第1章承担的角色
有时候，你不得不对安杰拉说“不”。你希望能够给安杰拉更多的时间，但实际情况不允许。其他员工需要资金和时间展开各自的想法时，也有可能被领导否决。如果员工并不在意你说“不”，那你可以坦白讲，不必费唇舌解释什么。但有些时候，“不”能带来你始料不及的负面影响。如：员工：
你：
玛特，上周制定的那个缩短生产周期的建议如何？结果怎么样？
哦，对了亚特，我正想告诉你这些情况。我看了你的数据，觉得不可行。
为什么不能？它能节省大量工作。
但运输方面有问题，我们考虑调整这方面的工作量。
我还以为你想要关于效率方面的建议。现在我提出来了，你又不要了。老兄，你是怎么回事！
那，你想要什么？只要你有个想法，我就必须支持吗？算了吧！
哦，好吧。忘了这件事吧。反正我知道“员工们，我们希望得到你们的建议”只是个幌子罢了。
如果你的建议足够好，事情不会是这个样子..
员工：
你：
员工：
你：
员工：
你：
显而易见，这样的交谈不会促进员工们智力资本的投入。你很容易将它抛在一边并且认为：“都是因为他们不得要领。”
自然的，你不会采纳一个不好的建议促进革新。然而对话里包含了两个方面的问题：一个是建议本身；另一个是教训，即你支持新知识只不过是口头上做做样子而已。第一个问题可以在谈话中解决，但第二个问题没有解决。如果你忽视了这个问题，员工会认为你并不是真地想听到建议。这违背你的初衷。如果员工认为你只是做表面文章，那么以后无论你怎么说，他都将会把伟大计划闷在心里不告诉你。
你很可能会说：“那是他们的问题。我的用意是很明确的。”
然而，如果获得员工的信任关系重大，那你就应该采取一些行动。
现在用另一种方式来解决前面的例子。
员工：我以为你想要提高效率的建议，现在我提出来了，而你又不想要了。到底是怎么回事！
你：等一下，亚特，我确实需要你的建议，而且我认为你的建议当初的确有可取之处，但并不是每一个想法都会成功。
员工：但是这个建议可以使效率提高1 5％。我在分析报告上已经说了。
你：是的，这的确是个不小的进步，但是这样做会给后续工作带来麻烦，从整体角度考虑并不划算。
员工：哦..我想..
你：所以，我欣赏你的工作，我也希望是可行的。我非常希望以后你继续多提建议。但这一个可能不会被采纳了。
员工：好吧，哦，太遗憾了。
你：是啊。如果能够成功，我们都是英雄了。在结束谈话之前，让我们说说出尔反尔的事好吗？
员工：哦，忘了它吧，那只是一时的气话。
你：好吧，我理解。但我很重视这一点，我想知道你是否认为我没有直言不讳。
员工：不，没什么的。
你：
哦，你知道我得仔细分辨每个新建议。有些一看便知，有些还要在进一步考察，有些根本没有可行性。但我没有说模棱两可的话，是吗？
员工：
那毕竟是你的职责，对吧？
你可以再用其他方式强调这些暗示。如果能公开处理这一问题，人们会知道你言而有信。正由于亚特最终在谈话中已了解了你的动机，他不再纠缠不休了。不要失去这个向每个人阐明你的立场的机会。
当你说“不”的时候，一定要让大家明白你是在就事论事，而不是要否定所有的新观点。就像上面的例子一样，你可以强调一下你在新知识的推进中扮演的角色。
不要惩罚失败，这一点相当重要
有几种积极的方式来促进新知识向前发展。但更重要的是，要采取一些方法来保证新想法的流通。其中之一是不要惩罚失败。
