第三节 教授和培训比指挥和刺激更有效
在这一章中，我们集中于经常给领导者制造大麻烦的非常规特点。我们已经讨论了领导者应该是英雄人物的常规知识。成长中伴随着空幻的、灵感演说，并意识到邱吉尔和其他世界领导人的有才气的演说。人们发展了自己的领导形态。我们用术语“领导和激发”含沙射影地攻击了这个形态，但是，这些词并不公正。
最自然的领导者把自己看作是有魅力的，自认为其话语有令人信服的魅力。他们照字面意义看自己如上的冲突和考察具有平静的商业地形。通过许多方法，他们相信最好对领导采取派遣的方法，让组织里的其他人做事情。他们盼望这样的领导时刻:紧要关头，大交易，主要的机会或其他重要的时刻。这就是自然领导者的前进和领导方法，媒介或者雇员发表辉煌的评论或者做出重要决定。
当人们寻找有灵感的领导者时，这个完整形态在逆境中被加强了。他们想要相信他们的公司是由聪明的，知道做什么的，和在不确切时代能减轻他们的怀疑和害怕的那些人领导的。他们对在领导者在战争期间提出正确的口号的能力方面感到很大舒适，并且他们用特别的光环浸透这个领导者，感觉好像她他注定是要领导的。
英雄，给予灵感的领导是极好的概念和必然的地方。有时候部队需要集结，并且在困难期间一个好的领导者是非常有用的。甚至在和平的时代，一个有魅力的，有动力的领导者能使华尔街、顾客、和雇员放心。非常简单地，问题是这种类型的领导是不够的，培训和教学的非常规行为在今天同样重要 (如果不更多)。执行者必须学习一对一的，连续不断地，移入感情地，和以个人的处于内心状态的、给定的兴趣上交流。他们必须有观点和能在过程方面建立有意义的关联时传送它。它也许不象有灵感的、自然的模式那样能满足人们，但是，这是想要有一番作为的领导者的最有效的方法。
灵感价值的减少
我们得出一个结论，英雄主义和激进的领导者是这个时代的一个错误。虽然“激进的和领导的”形式已经形成，但是这不是领导的正确方法。这可能被当成一个可疑的假设，所以我们要找出正确的证据。这可能是对一个可疑前提的打击，让我们检查为什么我们为了使它确定而寻找证据。
首先，愤世嫉俗者腐蚀了部门领导的信心。在政治上，从尼克松到克林顿在到布什这些总统使我们不信任演说和灵感。在商业阵线上，有太多的首席执行官卖掉或者毁坏了公司并顺手拿走了贵重的财产。另一方面，他们对他们认为是诚实的和可信赖的领导者做出响应。例如，迈克是一个感觉迟钝的演说者，虽然他令人愉快，但是他也有点令人乏味和没有幽默感。他成为了一家公司的首席执行官，该公司经历的主要变化包括人员的缩小和移职。尽管有他的个人特性，迈克有极大的完整性。当他说某事时，人们可以得知他指的是什么。结果，公司里大多数的人们，包括最有才能的，在困难时间没逃走或者埋怨公司的领导方向。他们信任了迈克，只是由于他的完整性，不因为他鼓舞了他们。
灵感贬值的另一个原因是，一个领导者和直接报告的复杂性。直接报告期待他们的老板不要那样给予太多的灵感。表现的极大压力、信息的爆炸、变化的快速、多样性、复杂性，和许多其它因素使领导者为直接报告提供原则，但是为他们提供灵感却不重要。人们有许多关于他们每天的工作生活的问题和关心的事，并且他们期待领导者的帮助。它不意味着领导者需要回答他们的问题 (如我们看到的，不总是有一个正确的答案)，但是，他们确实需要与他们谈话，在谈话中问题被提出，并且领导者选择性的回答了那些问题。
第三，公司不像它从前那样。要求雇员“为公司赢得这一个”，或者要求雇员愤世嫉俗的去工作。人们关于工作的态度已经变化，虽然他们可能真诚地信赖公司(我们的许多当事人的雇员有这个信念)，但是他们也机敏的足以知道他们，而非公司，主要负责他们的发展，至少，许多领导者承认这一点。如果你向今天在公司里的雇员进行调查，你将发现大多数人并没局限于公司的视野、任务、策略，但是，清楚地传达了特定决定对个体雇员和负责执行的那个雇员意味着什么。领导者领悟这是重要的但是不总是能看见下一步的重要性：如何培训和教学能在满足个人发展需要方面比备忘录或者演说更好。
