第3章深掘企业内部智力资本的工具之一：咨询

在本书的前几章中，我们探讨了关键知识和知识员工是如何使组织成功的。知识是当今产品和服务的原材料，而你需要知识员工将这种原材料转化为财富。公司在现代的知识环境中要保持竞争力，就需要你的员工具有最好的综合、分析、集成和创新能力。

但由于这些财富的创造活动发生在你不能控制和看见领域内—人的大脑，所以你必须寻找一种方式，通过这种方式你能激励人们自由地、积极地将他们的智力资本贡献给组织。他们不会因为你迫切地需要他们的智力资本而为公司奉献自己的知识。只有当员工确信他的意见会产生作用时，才会将智力资本投入到公司工作中。你是否记得，盖洛普( G a l l u p )的研究表明，综合员工们的意见是预测公司收益的四个要素之一。排《财富》5 0 0强第七位的戈尔·泰克斯公司( G o r e - Te x )，其指导原则之一就是咨询。

他们认为咨询是建立一个有创造力、首创精神和变革能力等环境的一个重要因素，他们懂得，当员工们承诺要把他们的聪明才智贡献给公司的目标时，他们需要你能听取他们的意见，并尊重他们的意见。

员工如果确信自己的意见被听取，将会增加对公司的满意度。

我们将在第1 3章谈到，员工满意度将影响客户忠诚。

激励员工

既然如此，那么“被听取”的准确意思是什么呢？一个重要的方法已在前一章中论述到了，即部门经理在激励部门员工运用知识中起着重要作用。然而，雇员们也需要相信自己的意见受到公司一级的尊重，并希望能够影响公司的总体方向。否则，他们的忠诚将只对个别上司而不必对这个组织。“被听取”是有益的，你不必用太多的精力去掌握他们的智力资本，只是要求激励其在公司内部分享即可。不论是部门还是公司，都应具有这种信任员工的“被听取”。

组织能够通过各种形式的员工参与工作，表达公司愿意听取员工的意见，员工参加意味着让员工能积极地影响公司未来前途。

它不仅是让员工了解正在发生的事情，这是已知的；还要鼓励员工去考虑和听到影响组织利益和变化的指令。

当然，有进取心的员工总是经理工具包里的零件。总是有仔细聆听的经理，但通过参与工作去发掘公司的智力资本不是个人努力的事情，这是整个组织的责任。把你的组织转化为一个充分利用智力资本的组织，员工参与工作不得不走出以往“你照办得不错”这样一个经理个人管理的模式，而走入“按照你了解到的需要做事”这样一个系统管理的模式。有两种员工参与工作的方式：咨询和参与，两种方法都有用，但有很大区别。表3 - 1列出其不同之处。

表3-1 咨询和参与两种方法的比较咨询参与

员工有两种以上的明确的员工在实质问题上做决定或提有实际价值的选择建议

在某一类问题上存在大量指定一组员工代表整个组织的不同意见

着眼于特定问题，可以一着眼于特定问题，但事情还在发次决定展变化

与管理层一同做出最终决有可能与管理层一同做出最终决定定

咨询和参与的主要区别是：在咨询中，最终决策取决于管理层。在参与中最终决策可能取决于管理层，也可能不是。在本章中我将讨论咨询，在下章中讨论参与。

咨询步骤

咨询是一种步骤，依靠这个工具，管理者征询员工对日常重要问题的意见，这主要是探察问题的由来，因为决定问题的权力仍掌握在管理层手中。咨询允许员工表达自己对公司未来的看法。

尽管这是一个相当直接的想法，但运作一项成功的咨询可能是一件需要技巧的事情，让我告诉你一个误入歧途的咨询范例，借此发现它存在的问题。为简单起见，在下列故事中只向一个人咨询，然而，不管你同1个人咨询还是1 000个人咨询，原则是一样的。我曾参与两大公司的合并，这两个公司，各自有将被合并的地区分支机构。一位地区经理(名叫里恩)受命于她的老板阿莱克斯来运作这次合并，决定新区域总部的位置。可行的选择只有两个：要么是里恩所在的城市，要么是另一个公司的总部。当她正根据自己的想法工作时，阿莱克斯打电话说已选定了另外那个公司的总部，她将在另一地点向经理汇报工作。

