第二节 在赢得别人信任之前先信任别人
常规领导相信这样的原理：他们只会相信他们认为可信的人。这意味着每个新雇员都处于考察期：不给予他重要的责任，不委派最关键的项目， 或者不被允许得到机密的信息，直到他们证明了自己。
如果你认为信任是军事领域的定义，那么你完全是正确的。这种军事模式应完全无条件的被相信（除了他长期的私人助手）。这种情况基于人们必须无条件服从命令、完全相信他的领导。此外，这已经深深扎根与那些有其他企图的人的内心，于是他们能被好好的管理。
我们建议信任和建议非常规领导一样。他们想要提出一种与非常规领导一致的信任的定义。它涉及把信任扩展到确定的相信的人。这意味着从多数人怀疑的观点来看。当然，也存在信任被保留的情况，但是，通常，信任在它被得到了以前就被给予了。同时，领导者认识到他们必须赢得其他人的相信。当然，这是高度非常规的：领导者不信任任何人，但是要求其他人赢得他们的信任的军事模式。
在没得到信任之前就相信别人，这样的领导者是不英明的。然而，更糟糕的是，保留信任将有益于领导。
先信任别人后提出问题的七种理由
传统领导方法中已经被领导者经常发现：你很难相信你并不太了解或者没证明自己的人。当他们意识到强大力量制造信任在今天的工作场所里是那么至关紧要的时候，他们变得更愿意运用这个非常规行为了。
对速度的要求
在多数高效率的公司里，领导者经常是缺少理性的、有秩序的决定制造的过程。顾客获得了那么多的权力和选择，并且总是期望以更高的速度得到更好的产品或者服务，并且这种需要经常排除了慢速的、有条理的计划和决策的可能。许多其它竞争因素对于巨型产品的需要规则、财政交易、成束的产品和服务，和增强合并等等许多其他的因素，阻止那些过去决策的类型。
今天，为了行动快速，领导者必须在没有许多信息的情况下凭直觉做出大部分的决定。他们把很大的信任放在“信任他们的勇气”上以及信任其他人的勇气上。如果一个领导者的直接报告告诉他：他认为产品投放市场应该向前运动，可是领导者经常没有时间做研究，和核实他的直接报告。领导者需要相信他们的直接报告的逻辑以及他们的预感，因为他们经常缺少时间采集所有事实。
大多数复杂的全球组织里，领导者把权力授予最靠近顾客的，有最好的信息，在前线上的那些人。对于领导人来说，能放弃权利到这种地步是空前绝后的。对于常规领导人来说，要他们放弃权利好像不可能。然而，在复杂的组织中授权是绝对重要的，如果远离顾客的人在作出决定，就不可能竞争和成长。领导者需要相信前线上的那些人是处在做出决定的最好的位置中。如果他们相信这一点，那么权力交换是值得的。
相互依赖
在公司里完成所有工作，跨越部门和功能的复杂，相互依赖，没有边界的网络已经出现计划招待顾客。新规矩要求在组织的多样化部门之间的合作，并且没有边界的公司是高度相互依赖的。这在詹森&詹森及其他的全球公司里，尤其真实。在那里不同国家或者单位必须和产品或者服务单位、优秀的社团中心、有关部门作出决定。
如果组织的一个部分中的领导者不信任其他部分的人，并认为他们是局外人，就会减少整体的效果。没有余地去怀疑来自不同部门，或者工作在不同国家，或者公司的其他人。由于对速度的需要，可能不容许每个人处于见习期的“完全了解你”的时期。不可能没有内部的争吵或者细微的差别。当你有一个需要快速周期表现的任务时，你需要发展快速周期信任。如果领导者隐瞒信息或者由于不够信任而对人们不彻底投入，合作努力将作平均结果。人们能感觉到什么时候领导者没有完全信任他们，并且他们的状态将成为自我满足的预言。此外，不信任来自侧面的部门或者团队的其他人的领导者，于是导致不能紧密的融入他们的世界。换句话说，无意的拉开距离，使得人们不能更好的向他们学习、不能更好的与他们一起分享实践的机会，其实他们不是故意这样做的，这完全是无意的。