在高科技部门有一个有趣的现象。信息时代的开始也意味着一系列试验和失败的开始。公司自始至终面临这一次又一次的挫折，直到最后成功。斯坦福大学的克瑞斯托弗·梅尔(Christopher Meyer)相信，高科技部门成功的部分原因是：“体会了失败，这是成长的必经之路。”实际上那些风险投资家们通过投资经验丰富的公司有效地“投资了失败”。例如，投资那些曾经有丰富的失败经验的老板所供职的公司。
本书中关于失败的意见与众不同—不要惩罚失败，要奖励。
如何才能让这种逻辑在你的公司中大行其道? 首先让我们分析一下错误和失败的原因(下文中错误和失败的概念可以互换)：. 因为你不胜任
. 因为你不用心
. 因为当初一切看起来似乎是有道理的. 因为你处在学习阶段
. 因为你正在尝试新东西
. 因为你一无所知
失败有许多不同原因，但最后的结果看起来总是一样。如果事情彻头彻尾地大错特错，没说的，你已经寿终正寝；如果错误还不致命，那么这种错误可能会引起一些愤怒和不满，然后没有人再提起，直到下一次错误令人尴尬地但是不可避免地再次出现。
严重时会使组织走弯路、回头路。即使还不致于到无法挽回的地步，也会引起许多愤怒。如果你失败了，不用说你也能清楚地感觉到，最近你别想执行什么好任务。惩罚的力度通常与错误的严重程度相关，至于错误的原因倒是没什么关系。无论如何，失败不会得到嘉奖。
但是，一些导致失败的原因恰恰来自于那些你希望知识员工们具有的特征：你想让人们不断学习，你想让他们不断尝试新事物。如果不这样，无论是他们自己的知识不会增长，你的公司也不会得到发展。为了保持革新的活力，你应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。他们的失败是因为正在实验，还是因为他们不够仔细？他们犯了错误，是因为他们不知道失败的后果还是从来都没有考虑过这些后果？
找到真正的原因很难。无论大错小错，人们通常愿意告诉你如何才能使他们脱离失败的境地，或者怎样做可以挽回面子。他们不太可能告诉你事情真相。如果认为自己将因为错误而受到处罚，他们就更不可能告诉你原因了。要想让人们告诉你真相，你必须设想失败是因为人们对原因不清楚，或者他们正在尝试中，这样可以使人们脱离被惩罚的恐惧。
现在，我能听到你正在嘀咕：“哦，那就是说,每次当一个家伙把事情搞得一团糟的时候,我都得假设这不是他的错？”也不完全是这样。但是如果这个人犯错之后没有人同她交谈，那么无论是公司还是她自己都不会吸取教训。如果她陷入自以为是或自我辩护或针锋相对的泥潭，那事情就更难办了。只有你假设她的态度是积极的，才有利于问题的解决。
下面是一些可行的谈话方式。公司目前正在竞标政府的一个项目，你的公司很有优势。递交竞标书的截止时间是星期五下午两点。彼尔( B i l l )是一个很不错的新员工，但是他在周五下午2 : 0 5才向政府提交竞标书，政府官员拒绝接受。结果，你已经纳入账面的利润也随之烟消云散。
如果你假设他是消极的，谈话很可能是这样：你：
你这个笨蛋。你知道你让公司蒙受了多大的损失？如果你想想我会因此遭到的责骂，你就不会还是这样一个思路了！
彼尔：但我并不知道..
你：别对我说这些，这是你份内的工作，你应该知道..
彼尔：无论如何，这不是我的错，玛瑞没能及时完成她那部分工作。
你：什么？是怎么回事？
彼尔：我不知道，但这是她的过错。
然后，你又会转而对玛瑞暴跳如雷。但如果你假设他们都是积极的呢？首先，你需要到一个隐蔽的地方大喊大叫，把这些话都吼出来：“这个蠢货！让我如何向罗夫交待？他怎敢将我置于此地!”等等。等你的血压稳定后，去找彼尔：你：彼尔，怎么会发生这样的事？你知道这给公司造成了多大损失吗？
彼尔：我知道，对不起..但我不知道..