里恩感到自己被出卖了，一钱不值。当阿莱克斯根本不考虑她的意见时，为什么还让她继续提出她的意见呢？她甚至怀疑另外那个公司的竞争对手利用权术使自己的地域被选中。里恩开始讥笑整个步骤，并告知所有愿意听的人。不但如此，她开始积极地寻找能发挥她的知识和经验的公司。

阿莱克斯给里恩一个重要的需要单独处理的问题。然而，他忽视了咨询的一个重要要求，即你应使用咨询所产生的结果。你无需全部去接受这些建议，但你必须认真考虑，并尊重他们所投入的劳动。咨询里恩的意见，然后弃而不用，这种任务的安排方式使阿莱克斯失去了一切可能获得的益处。

你也许会想，“好吧，我知道这是如何发生的，可能发生了某些事件迫使他做出这项决定，也许阿莱克斯那时不知此事，也许他认为里恩的工作位置使她不能做出客观的评价。”

这一切或许是真的，然而，如果阿莱克斯怀疑里恩的客观性，为什么先把这项任务安排下去？给予后再拿走要比不安排还要糟糕，即使里恩已参与此项任务，阿莱克斯拒绝采用其建议也比后来的不理睬要好。如果是外部的因素造成这样的结果，也应该告知里恩，因为这显然影响了里恩的建议。另外，如果情况是反复无常的，阿莱克斯就可能没必要安排这项任务。

咨询员工的问题必须是真实的，同时也是管理层愿意倾听的。

如果不这样就不是合适的问题。许多情况可能不合适通过咨询的方式解决，如果你认为某个管理者不能被开除，你就不必去咨询，让员工决定他的命运。同样，公司管理层所定的制度也不需要向员工咨询，尽管制度的实施需要咨询。

所以，如果你就某件事征求员工的意见，这件事必须是有实际意义的，而且员工的意见有被采纳的余地。

当公司向员工咨询问题时，员工当然可以获取报酬，因他愿意将其智力资本贡献给公司，并且也增加他对公司的义务。但这是需要仔细处理的环节，下一部分将论述如何运作成功的咨询。

运作成功的咨询

成功的咨询不仅可避免发生像阿莱克斯经历的那种灾难，而且能真正增强员工们“被听取”的信心。不过，运作成功的咨询需要下列五步：

1. 决定是否咨询

2. 获得执行小组的同意

3. 向员工进行介绍

4. 运作咨询

5. 处理结果

我们将详细讨论这些步骤的每一步，因为我曾举过上述个人咨询案例，我还将用一个整个公司的咨询案例来讨论这些步骤。

我们重温已讨论过的案例—一个大公司的人力资源部门面临的增加工作负荷和减少资源(劳动力)的重大挑战。

决定是否-咨询

是否向员工咨询每个特定题目是最基本的决定。你是否记得，人力资源部门的压力是要求其在考虑新的现实情况下设计新的运作方式。作为本环节的一部分，人力资源副总裁要考虑是否向员工咨询，如何构造人力资源，以便给客户提供最好的服务。要使咨询有效，必须具备下列条件：

首先，咨询的问题必须是客观的，并且是尚未决定的。你当然可以将重要问题自己决策，让员工决定谁的汽车应该放在哪里之类无足轻重的问题，但这不是咨询。员工可以分辨出你是在咨询还是在糊弄人。咨询的问题应该和组织以及员工的前途息息相关。做决定的人须有观点、专门知识和思路，但还不能形成决定。

我们的案例中，咨询的问题是客观的—构造新组织的机构—还没有决定使用哪种模型。

第二，在相对好的限定选择中，要咨询的问题必须是可以修正的，如果选择是模糊的，或好像类似的(即使不是这样)，就很难让员工做出已被告知的选择。没有明确选择咨询的问题，将没有好的被咨询者，除非你对解释问题的细节做了大量事前准备工作。而如果议题相当重要，这样做是值得的。