联盟
使风险和合作关系统一起来，是现在社会的大趋势，这样能更好的承担风险、共享技术、分担花消，还能减少在竞争中的投入。在每种工业里，尤其是集约性的，市场的领导者一定要有全球化的眼光。这种新式的联盟要求，来自于不同的文化背景和受过不同教育的人们，要相信对方。一些例子表明，人们互相信任需要一个过程，这个过程很困难而且需要很长时间。领导者需要抑制自己这种独裁的心理，并且要逐步接受那些和自己在外表、言行和领导模式上不一样的人。
技术升级
在这个越来越实际的社会中，我们应该破除旧观念，接纳新思想。领导者应该从个人的说话方式、面部表情、外表和其他能表现自我的方面去观察一个人是否值得相信。领导者可以通过一种非常简单的方式来表达他的观点：“他是一个好人”，或者“她很好”。
在今天，如果不来自面对面的交流，你怎么能知道这个人是否值得相信呢？然而，一个实际的问题是，当你面前有一大堆工作要做时，你会相信他，让他来帮你做吗？如果你不相信人，你怎么在网上和他交流呢。
才能不足，多样性丰富
一个策略和程序驱动的世界中，领导者能用另一人代替一个有才能的人。如果他们从一个直接报告没感到正确，他们能使他调走和找到一个同样有才能的代替者。在新的范例中，才能是黄金，但是你周围哪有那么多“黄金”供你挑选呢。因此，领导者无论在哪里找到它，他们都必须隐含地信任有才能的人。在许多情况中，他们在与众不同的人和地方里找到有才能的人。给定多样化的劳动力，领导者需要信任根本不象他们的个人。他们必须信任在年纪上不同的，有不同生活风格和优先选择，穿着与众不同的，并且鼻子挂有环状物和刺花纹的人，他们必须信任不说他们的语言(字面意义地和象征性地)的人，他们必须信任以前从未在传统组织结构方面合作过的个人。这些人，象征新的思想和煽动的观点。所有的工作，最好的解决办法来自于这些多样化观点。在多样化组织(机构)里，领导者必须有意地把信任扩展到与自己不同的那些人，而不仅仅是和自己相同的人。
对领导能力的怀疑
也许领导者扩展信任的最令人信服的原因是他们的直接报告。或更精确地说，今天的人们比以往任何时候在公共机构领导上更愤世嫉俗，领导者需要通过公开和诚实赚回他们的信任。值得信任、愿冒失败的风险扩展信任的领导者，比纯粹的自然领导者更有可能纠正在过去二十年期间在大公司里造成的损害。如果你怀疑这个损害，就该考虑今天关于公司应该如何被管理以及领导者应该如何行动的常规知识：
· 人们被随意雇用了，并且应该期望周期缩小。
· 由于费用问题不要雇用太多人。保持事情在一定的控制范围内。
· 只要可能，进行外部采办，和不担忧内部忠心。
· 为个人分等级，依靠个体动机，奖励最棒的表演者，支付表演费。
· 购买有才能的人，而非承诺发展和培训他们。
· 当他们不再被需要时，调走他们。
· 首先，最后，和总是集中在股东和底部上的线上。
非常规领导者认识到这个常规知识的局限性并知道人们渴望能信赖他们的领导者和机构。对在心理上和感情上有足够强烈采取扩展信任的危险的领导者，这有一个很大的机会。讽刺地，所谓坚韧的领导者不惜一切代价集中于结果，但是，经常不够坚韧足以用尊重、尊严和诚实对待人们。
清除信任的障碍
给出前面的七个因素，你会认为多数领导者是被强迫去信任其他人。一些领导者意识到这些因素，也确实认识到他们的组织的健康(更谈不上自己的阅历的健康)取决于扩展信任，但是，大多数，或者没有意识到，或者宁愿跟随他们的本能和用其它方式做。许多高级执行者认为信任自己的能力，部门、或者社团的部落外面的任何人是愚笨的。如果你处于制造业中，并且你以真实产品计划表或者隐藏的预算资源在销售中公开信任同等的人，当年终差额到达时，他可能用这反对你。太公开信任你的直接报告，他们将尽力采取你的工作。信任你的老板，他将认为你是软弱的或者低效的。有时通过提供关于如何生存和“在这里周围玩游戏”的忠告，就在不信任中教育了他们的被保护人。