你：你不知道什么？
彼尔：我不知道他们对时间要求这么严格，我只晚了5分钟。
你：你应该让时间充裕一点。
彼尔：是的，的确应该，我很抱歉。但我真的不知道时间这么重要。
你：你不知道，为什么？
彼尔：我以前从没和政府打过交道，我不知道时间有这么重要。
如你所见，这次谈话与上次不同。这种不同完全在于你是否愿意假设他们会给你一个合理的假设。在第一个例子中，彼尔设法把责任推给玛瑞。而在第二个谈话中，彼尔告诉了你真正的原因。这是一个很糟糕的错误，但这其实不是他的错。问题在于前期培训和监督工作做得不够。惩罚他不能解决问题，因为此事断定他是不胜任的也无助于发觉真正的问题所在。
那么对于那些因为不胜任或是怠慢工作而犯错的人呢？尽管这种人所占的比例很小，他们确实存在。他们与普通员工的区别在于：犯错的频率和错误的性质。一些人一贯犯同样的错误，那么他没有学习的能力或根本不愿意学习，这种人有必要从组织中剔除。对待那些愿意和能够从自己所犯的错误中吸取教训的员工，你应该假设他们的动机是积极的，这对员工自身和组织都会有深远的有利影响。
不要以错误的严重性作为评价失败的标准错误的严重性当然有所区别。如果一个医生治死了病人或一个制药公司有一个失误，那么无论他们的出发点多好都必须接受判决。如果你业务也时刻与性命攸关，那么这些惩罚可能不适用。
然而，甚至是在以上的环境中，也常常可能原谅那些创新和学习过程中犯下的错误。尽管不考虑错误导致的严重后果相当困难，但是组织如果真的希望鼓励学习新知识就必须这么做。
奖励失败或承认错误的人
许多人同意不惩罚失败的员工，那么奖励错误的主意怎样？
许多公司可能没有奖励犯错的人，但是对承认错误的人给予奖励。
有些时候，你非常清楚有不对劲的地方，但你没有事实证据。你的员工不能够或者不愿意向你提供这些证据。如果员工承认了错误，你可以采取措施避免重蹈覆辙。如果他们拒绝承认错误，将对于以后的学习和组织的知识体系毫无益处。为了鼓励人们承认错误，你应该因地制宜地采取对策。
当时就表扬他
当有人承认自己做下蠢事时，你可以说：“好的，安迪，我钦佩你的诚实。诚实做起来很难，但它意味着在以后我们能避免再次犯错。谢谢你。”
防止旁人嘲弄犯错的人
如果错误很严重、很让人尴尬，他的同事也许会嘲笑他、威胁他、羞辱他(应该让他承担这个新任务，或者提升他吗？)。你可以用以下的方式来阻止这种情况发生：“这是一个诚实的错误，安迪已经在进步了，别再取笑他了。你也很容易犯类似的错。”
强调错误中积极的一面
有些时候也许应该说：“你看，如果安迪没有指出这个计算错误，我们现在还稀里糊涂着呢。那有多糟糕啊，我可不想那样。”
对犯错人委以重任
这样做可以说明：公开承认错误对职业生涯没有不良影响。
届时，你可以使员工相信你是值得信赖的。当然，此人犯下的是个愚蠢的错误，就别这么做了。我让你奖励的是诚实，可不是愚蠢。对于愚蠢的犯错者，你可以试用其他的技巧鼓励人们发现问题的真正根源。
简而言之，你能够也应该去运用职位的权力，鼓励人们改变对待错误的态度。
不要违背老板意见
无视那些扼杀新知识的规则是危险的，你最后一次看到墙上的“禁止革新”的牌子是什么时候？实际上，没有人有意制定扼杀新知识的规则。但是，有许多不成文的规定正在起着类似的作用。其中一条很有代表性的咒语是：“不可违背老板的意见”；也可以变通一下：“可以在私下里反对老板，但绝对不能公开反对。”这些私下的规则的效力绝不比公开的条令差。