在案例中，有三种如何提供服务的模式设计用于咨询，这些模式涵盖了从中央集权到完全分权的人力资源功能模式。咨询服务模式最好的是提出这样的问题，“你认为中央集权式和完全分权式的人力资源管理模式，哪个对公司更适合呢？”因为许多人不会明白问题的含义。在这些模式中，人们知道高度集中的人力资源管理模式意谓着几乎所有的员工都要向直线经理汇报。这使员工们明白，一些地区调动是必要的，因为直线经理们遍布整个国家。

第三，要影响员工对所持观念的信仰，咨询必须有差异。这听起来是很显然的，但公司有时会痴迷于咨询而失去自制。“没有任何影响的咨询”中的内容将阐明这点。

案例中的执行者清楚地明白员工观点有差异，这不会操纵决定(见下一点)，但会受员工反应的影响，这种中立是很重要的，需要问你自己的问题是：“假如1 0 0％的员工同意一种办法，将会对做决定产生影响吗？”如果答案是“是”，那好，继续咨询下去，而如果答案是“否”，你无论怎样咨询，如果忽视了员工的观点，必将导致你走向失败。

最后，咨询的议题是你愿意留到最后决定的议题，一般有许多这样的事。例如，你问员工愿意奋战一场还是愿意循序渐进。

你告诉他们最终由你依据公司资源做出决定，但要征求更广泛的意见来支持你的决定。

没有任何影响的咨询

在许多公司针对尊重智力资本方面做了大量令人惊奇的工作时，也有一些公司却犯了十足的错误。所以我碰巧通过本书，强调一个例子，有时是为喜剧性的放松，但经常是为阐述我们都在全力激发人的智力资本时，公司是如何误入歧途的。这有一个故事。

一椿独立的—它并不属于公司战略目标的主流—公司决定其是演变成一个实体呢，还是保留为大公司的一个部门？在精心准备但引导错误的情况下，执行主管要求员工们在两个选择中表决，确定哪个是他们喜欢的。

尽管有最好的想法，但这样的行为充满危险。这个决定主要是一个财务和战略方面的决策，不应使用员工表决的多寡来做决策。通过咨询员工，公司给了人们一个员工能影响公司决策的印象。当员工所做的表决没有影响时，很显然他们会生气和惶惑。所以，当用于做决定的意见并不像初始时所宣布的会影响公司的决策时，公司执行主管的信用度和信赖度将毫无疑问地被损坏了。如果执行主管们这么做，最通情达理的员工也会合乎逻辑的这么认为。

获得执行主管的同意

从此例看出，咨询的议题在过去通常是由主管们自己或由少数亲近的人来决定。把这些议题交与大家公开讨论。如一个咨询在开始的时候，争议能引起焦虑。当咨询脱离实际，需要尽早得以处理。

有时，执行者不想征询任何意见，因为他们和员工一样对咨询抱有偏见。一旦讨论了这些事情，大多数阻力就会消散，不过还会有其他的反对意见。下面是如何处理这些反对意见的方法。

表3-2 处理反对意见的方法

反对可能的反应

没有足够的时间磋商1. 这是经常出现的问题，有时是合理的。

2. 反对意见：

a. 不需很多时间获得结果。

b. 你能负责吗？不咨询能行吗？为什么你在咨询之前要乱指挥？这本可以通过咨询避免的。

3. 缺少时间，通常是不相干的事情，不按部就班经常可以更接近真相。

反对可能的反应

我不想改变我的想法1. 实际上没有人说这话，但这经常是根深蒂固的，如果你问某人的意见，你好像想得到他的建议，但如果不符合你的想法，你又用其他某种途径来解释。然而，如果执行者懂得咨询和同意(见“向员工介绍”)之间的区别，这将不成为问题。

2. 假如仍不能改变想法，知道员工的感受，是相当有价值的，即便这种感受与主管们的偏好相对立。这表明主管们要在说服员工方面做工作，以使员工们相信他们在公司战略方向上的选择是正确的。