这把我们带到我们的第四个观点：现在雇员比以往任何时候更多样化，不仅在他们的年纪、性别、国籍和优先选择权方面，而且也表现在他们的态度上。虽然一些人仍然可能被一个他们能识别的英雄式的领导者鼓舞，并做出更大的努力，但是大多数不能。我们发现人们是根据不断加宽范围的目标来自我激发的：和获胜的公司一起，满足个体成就需要，获得权力和地位，“利他主义”，是与他们的价值兼容的一个职位、独立工作的自由。虽然他们也许被钦佩的一个领导者的豪言壮语所激励，但是他们有许多其他更强大的、内部的动机。另一方面，培训和教学允许领导者联接这些各种的内部动机。论证有益于公司也有益于个人。扼要地讲，鼓舞人的演说不能适合于每一个个体需要，但是培训却能做到这一点。
尽管所有这些因素，仍然有领导者确信如果他们传达出一个令人信服的信息并表现得像一个领导者，人们将跟随。我们已经与一些“领导--鼓舞”的执行者交谈过，他们确信他们做了很多工作激发公司里的其他人，但惊奇地发现他们的动机失败了：生产力没增加，但是，流通量增加了。我们看到许多领导者经历过媒体训练和演说培训，他们的真实个性减少了，但是，他们的外表却变得光滑明亮了。这里的危险是领导者能欺骗自己，相信他们能与小组讨论来传送很大结果。因而，这些领导不能通过非常规行为使自己的领导能力发挥巨大作用。
培训和教授的真正意义何在
虽然每个人都理解培训和教学的一般定义，但是我们关心的是这两个词在领导的立场上所指的意思。这不像偶尔给直接报告提供一些建议或告诉他如何去做某事那么简单，这些是自然领导行为。非常规的是要连续不断地、移入感情地、培训和教授，在内心深处给定个人的兴趣。
培训和教学是多方面的、高度适应的行为。领导者能指导人们克服技术不足，提供关于发展策略的建议和目标的专门态度以及行为，(如果变化) 将加强表现，帮助新雇用的雇员向公司的文化过渡，发展具有高潜力的职员。培训和教学也能帮助领导者使一个雇员与组织的目标一致，促使个体和组织的成功。
有时一个领导者的培训和教学涉及对一个雇员的反馈，计划帮助他，理解他对其他人的影响。
通过这些方法的有效培训，在公司之内释放巨大潜力。“领导--和--鼓舞”的方法主要集中于领导，设计激发人们达到组织结果。常规领导者交流这些信息：
· 这是我们被率领的方向。
· 这是它为什么重要的原因。
· 这是我们成功所需要的。
· 这是你成功所需要的。
· 这是成功看起来象的。
虽然所有这些信息 可能有用，但是他们没能回答在人们的心头上越来越多的问题：“我在这里边起到什么作用？”这不是一个自私问题，而是对高度不稳定的商业环境的逻辑反应。认为
“公司将照料管理我”的时代已经是过去的事了。因此，如果雇员要以他们的最高的水平去表现，他们需要从个体和组织的观点获得激发。
这是“培训--和--教授”的方法能完成的。领导者通过“不仅提高当前表现而且发展潜力”的方法交流。经常的，常规领导者仅仅对分享自己的思想或者表达他们的位置感兴趣，但在创造允许直接报告发展自己的想法的双向的对话上是不成功的。这个双向的对话允许一个领导者掌握他的报告并用这个信息进行相应地培训。通过这个方法，培训成为一个领导者给予和接受信息的论坛会。他不仅允许他从直接报告获得信息，而且他获得的信息能帮助他在商业竞争中争得一席之地。
领导者和他们的组织即便离开了“领导--和--鼓舞”的模式时，也能通过许多方法受益：
· 把正确的人放入正确的工作中。分配给人们与他们的技术、态度和行为非常匹配的工作，对建设组织能力是至关重要的。并且培训为领导者提供评价个人的能力。培训以自然领导者从未用过的方式培养对直接报告的实力和弱点的分析能力。
