第22节：彼得·F.德鲁克(3)

德鲁克所有论述中都有的一个重要方面，是管理者需要考虑他和他的企业在所处环境下的社会影响。管理者必须更胜于一个技术统治者，他们需要对关乎到工作的社会有所认知（德鲁克，1974）。当企业变得日益强大起来，社会将产生更大的影响，也就必须更多地考虑社会情况：“对社会责任的需要，从大的方面讲，就是成功的代价”（德鲁克,1973）。

无论是宏观上说到组织，还是特别地提到企业，德鲁克从未忘记关注公共事务。企业不但要遵循实际中的规范，也要在一个哲学性框架下将组织的规范和所处的行业社会统一起来。

（塔兰特,1976）

在德鲁克的哲学里，企业无尽的目标将为社会创造财富。组织将人力转化成生产力，而“个人力量为社会创造了价值”（德鲁克，1974）。这种理念贯穿于德鲁克整个管理哲学之中。

实践

在此背景下，德鲁克（1973）指出实践的意义是使管理者如何变得更高效。他列出了管理的核心方向：

● 在追求目标过程中，应当始终如一；

● 以权变的观点保持自己的立场；

● 作为组织的一员，能够独立或合作地完成工作；

● 为了提升组织重大任务的绩效，让自己成为组织和社会的一部分；

● 在复杂并不断变化的环境中发挥集成的和合成的作用。

他坚持管理者必须融入到其工作当中去，并经常讲到管理的“例外”情况。融入，并不代表规范性或者原则性存在疏漏。在《卓有成效的管理者》（1967）一书中，德鲁克认为有效性来自于一整套方法，这是可以通过学习掌握的。他指出有效性来自于五个原则。

（1）高效的管理者明白自己的时间应该用在何处。

（2）关注结果，而非工作过程。

（3）应该强势而非弱势。

（4）对于上级指示要创造性的执行，目的是提高绩效而不是其他。

（5）应有效决策，并应用合理的顺序，采用合理的步骤。

德鲁克认为管理者的最终目标是创造客户，而其两个基本职能是创新和营销。他在营销方面的注意力相对较少，但了解和管理创新在其后来的大部分著作中一直是重要主题。他强烈地建议公司相信，“创新”是企业的灵感，而创业则是“好运气”（德鲁克，1985）,并且认为创新是可以学习的规则。同样，他也认为创新是管理的首要职能，并建议管理者应该依靠技术，而不是其他的东西。他经常提到，“计算机是笨蛋”，意指创新应当将技术视为工具而不是被其所取代。

4.评价

德鲁克并非没有受到过批评，他所建立的理论也存在着缺点和瑕疵。塔兰特(1976)认为他过分强调经济绩效和对底线的要求，然而在德鲁克不断强调社会责任的观点下，这样的批评似乎有些让人感到疑惑。而后来的各种意见也从未平息过，就好像混合进他以后的著作当中似的。关于社会责任需求的章节，在出现时经常不同于其他的章节而受到挑战。对与德鲁克有类似背景的人来说，对社会责任的需求是很显然的；而对二战后美国的新一代管理者们来说，责任与管理似乎没有什么显而易见的关联。

现在有一个对德鲁克理论的发展，称为可转换管理者的概念。将管理称作一整套实践的基础，可能无意识下支持了任何经过训练的管理者都可以管理企业的说法，而不考虑其属性和职能。德鲁克自己从不相信这种说法，并且不断规劝管理者们必须了解他们身处的事业（塔兰特，1976），但管理技巧很宽泛且不易继承的观点根深蒂固。

虽然有不同的声音，但二战之后，德鲁克在对管理本质的定义方面所取得的成就，确实要比其他学者高出一筹。有一种普遍的说法，是说在这之前，管理者们并不明白他们是管理者，是德鲁克让他们看清了自己。德鲁克的管理哲学已经遍及管理思想领域的各个层次，从最高的商学院殿堂到最普通的一家小公司。即便如今它演化成了更多其他的名称，目标管理仍是当今最为普遍的概念。

5.总结

下面的这些来自于德鲁克著作的例子是由塔兰特(1976)所选取的，并且收录进了一本名叫“彼得语录”的文集当中。它们所反映出的，不仅是德鲁克管理哲学的基本要义，还有他表述其思想哲学时无可比拟的风格。

● 很多销售培训完全错了，它们顶多能够使不成熟的销售员不再是笨蛋罢了。

● 如果你有太多的麻烦，也许你应该离开。没有法律规定企业必须坚持到永远。

● 如果你知道目标在哪儿，你就应该进行目标管理，但90%的时间你都不知道目标在何处。

● 我们让经济从属于政治，但我们却用经济的指标来衡量道德和政治问题。

● 我们必须停止将受益和回报等同起来，那只是消耗，从来没有回报，只有明天或者今天的消耗。

撰文：摩根·威策尔