当然，如果没有异议，短期内生活会是很轻松。总有人和你针锋相对那才叫人烦呢。组织中长期的意见不合意味着组织没有共同的目标和愿景。奇怪的是：组织中持有不同意见的人太多或者太少会给组织带来同样的效果。在这两种情况下，组织都会陷入泥潭而无法前进。当持有的异议太多了，组织会瘫痪。但若不允许人们提出异议，那么它会以一种更隐秘的形势出现，例如阳奉阴违、或者不完全投入智力资本。
不同意见是促进新知识向前发展的重要组成部分。关键是人们可以自由地向老板说：“你错了。”人们是不是真的能指出你的错误并不重要，关键是你的下属是否可以指出你的缺点。
向人们表明你是乐于接受批评的方法之一是：当有人指出你的错误时，承认自己有做错的可能。但是有些人在表明自己的开明之前往往不由自主地辩护说：“我觉得你说的不对。”你之所以没听到大量不同意见，可能因为你已经有了一条非常明确的不成文的规则—国王总是对的。
为了解决这两方面的问题，你需要重新塑造你集成新知识的意愿。这意味着你常常表现出你可能犯错误。而且更重要的是你意识到这一点：你承认自己的错误。
承认错误
一些管理者宁愿宣扬他们与生俱来的品质而不愿公开承认错误。他们宁愿把错误藏起来、拒绝承认或绕道而行，似乎这样总比说“我错了”更好。但，承认错误表示你愿意改变旧模式以便接受新知识，或者与他人达成共识。另外，新时代的领导并没有一套明确的领导模式，成为新时代的领导者，如果具有承认错误的勇气，可以让你的员工不走弯路，可以让他们自由地探寻企业成功的有效途径。再说，老板有大量的时间这样做，为什么不去做呢？
你的声誉会被降低
人们普遍担心承认错误时，自己的声誉会受到不利影响。只要你不必时时刻刻一贯正确，承认错误就不太会影响你的声誉。
你不应鼓励自己和下属有这种想法。一贯正确是一种不切实际的假设，你不可能一贯正确(希望这对你不是一个打击)，惟一的区别是你敢于承认自己的错误了。
有些人会利用你的错误来对付你
毫无疑问，在组织中总是有那么一些人，他们将会用你的错误来对付你。如果你真正的承认了错误，你的老板会认定都是你把公司弄得乌烟瘴气，因此不允许你承担自己感兴趣的任务。这样的人可能为数极少，却有相当的影响力。
你通常不得不纠正错误
如果你拒绝承认错误，你不用去做任何弥补工作。如果你承认了，你通常都要负责。在这样的时候出现这样的结果也许非你所愿。最后，你还是要反思一下自己为什么没有达到人们的期望。
也许你不承认错误的原因很有说服力，但如果你自己不认错，也别指望你的下属认错。你可以选择诚实地、但结果不会太糟糕的方式承认错误。让我们仔细谈谈。
声誉问题
你只需要说：“哦，我真是够蠢的。这也恰恰表明我是个人嘛。那么，我们(我)该如何纠正它呢？”如果你说得轻描淡写，可能是因为你认为自己必须一贯正确。你可以想想承认错误对你到底有多重要。如果确实非常有必要，那么就得从问题的开始一点点检讨，这样可以进一步表明认错的态度。
利用错误反对你
这个问题比较复杂。如何承认一个错误而又不让它有损你的声望？可能是这样：“我一直认为人们承认错误是害怕被发现。
现在，我已经认识到，作为一个组织，这是一个组成部分。”这样说也许会有用，也许不会。如果你是在一个真正封闭的环境或在为一个保守的老板工作，你得三思而行。你可以试着向你的同伴承认错误，但不要向你的竞争者或老板承认错误。能够转变老板关于错误的态度当然好，但是通常不可行。如果不可行，那就慢慢来，尽量弱化错误并且限制在一定的范围之内。