除了这个一般感情以外，其他障碍与信任相对存在。我们看一看三个主要的方面。
我们对弱点的认识
当你感到易受攻击时--在目前的商业环境中的很寻常的感情--扩展信任好像是违反直觉的。为什么使自己比你现在更易受到攻击？事实上，许多高级领导者寻求我们作为教练是为了变得更加赋予防卫，坚韧的，和装甲的。许多人引用他们在内部和外部竞争商业比赛中掩藏他们的弱点时经历的问题，他们不知道如何变得坚强。
过去，甚至十年前，当公司控制市场时，领导者有更多权利，并且环境更是可预言的，弱点不是大问题。弱点引起忧虑和害怕，并且这些情绪导致了不信任。你可能认为你在组织里升得越高，你越感觉不到易受攻击，但是，事实恰恰相反。你可以去问其组织里的华尔街上的任何一个首席执行官，是否感到易受攻击。
不信任的历史的先例
当执行者在他们的组织里被其他人搞得疲惫不堪时，他们不仅不信任犯罪的人，而且他们害怕信任任何其他人并担心历史将重演。许多高级领导者试着区分联合、朋友和敌人。联盟之间存在着专业的信任，朋友之间存在着大量的信任，但是这也是有限的。
捷克，我们的委托人，也是一家环球公司的首席执行官，安德鲁是他的COO。他们俩的关系变的不象以前那么和谐了，因为之前发生了一些事情，使他们之间的信任度降低了。在一次选举时，安德鲁拉来了另一位候选人和捷克对抗，安德鲁有没有背叛捷克还不清楚，但是他找来另一个后选人，是否表明他并不相信捷克呢，他是不是认为还有另一个比捷克更好的人呢 。问题是捷克感到了背叛。从那时起，尽管两人还一起工作，关系也很好，并且还互相尊重，但是捷克已经对他产生了怀疑，不再象以前那么信任他了，当他们谈到一些敏感话题时，他们就互相回避。我们努力帮助他们恢复关系，但是我们知道，只有找到不信任的根源，这问题才能解决。
许多次，领导者以二手信息为基础对个人的可信赖度做了假定。在我们所召开的连续计划会议上经常围绕信任的问题。连续性计划的参与者有时讲述关于个人的轶事，并传达出大量的信息和限制阅历--例如“我想知道两年前当玛莎没揭露她在税收预报的差额时，在那销售会议中确实继续做了什么？”含义是 玛莎 不应该被信任，虽然这个缺少信任的基础可能被限制了。
个性也使一些人自然地不被信任，并且这种“尼克松”式的个性类型，为试图帮助某人学习信任的教练设置了一个难以克服的障碍。某些领导者来到组织时，带着怀疑甚至偏执狂患者的世界观，并且这些领导者与其他人公开和诚实是艰难的，尤其在压力下。其它人仅仅是谨慎和怀疑的，这些领导者更可能执行信任的非常规行为了。
我们也发现领导者愿意信任某些类型的个性而不信任其它的，把它归因于化学或者完全的本能。由于许多原因，特定类型的人以错误的方法误导一个领导者。尽管在他们赚得信任以前，他也许完全愿意信任一些直接报告，但他是不愿意信任其他人的。有时厌恶的个性表示否定过去的历史。
珍妮丝，是公司的高级执行者的一个当事人，是感情横溢的，对人友好的，和情绪易于变化的。她发现信任多数其他人是很容易的：直接报告、同等的人、供给者和其它人。但是，当她遇到的是内向的、分析的、不爱说话的并且犹豫不决的人时，她立即变得怀疑。她想知道真正在做什么，并且本能地使她或者和她保持在信息环以外。尽管珍妮丝已经被告知她在这个范围有问题，并且她的老板和教练鼓励她克服这一点，她仍然陷入了不信任这种个性类型的圈套里。