· 创造“教练--教学”的文化。当管理人员培训其他人时，他们清楚地表达出这是适当的领导状态。培训和教学对领导者感到那么不自然的一个原因是，因为他们的老板从未 (或者很少) 培训过他们。
· 传达组织的价值。有灵感的领导者关于价值能给出强有力的谈话，但是，他们经常不能把这些谈话变成实践。在许多公司里，价值成为了陈词滥调并很少成为行动的推动力。要让我们说，公司的核心应该是配合。一个领导者能通过提供关于这个价值看起来象什么的忠告和原则教授这个价值。他能指着一个特定的状态说：“这是作为团队的一个成员工作的正确的方法。”， 对另一个状态说：“这是错误的方法。”。 由于培训，她能在团队框架之内关于有效地工作回答直接报告关心之事(我的贡献将如何被奖励？)。
· 澄清期望。“对于一个直接报告成功应该看起来象什么？”来培训人们，以至于他们在非常特殊的期间理解目前和将来的责任。差距经常地存在于自然领导者对他们的直接报告和直接报告对他们的期望之间。培训缩小了这个距离。
· 改进士气和承诺。培训和教授直接报告隐含地传达出人们受到尊重了，并且他们的领导者关心他们。人们认识到他们的老板投资感情和时间来帮助他们学习，并且这使他们感觉到好像他们不仅仅是一种公司资源或者是可置换的部分。
· 增进知识分享。双向的培训对话意味着领导者接收到并给出有价值的信息。一家我们工作过的公司专心于以顾客为中心，并且仅仅当高级领导者承诺培训时，他们发现了为什么许多顾客如此失落地对付他们。培训开发了到达前线的若干通讯线路，并且当高级领导者比较他们的反馈时，他们看到做出不满反应的顾客出现了。
激励的力量
我们发现的很大讽刺之一是关于培训和教学的重要性几乎是每个领导者谈话的内容，但是，关于它们，他们做的极少。以某种方式，在赞同这个非常规行为和实际上使它成为人们的常规领导之间有问题。现在理解了为什么这个行为许多领导者做起来那么困难了不吧。
我们已经谈到其中的一个原因：在想像中保留英雄的领导方式是陈词滥调。在许多组织里，领导者由于这个错误被人们评价为不称职的领导者。如果他们看上去象领导者并且一切都看来运行得平滑，估计他们是有效的。同样重要的是，领导者是自己的傲慢自大的囚犯。在哈佛大学商业回顾的2001年1月的主题，吉姆进行了对公司里的一些领导人的研究。他看到了最强大的有改革能力的执行者具有个人谦卑和专业意志的两方面。事实上，他们表现出了一些矛盾的特点：胆怯和凶恶，害羞和无畏。此外，吉姆发现这个最高小组关注于下一代领导者的成长。
太多的执行者陷入在他们必须起着领导者作用的信念中。并非表现出吉姆提到的矛盾的特点，他们仅仅表现出无畏、凶恶、和任性。培训和教学是令人羞辱的，他们要求把自己放在与直接报告相同的层次中并需要诚实和公开。当你是经验主义时，显示出这些品质是困难的。
对于培训和教学的阻力很大的原因是，执行起来困难并消耗时间。对团队举行演说比培训每一个团队成员要花费少得多的时间。
然而，即使对于愿意投资必要的时间于培训的领导者来说，培训是令人不愉快的。许多领导者在尽力培训时却感到不舒服。毕竟，他们由于他们的商业敏锐才智和技术的能力作为领导者达到了成功。例如，典型CFO很可能没必要作为一个教师或者教练显示出许多的(或者任何)能力来获得晋升。同样重要的，她在如何培训和教书中没被培养。
多数领导者对可以解决的问题感到舒适，但对如培训一样的个人之间的事件感到不舒服。分析数据和提出解决办法比处理涉及到有直接报告的一对一的会议中的含糊和情绪感觉起来更自然。此外，一些领导者缺少对他们能力的信心，为了理解什么使他们的直接报告不好和害怕在培训会议期间可能发生的面对面的交谈，许多领导者发现在工作中展现这个品质是困难的。更加中肯切题的，他们经常缺少自我意识。当他们缺少自己对人们的影响的认识时，他们如何能培训关于他对其他人的影响？