纠正错误
如果你承认了错误，你通常会去纠正它。但这种纠正错误的方法不一定要和他人的想法一致。如果别人强烈要求的方式并不妥当，你就应该说：“谢谢你。这是一个很好的建议，但我还是想再考虑考虑。我会记得你的建议。”仅此而已，不管有多少人坚持要你这么做。
如何开始制造变化
有时候，你自己意识到犯了错。这样的话很容易纠正，改过来就是了。最困难的是承认由别人来指出的错误—当你在受批安德瓦，关于开发新产品的会议，你为什么不让我知道。
昨天的那个吗？
我得在场，而且我得找迈克，和他谈谈公开交流的事情。
但是，伯比，你为什么会认为你应该在场？
你一直敌视我，你从来不能让我参加重要的会议。
评的时候，可能发生这样的情形：员工：
你：
员工：
你：
员工：
这就发生了冲突。批评走形了，它本身并没错，但是你还未意识到你正在制造问题。让我们更深入地分析一下：假设你知道不让他参加会议是正确的。
那不是真的
评论人物交谈内容
伯比很气愤，先这样
开场，然后了解更多信息。
你：很抱歉让你有那种感觉。
但你为什么会这么说呢？
员工：这难道不是显而易见吗？
你在召开决策会议而我的确
不在与会者之列。
如果你真的很冷静，
你就会问：
你：所以你认为你应该参加星
期二的会议，还有别的想
法吗？
员工：还有上一次的行政会议，
我也应该出席。
在你过早下结论前继续问：
你：告诉我，你为什么认为你
应该出席的会议？
员工：瑞恩出席了，我和他平级，他能，为什么我不能？
现在你明白了。你：但你是否记得，瑞恩在利用业余时间参加了市场营销
的创建，所以参加了会议，
并不是因为他的日常工作。
员工：哦，我想我是看到那份备
忘录了。
伯比承认了他的错误，
让他悄悄走开。
你：好吧，这些天来访的人太
多了，谁也没法一一记录。
如果是这个员工错了，人们常常企图过早地下结论并且纠正他。但是，如果这样做没有不良后果，这样可能是最有效的。然而，如果这个员工认为你的方式很重要(即使你认为无所谓)，你就要花时间来保证你明白了整个问题的来龙去脉。这将向员工表明，你确实在听他讲话。
这类问题容易解决，但是也很容易让处理者落入陷阱。有时候人们会用虚假的推理逃避批评。这在生活和工作中都会发生。
举个例子：一位客人报怨酒店的地址非常难找，酒店的经理告诉他在酒店预定单的背面就有地图。客人看了看低声说：“哦，但比例尺不对。”他说“这不对”是为了避免承认自己错了。确实，有时候是发难的人错了，但你自己要记住不要错过了解实情的机会。
你没有意识到应让他参加重要的会议这可能相对比较容易。一个员工指出了一个你始料不及的结果。让我们从你得知这一信息后开始分析对话。
评论人物对话内容
你：告诉我为什么你会认为你
应该出席的原因。
员工：当你们做这些重大的决策
时，谁来进行物质准备
例如会议室、资料、组织方
式的安排等等。是我的那帮
人。如果我不知道将会发生
什么，我怎么准备？就像平
时一直都做的那样。
也许你认为伯比的意你：抱歉，我想我没考虑到，见是对的，如果是这样，当然你是对的。
就说：
另一方面，你觉得会议中不能有非决策人员，即使这个员工指出了一个实际的问题，你可以不采纳他的结论。你可试试：了解需求之后说说解你：我现在知道你想要什么了。
决方案。人力资源部门也有类似的要求。坦白讲，我不愿意让太
多人参加会议。我们已经有
1 0个人参会了。参会人员范