减缓了决策过程的速度确实，做决定只是过程的一部分，如果你需要意愿一致地展开实施，就会造成做决策的迟缓和困难。

这给反对者以防御手段1. 经理们害怕咨询会给反对者提供攻击手段来反对决策。

2. 即使在决策之后，员工们会反对这个决定。

当公司着手处理与知识员工的这种新型关系时，试图尽可能地保持控制是可以理解的，但重要的是记住这一点，只有真正地致力于兼容并蓄而摒弃孤芳自赏，才能使这项工作顺利进行。这是首席执行官的工作，也是对直接向其汇报的员工及其他人所要求的行为规范。

向员工进行介绍

在咨询之前，员工们必须清楚地了解咨询的特性，以避免负反馈。这个关键步骤经常被省略或已经被省略，会引起没完没了的麻烦和怀疑，这就是坏消息。好消息是这一步骤不难做，并且通常会被员工接受。

通常有两个误解，需要与员工们讨论，以帮助他们认清特性，这就是：(1) 咨询就是同意。(2) 一致是必需的。

咨询就是同意

经理们有时不愿意咨询，因为和员工一样，他们认为咨询意谓着你不得不接受建议。情况并不是这样的，这比如向朋友咨询是否接受一个工作机会，这不意谓着你必须按照她的建议去做，这不合情理。咨询议题就是你希望保持最终的做法，但欢迎不同意见的参与。为使员工清楚这一点，说类似这些话：“我欢迎你对此议题发表看法，我需要考虑其他因素(如果你能就说出来)，你的意见在做决定时会被认真考虑的。”

如果管理者的承诺原则模糊不清，言辞前后不一，员工们深信的期望被亵渎的话，就会惹恼员工，并怀疑你的动机。

一致是必需的

当人们开始研究我们的H R (人力资源组织)的模型时，他们认识到自己的意见将导致两位同事被迫离岗，这个发现使他们不安。于是他们希望征得所有人的同意。虽然这种情感是可理解的，但在今天快速变化的环境中是行不通的。

你是在寻求意见，而不是寻求一致。大多数是好的，但如果不是具体化的，就不会很精彩而受人欢迎。有少数人不赞成这个决定，并由此受影响，这是不幸的，但不要改变这个决定。

另外，虽然人们普遍认同这个逻辑，他们也需要提醒，你可以说：“这只是集中意见的练习，但不需要一致。尽管我愿意每个人都同意，但这些议题如此复杂，有很多可能的途径，但我认为这些未必能发生。我所希望的是对议题的深思熟虑和你们对此问题的建议，尽管我们没有一致的意见，我们还是要继续前进。”

进行咨询

我们的人力资源组织在咨询前一个月把提供服务分为三种模式。他们为经理们准备了通讯材料，并确信理解每种模式的分支情况。提供时事通讯和其他通讯车辆。应鼓励员工向经理们或H Q员工询问有关模式的问题，在咨询前一周，副总裁给所有员工发一个e - m a i l，提醒他们这次咨询既不是获得许可的，也不是必须一致的。

通常，进行咨询有一些重要原则，首先使咨询面尽可能宽一些，并被大家了解，试图传达至每一名员工是一个非常好的目标，但因咨询过程是自愿的和匿名的，1 0 0％的答复率是不现实的，实际上，专业调查者有3 0％的答复率就很不错了(如果选取相当大的目标人群)。

可以通过使用收集信息的方法影响答复率。印刷媒体(便函、电子邮件)，尽管3 0％的答复率还是可能的，但通常是最低的比例。在直接方式下的咨询(电话、会面)有最高的答复率，但通常成本也是最高的。另外，时间也很重要。暑期和工作高峰期得到的答复率当然不同，但这不能成为你决定是否咨询的因素。

