对。那么怎样才会对我们和贝特曼都有利呢？
员工：
你：
员工：
你：
员工：
我不知道。可能我们需要在这件事上做出让步。
我真的喜欢一种对我们双方都有利的方式。你能对此有点想法吗？
制定一个同意授权的时间限制怎么样。可以是一年或是别的？
是的，这是一种选择。或可以签某种许可协议，我知道玛吉对她的一个产品曾这样做过，为什么不跟她谈谈。
好主意，就这么办。
这段对话比前一次要长一些，不用怀疑前一种更有效率，但长期来说它会更有效吗？我不这样认为。采取后一种方式能使员工们从你那里学会如何考虑问题。即使答案是显而易见的，你可以指导员工按照一定的逻辑思维方式行事。
通过这样做，你获得了使她继续与你商讨的机会。同时，你也达到了目的，即在下放决策权的同时，又把你的经验和敏锐的洞察力传授给了员工。
善意地去理解员工的疑虑
管理者有时会这样想像，如果他们放权，下属们将会冒险但却总不失败，将会直言不讳但不与领导争论，将会变革却又总是沿着你所想的方向进行。
这是不会发生的。员工们将会制定与你不同的决策。你需要区分对某个问题的深思熟虑和给出你同意的结论之间的区别。当然应该要求你的员工做到前一点，但不能期望后者。只要一名员工从各个角度认真地考虑了某个问题，即使不会照你的意见那样去做，你也应毫不犹豫地提出你的意见。不用说，我并非在谈论一个重要的错误。我正在谈论应善意去理解对员工的疑虑。谁会知道，你可能正是错的。
不良的初始决定
员工在最初几次制定决策的时候(幸运的话，他会向你请教)，会不自觉地反映一些问题，由于你的丰富经验，细节问题将会显而易见。如工会方面如何反应？能节省多少时间？会不会对先到办公室的人更有利而显得不公平？
这些问题表明，员工决策的欠缺之处，但强烈地反对和帮助员工确定哪些方面需要改进，两者是有很大区别的。可以试一试下面解决问题的方法。
派特，我知道备忘录上记载要为你的任务小组找些志愿者，有情况吗？
没有，还没有，但星期五之前会有的。
噢，好的，工会准备专门派人来吗？
工会？
你：
员工：
你：
员工：
你：
员工：
你：
员工：
你：
还记得那份他们刚送回的备忘录吗？只要是新成立的义工组织，他们就想参加。
哦，我忘了。
是的，这就会有差别了，你想你能做些什么？
如果我去一名助理人员，就是艾尔那里，向他解释这个程序，你看怎么样？
我想还可以，但你要突出强调需要他的帮助。你知道艾尔，他非常善解人意，如果他想到你需要他，他不会感到不安的。
员工：谢谢，好主意。
这不是什么深奥的事情，是吗？无非有两个不同的情况，—一种是进行指引，另一种是羞辱。员工们在多数情况下特别是在开始阶段，需要你帮助制定好的决策。所以应该用各种方式来提问，来培养员工在决策方面的能力。
人们拒绝做决定
当一些员工需要慢慢地培训如何进行决策制定时，有些人则需要鼓励让他去大胆决策。因为这些人有一种天生的倾向，或者有被别的领导反复洗脑而造成的恐惧感，对失败的恐惧超过了担负重任的渴望。
有时候，你不能改变人们的想法，但某些时候你可以鼓励他们在一个严格限制的领域里做出决定，会起到好的效果。当他们获得自信时，你可再增加任务。在多数情况下，这能帮助员工们即使是在起初不太愿干的工作中，承担更多的任务。
这个角色对你来说足够吗
下放决策权对公司的益处是显而易见的。这样员工做出的决策更有知识含量，更迅速，员工也更快乐。同时它也是优化公司智力资本的一种方式。但做这些的同时有一个问题出现了:我会怎样？这样做对我来说值得吗？不只你一个人有这种感觉。在对下放决策权进行的一次调查研究中，7 2％的管理者认为此举对公司有益处，6 0％的人认为对员工有益处，只有3 1％的人认为对他们自身有益。
作为工作中的重要部分即将成为过去，这个新角色会给你带来兴奋和满意吗？或者你行将如“邮政局”一样退出你的工作，而那里的员工们拥有所有有趣的工作和可以完全自行实施所有重要的决策，你的感觉又如何呢？我非常同情对管理者们所需要的变革。毕竟，他们付出了多年的汗水和艰辛才爬到了可以做决策的位置上来，现在却又想让他们放弃。
你的角色，虽然有所不同了，但并未改变其重要性。实际上，对你的需要更多了。你是联系整个组织各分支部分的中枢。你提供联络和意见，要求员工为整个组织做贡献。没有你，就会支离破碎、陷入涣散。你是教练、方向把握者(舵手)、政治上的侦探、企业文化的倡导者，也是权威和鼓舞人心者。当然，还是管理者，你仍然在某些问题上做决策，并负起责任。
需要下放决策权吗？绝对需要，但仅这样就够了吗？我不能就此回答你，只有你自己才能回答。同所有复杂的技能一样，要体会到它的真谛需要时间。只有在你不仅仅实践一二次以后，才能体会到是否喜欢这样做。
我想你将会发现新角色跟旧角色一样有很多好处，是一种你以前很难想像的与众不同的奇妙的角色。毫无疑问，激烈的方式确实会带来某种兴奋，但相对应的，如果用平静的方式，你会从你的员工那里得到许多的谢意，理解了这些会比前面的做法更令你满意。这标志着你帮助了他们进步和成长。你可能放弃了一些有趣的技术方面的决定，但作为回报，你已经能够使怯懦者变得自信，缺乏技术的人变得精明。
因此，这是一种有价值的角色，可能也是令人满意的角色。
这改变了传统观念上对经理角色的认识，以及经理管理观念的重心。除非经理能够实现个人的转变，否则他们会一味留恋旧日时光，会培训助手扑灭这放权的熊熊烈火。如果你从一个工业时代的管理角度出发看待管理，现代的管理方式一定不会让你感觉愉快。
小结
要利用你不懂的知识，就需要反思管理对你来说意味着什么，把你的决策权下放给比你知识丰富的人是一种可以尝试的方式。
尽管我们都有日常生活的经验，但仍然存在疑问，那就是如何做会使公司得益？而在这样做的同时是否也能令你满意？我想如果你能担当起管理者的新角色，那一定会使你满意的。这些角色是教师、侦探和煽情者。
本章要点
. 管理者又有了新的角色:教师、侦探和煽情者。
. 管理者越来越需要利用他们不懂的知识。
. 管理者与其试图掌握所有的新知识，不如把一些决策权下放给拥有新知识的员工。
. 这些决策将主要是技术领域的，但也可能是行政的或管理方面的。