技术与工具
作为一个教练，我们经常培训常规领导者，过去经常以权利、非凡的领导能力和钢铁般的意志作为训练的结果。尽管公司是专业的，但是他们经常和业外人士合作，他们还经常把这些门外汉视为圈外人。他们经常呵斥他们，命令而不是请求他们干一些事，这让那些人认为自己不幸，永远成不了专业人士。自然的，他们就会抱怨，领导就开始怀疑他们的态度。
为了调整他们的态度，我们做了很多努力，下面是一些有效的方法：
鼓励对人们的信任。一些他们的直接报告是不充分的、普普通通的和缺乏想像力的无意识假定下一些领导者的操作。信任这样没有信用的人是困难的。这些信念由于过去坏经验的形成(我们早就提到过的历史障碍)或者他们也许是对某些小组(例如从一个给定的国家)偏见的结果。无论什么原因，我们试图帮助我们的当事人通过不同镜头考虑人们。
例如，查理斯是技术公司里的一个工程领导者，该公司在传统上把更多信心放在数字上而非人身上。她来自使“ 量化一切” 的学校和做从产品性能到顾客满意测量一切的好工作。在领导她的团队时，她通过投票选举团队成员做出关键决定，甚至绘制他们的讨论图，通过统计学上的一致得出决定。尽管查理斯有很大的个人完整性，她合理的分析方法无意识地把一个信息送到她的团队里，她不完全信任他们。通过为查理斯提供来自她的团队的关于她的过度理性的风格的反馈，查理斯开始改变。她从未认识到她不信赖其他人，这对她不是问题。就查理斯来说，数字是事实。她从未认识到，或者打算让他的队员知道他是否信任过他们，因为她完全地依靠了数字(毕竟，她是一位工程师)。通过和队员的交流，他开始转变，他也开始信任他的队员，并让他们知道这一点。
· 保持确定的期望。理想地，领导者肯超出其它人的信任，他们对其他人持有很大期望。这个态度不仅基于证据--例如，他们在过去生产了很大的结果--而且基于对较高工作的能力的高度乐观的观点，这是难行的和需要“选择你的姿势”的。
真实的、非常规的行为是要对你从未亲自遇到过的或者居住在你从未访问过的一个国家的人有很大期望。反复地，我们看到了这个非常规行为变成自我完成的预言能力，并且许多研究确认了这个观察。如果你对某人保持了较高期望，那个人将会感觉到它，并积极地工作来满足这些期望。
许多领导者没认识到他们对他们的直接报告和团队的影响，和这个影响与他们的意图有多么不同。人们对领导者的状态和言语如此敏感，以至于如果这个领导者是积极的和精力旺盛的，与他一起工作的其他人，将也是积极的和精力旺盛的。队员关于老板的状态与彼此分享信息是很寻常的，并且有很好的理由。他的状态在他们的领域中是一个很大因素。如果一个领导者相信，他的职员能够清除一个高表现的酒吧，并且他们感觉到他信任他们的才能和他们能达到雄心勃勃的目标，他们将相应地做出反应。
高期望的一个有趣的故事：他是华盛顿的首席执行官和主席，他们所在的银行是美国生长最快的银行之一，现在排在第七位，他是我们的当事人之一。开始作为有六十亿美元存款的小银行，在三年以内存款已达三千亿美元。虽然华盛顿的成长有许多原因，但是一个主要催化剂是他不断和炽热的确信，这些银行的雇员能超过每个人的期望。在一对一的会议，小组讨论，和领导操练上，他不断地表达出他确信他们成为消费者和抵押银行方面的一个主要选手。
结果，华盛顿的职员感觉到了他作为一个真实的人而非作为表演者而信任了他们的能力，并且他对他们的信念是个人的信任而非基于过去表现的逻辑推论。他们感觉了信任，并且这个信任成为了华盛顿文化的一块基石。今天，华盛顿已发展成民族公民权，热情、非正式的，它的文化服务方向，帮助它在它的每个市场中获胜。