围已经很庞大了。我们下午
作了会议纪要。你可以在会
后从A S A P得到信息。
员工：好吧，我同意，但如果我
出席会议会更好。
你不可能希望他会乐你：好的。我认识到这一点于接受这一解决方式，了。但我确实有人员限制，但你可以坚持自己的观让我们先试试这样做是否可点。行。如果这样不好的话，我
们可以换个方式。
员工：好吧，就这样，让我试一
段时间。
看，解决这一问题并不是很难。你需要将公正的批评和方案实施区分开来，它们不能混为一谈。你可以承认自己犯下的错误，但是可以用你自己的方法去解决它。
下一个例子就更复杂一些，你知道你排除了一些本该出席会议的人。这也许是因为这个人没有能力、喜欢发言、或者喋喋不休地扰乱你的神经。没有他，会议将更顺利地进行。然而，他是正确的，他有参加会议的权力。让我们看看下面的两组对话：一个是错误的，一个是比较适合些的。让我们从这个员工找到你开始。
你很清楚：不能让这种人参加会议评论人物对话内容
(以下主要从措辞上谈
谈影响)
你：但是，伯比，你为什么必
须出席呢？
员工：是这样，你一直对我有敌
意，你从来都不让我出席重
要会议。
个人攻击—有这种
想法是你自己的错。
你：哦，别这样。你难道没有
点神经过敏吗？
员工：你这是什么意思？有点神
经过敏？！我认为我应该出
席会议。
嘲弄是让他哑口无言
的方式之一。
你：好了，每个人都想出席，
不是吗？但是我不能因为他
们都渴望了解内幕而允许他
们出席会议。我的意思是说，
那样公司的业绩会倒退的。
员工：我并没有谈整个公司。你
说的每一句话都关系到公司
大计，但是我不是来给你提
建议的。
贬低伯比的工作，暗
示伯比在攻击他人的能
力。
你：好了，我们对后勤的工作
非常了解。我的意思是，我
们都是有经验的管理者，你
应该明白。
员工：是的，但是..
是的，这个管理者已经成功地逃避了这一问题，他并没有运用事实和逻辑(因为真理站在员工一边)，而是用了虚假假设(例如伯比想让全体人参加会议)、转换话题(伯比在攻击自己的同事)、人身攻击、嘲讽和贬低等等来反对伯比。
如果我们只是为了决一雌雄，那我得说恭喜了，但是这种戒备态度无论多么有效，它只能使你暂时摆脱尴尬难堪的境地，但你会后患无穷。你会画地为牢，而且无法从长期的精神紧张中解脱出来。这种紧张是因为人们的真实情感一直被压制、被一些无人敢揭穿的愚蠢的假象掩盖。这个故事向这个员工(还有那些听到这个故事的员工)表明，你只是让别人学习，但是自己却不身体力行。而且，指出这一点是一种罪过。
如果你希望创造出支持新知识、促进新知识的环境，你就必须和员工一道接受改变。让我们重新回顾一下这次交谈：你很清楚：不能让这种人参加会议(再来一遍)评论人物对话内容
你：但是，伯比，为什么你必
须出席会议呢？
员工：你一直对我怀有敌意，你
从来不让我出席重要会议。
这很容易激怒你，尽
量控制住并且问：
你：什么事让你产生这种误
解？
员工：这难道不是显而易见吗？
上次的决策会、关于公司业
绩滑坡的会议、还有这次：
我还是不在与会名单中。
这让你产生了一种不舒服的感觉，他是对的。如果事情很难解决，不要认为必须立刻解决，你可以说：评论人物对话内容
选择一个特定的时间你：我看对你来讲这并不是一和地点个严重的问题。我需要好好考虑一下，我们明天再谈谈
怎样？1 : 3 0在我的办公室？
最好是立刻解决这个问题，但是，如果你需要好好思考一下再做决定的话，可以推迟一下。