如果问题需要迅速决定，最好去咨询少数人，总比一点也不咨询要好。尽可能将公司的有关事宜记在心里，简洁明了地提出选择项。如果他们不明白这些问题，就不能给出预期的回答。最后，告诉员工你为取得结果所要做的一切—谁来分析结果，什么时候出结果，谁将得到它，什么时候形成决定。

设置咨询非常像做一次员工调查，因为是一次性的，咨询文件可以很不正式，你也不需要像你做员工调查那样来逐年比较员工的表现，应阅读一些员工调查中的其他建议( 1 4章)。

处理结果

在我知道的一个公司里(不是上述引例的H R部门)，咨询的结果令人失望。管理层期望就对新客户建立和发展提出建议，并获得员工们的支持。然而，却招来一片抱怨之声。员工们不喜欢这种通过延长工作时间的办法来发展客户，他们反对监视顾客的相互影响，并因为自己的积极努力得不到承认而愤怒。

管理层很震惊，尽管他们也受到伤害，但仍不愿意承认这一点。他们深知这种新的开创对整个组织长期健康发展是至关重要的，同时，将危及每个人的工作岗位，他们的远见和战略思想非但没有得到大家的称赞，相反却因在新方向上决定所带来的必然结果而遭致批评。令人失望的是，咨询中没有出现好的建议，整个事情被搞砸了。

在咨询员工时，如果你因得到了不喜欢的答案而保持沉默，将弊大于利。如果你寻求建议后置之不理，员工们自然而然的感到，他们是被操纵了。应该在决定前向大家说明，如果可能，将员工建议与最终结果相比较，说明建议是如何影响结果的。

即使在这些令人失望的主管们的案例中，仍然要有反馈这个过程。告诉员工们什么时候能看到结果；咨询后要取得什么样的进步；如果没有其他方案了，将采纳咨询的结果。另外，执行管理层也要综合客户服务过程的信息。通过信息会获得，为什么开发新客户是必需的或更广一点的议题，如何实现新客户开发(见第4章有关讨论)。无论答复如何，你都要对你所提问题和你没有提问的问题的答案做出反馈。

在你保持咨询中的决定权时，应特别注意这种员工们的选择与你的想法不一致的信息。例如，回到我们的H R部门案例，员工们反对分散机构，即使管理层感到，从平衡高度来说，这是接近顾客的最好办法，员工们的意见与你的倾向相反，并不意谓你应做出你认为不该做出的决定。但你需要向员工们解释是什么因素使你决定要做与他们意见相反的决定。如果你不这样做，他们会怀疑你轻视他们的意见。如果你做了解释，你就会将员工们不满意的感受减少到最小程度，在我们的例子中，执行管理者决定采用分散机构的方法，并花一定的时间去解释为什么他们要做他们认为是正确的决定。

再次告诉我为什么这一切是值得的？

有时候，鼓励或使人们确信我们的选择是正确的，并不算什么事，只需简单地说：“我们要朝这个方向走。”有必要的话，再说几次，区别只是说的次数多少而已，在一个特定方向上你作指示的次数和期望团队致敬的次数，将变得越来越少。过去，非常容易发现团队是否跟上—他们是跟在你的后面成一条直线呢，还是没有。而我们进入的信息时代越深远，就越不容易判断，他们是真的跟着呢，还是仅仅说他们会跟着？因为员工的产出越来越难于触摸，你发现问题时总是太晚。除非拥有员工忠诚，否则企业不会成功。

小结

如果员工们准备将他们的智力资本贡献给公司，他们就需要相信他们的意见能起作用。一个办法能证明这一点，即将重要问题向他们咨询。当这使员工们认识到他们是有价值时，为了产生所需的结果，就必须认真设置咨询过程。同样，这个方法适用于另一个对员工的激励—参与，将在下一章中论述。

本章要点

. 如果员工们相信他们的意见是被公司期望的，他们会贡献智力资本。

. .向员工们表明他们的意见是有价值的方法之一：在公司的议题上咨询他们的意见。

. 向员工咨询的议题必须是真实的，而且其影响是可修正的。

. 员工必须明白，他是在接受咨询，而不是要求首肯一项决定，意见一致不是必需的。