· 不要把信任看作是二选一的选择。当他们停止把信任看作为黑--或者--白的问题时，人们更能执行这个非常规行为。当理解是一个个人的或者能、或者不能被信任时，那么在它赚得以前扩展信任是困难的。领导者对信任犹豫不决，因为他们记得有人曾经辜负了他们的信任。“我不能彻底信任他”他想。实际上，信任是一种灰色的东西。一个领导者也许愿意信任助手来维持职员工作，但是不信任他来传送一个正式表达。这个领导者可能信任另一个人的表达，但是，在与他分享关于其他人的敏感信息时，他可能是机警的。
同样地，当有才能的人离开组织时，领导者有时感觉被出卖了，并且变得不再信任他们的职员。但是，这些辞职不一定出卖了领导者的信任。通常他们离开这家公司不是由于不忠心而是其它原因。
当领导者不再期望盲目的忠心或从未被辜负过时，扩展信任更容易得多。在它赚得以前扩展信任对人们来说是很简单的话，“我相信这个优势是好的，你准备满足或者超过我的期望，并且为了帮助你做很大的工作，我准备要支持和公开。”有目的地工作来保持对人们的乐观展望能有利于信任。
· 确定关于其他人的做法的假设。也许你听说过：“所有的现实都是幻影。”它表明我们规划我们对人们应该如何表现的期望。一个管理人员经常感觉被出卖，不是因为在一个直接报告的一部分上的可疑状态，而是因为他期望直接报告表现得有区别。虽然他可能真诚地相信他的直接报告违反了她的信任，但是现实是违反与直接报告的实际状态没有很大的关系，而是与管理人员的关于表现的方法的假定有更多的关系。虽然这些假定是必然的，但是他们不应该阻止领导者拒绝给于信任。我们发现适当的意识到假定能使扩展信任更容易。当一个领导者知道他期望直接报告在某个问题上谨慎--当一个直接报告不谨慎时--领导者认识到直接报告没做错误的事，相反地，他关于谨慎的重要性也许没有清楚地表达出他的期望。
理想地，领导者也将通过向自己的假定挑战努力提高他们的信任度。一旦你知道你期望每个人对某些类型的信息高度谨慎时，你能检查是否这是合理的假定。在公开性和透明性都重要的商业环境中，你是否应该期望职员高度谨慎？太经常的，领导者使自己被他们的团队出卖，因为他们有低的信任门限或者不合理的期望。他们作了关于人们几乎不可能达到的正确的工作状态的假定。向这些挑战，能使人们更容易得到信任。
信任的结果
当领导者做出这个非常规行为时，实际上发生了什么？当在信任被赚得了以前就被扩展出去时，许多人能想象的仅仅是灾祸。他们考虑一个直接报告，他被委托了主要项目但不交付，将毁灭项目和把他的管理人员放入危险。或者他们想像在另一个办公室里的合作者，迅速耗尽项目的资源。我们将不否认当扩展信任时涉及到了危险，但是，我们也目睹了对于领导者和组织的很大恩惠。
首先，增加了表现水平。当老板通过语言、行动、和态度传达对他们的团队的信任时，那些团队成员会工作得更努力来获得成功。雇员更可能完成期望而不是阻挠它们。信任是给予精力的，人们工作得更努力和更长久来表明信任是正确的。
第二，被扩展的信任导致了被送回了的信任。就像我们注意到的，大部分劳动力用一种愤世嫉俗的眼光来考虑领导。当领导者采取主动和论证(不仅仅声明)他们把人们看作不只是人力资源或者劳动花费时，能纠正关系损害(至少在某种程度上)。当人们感觉到他们被信任时，他们很有可能以实物贷款做出响应，他们更愿意开始发起他们也许对自然的领导者隐瞒的思想和志愿有用的信息。
第三，这加速了工作的交付。当执行者不完全信任他们的从属时，他们有很大的需要来控制。结果，他们不断地微管理，监控，和测量。“检查你期望的”在许多公司里用做监督管理的第一个规则。这将花费领导者大量时间，取而代之领导者应该把他们的时间用在策略和势力上。随着信任愿意跳过这些浪费时间的中间步骤并把注意力集中在结果方面。