好了，你回到你的办公室。你不喜欢伯比，你不希望他在会场出现。他会引起混乱或者使会议没有效率。但是他的批评是对的。我们有两个不太愉快的教训：你不得不承认你自己做错了，而且这是对你如何处理冲突的评价。
你可能不得不承认你做错了
结果可想而知。肯定有些尴尬，同时，你可能不得不承认你不希望伯比到会，因为他会竭力推行自己坚持的建议。他很可能会这么做，只要他喜欢，他可以在会上不停地反对。确实，如果他有自知之明，别太坚持最好，但他不知道。通过你对他的建议的反应，他应该会知道你会支持什么。如果他缺乏判断力并且不具有其他好品质，有必要调换他的工作。另一方面，如果这是个小缺点(但却很烦人)，你得教导他，使他成为称职的人选。
因此，承认这个错误，也许意味着你不得不邀请他来出席会议。如果真的这么做了，那么你的任务就是教导他在会议中如何做到更有效率。
如何与自己合不来的人相处
这些批评可能迫使你面对更多的最基本的问题。这是你与那些你不喜欢的人交往的方式吗？这样做公平吗？有效吗？你是想成为这种类型的管理者吗？无论是个人生活还是职业生涯中都想成为这样的人吗？
这些不是任何人都愿意面对的问题。大部分人宁愿把批评打发掉,也不愿意面对这些最基本的问题。你想回避这些问题是可以理解的。但是，当你关上门坐在桌边或在家清扫落叶时，你最应该考虑的是这样重大的问题。你该在什么时候学会拥抱未来，什么时候将自己从强硬的甲壳中解脱出来。
即使选择了一条布满荆棘的路，你也不必大声宣告自己的转变。你的结论可能是：你没能力处理这一冲突，或者正在计划解决这个问题。但是你用不着承认这一点。以下与伯比的谈话中，让我们只坚持其中一个令人讨厌的部分—承认错误并纠正它。
伯比，我们曾经谈过决策会议和公司滑坡。
是的，爱德华，我应该出席。如果我不知道事情的进展让我如何支持公司的工作？
是的，伯比，你有些话是有道理的..
太好了，你不知道这样有多久了..
但是，我想谈谈你在会上的表现，我希望你能改进。
什么事？
是这样，例如，我认为你不停地提那些无用的建议不太好。
你：
员工：
你：
员工：
你：
员工：
你：
我能说得更详细些，但观点已经出来了—你可以通过某种变通的方式答复这一批评，但你不用分析得过于深入。当你纠正错误时，你能够让自己明白如何得出那个结论，或这对你意味着什么。
最后，伯比是否改变并不是他是否参加会议的先决条件。他也许会定期地出席会议。你应该区分改正你的错误和纠正员工缺点的不同。他们互相之间没有条件关系。
小结
促进新知识向前发展能够产生令人不愉快的变化。你可能不得不去容忍更多的有分歧的观点甚至还要鼓励这种现象。你应该重新考虑自己对于失败的一些下意识的反应，并且应该改变行为方式。这些没有哪个是容易做到的。但是，如果你真的希望去促进新知识向前发展，你就需要去保证这扇门的是敞开的，并且这条路是畅通的。不同的行为会产生不同的效果。另一种鼓励人们把他们智力资本贡献出来的方法，是帮助他们弄清楚公司所面对的挑战。我们将在下一章讨论这个问题。
本章要点
. 新知识的发展很容易被无意间阻挠。
. 如果你这样做，你就能够促进它的发展—帮助员工理解战略方向如何实施。
—允许员工从事未经你许可的工作。
—用心倾听。
—及时中止一个无效的想法。
—帮助员工了解你承担的角色。
. 其他促进新知识的方法包括：
—不要惩罚失败。
—奖励承认错误的人。
—承认你自己的错误。