最后，一些领导者拒绝培训和教授，他们认为这是软弱的表现。他们在移情、信任之间有一种错误的认识。我们没有意识到，人与人之间的交流才是培训的重要目的之一。
做教师不做学生
用这个非常规行为克服阻力因素，需要一些策略：
· 建立商业情况。我们发现当执行者理解这些商业行为时，更渴望和愿意培训。通过和那些人的谈话，他们找到了一种更好的发挥潜能的方法，他们不会这么快就否定这种领导方式的。实际上，多数领导者会给他一种比较底的评价，这是不公平的。通过用传统的方法对领导者进行培训和教学，他们停止了用这种方式来领导下属，例如，他们对非常规领导方式越来越感兴趣了。
建设商业情况也是重要的，因为这阻止领导者仅仅通过培训来运做。如果领导者并不真诚地相信培训和教学是有价值的工具，他们的直接报告将在一秒钟内就会发现他们的虚假。没有人能伪造培训。这在个人之间发生，并且一个直接报告能感觉到是否他的老板彻底投入，或者是否他仅仅做出象征性的努力。然而，当领导者掌握培训的好处时，他们将以更大的热情探究它。
· 发展计划。艾伦是一个有灵感的领导者。有着雄辩的、银白色的头发，并且是部门的救星 (他管理监督了顾客喜爱的服务的发展)，当提供或者做任何类型的谈话时他是有才气的。然而，如果是一对一的时候，他是有些冷淡和疏远的。艾伦总是认为培训是外界的顾问，或者是人力资源职员的责任。但是，他的老板感觉到了艾伦的直接报告有没被发觉的潜力，并坚持艾伦应该与我们工作并成为一个更好的教练。艾伦首先强烈地挣扎，但是在一些讨论以后，他开始接受一个好教练的商业逻辑。艾伦，是一个雄辩的演说者，虽然结结巴巴的。
艾伦错过计划，并且我们得知了这样的计划大大地有利于培训和教学。它提供必需的特性，提高舒适的水平和增加完结的可能机会。因此，领导者应该问自己下面的问题和用答案为直接报告发展培训计划：
这个人的主要挑战(例如表现问题，过渡问题，或者潜力的实现) 是什么？
你需要传送的关键信息是什么，包括反馈，表现期望，和组织的问题？
你想要这个人学习什么？这个为什么重要？
这个人的渴望和目标是什么？如果你不知道，你能做什么来查明？
这个人对训练的反应可能是什么？你是否将遭遇反抗？这个反抗将采取什么形式？是否有你应该递送的强硬的信息，如果有，这个人将如何反应？
你对这个人的最终目标是什么？
你的培训时间框架是什么？你将什么时候与你打算培训的每个人会面？设定目标日期。
· 预演培训和教授的相互作用。这简单的策略帮助人们许多并通过两个方法能做。第一个明显的方法仅仅是要大声说出(当你单独或者与其他某人讨论这个直接报告时)你想要在即将来临的培训相互作用期间说的。第二个方法是与另一个人进行角色模仿，但是，另一个人扮演“老板”角色而你扮演这个直接报告。两个都允许领导者测试交流和预定反应的方法。理想地，领导者将能调整他们的方法和对培训造成的感情变得更舒适。
·试验和反映。尽管有前面的策略，当他们开始培训和教学时，许多传统领导者感到笨拙。这是可预见的，并且他们不应该因为失误痛打自己或者使自己相信他们不能处理这些非常规任务。取而代之，他们应该与一个老板、同事，或者在外面的教练谈论他们的初始培训的人。
在这些讨论期间，应该回答下面的问题：
什么起作用和什么不起作用？
你的方法对直接报告有什么影响？
下一次你将不同地做什么？
你采取怎样的方式与你的小组的其他人工作?
你的目标达到了什么程度？
你由于这个经验对有效培训和教学了解了什么?
常规领导者知道对培训投资的时间在短期和长期的运行方面都有回报。无论他们的组织评价它还是奖励它，他们都这么做，因为他们看到这些恩惠并相信这是要做的正确的事情。