02
四、创造新客户
前面所谈的一些商业策略，其主要目的在于推出“创新”。而这里将要讨论的商业策略，本身就是一项“创新”。这种商业策略所推动的产品或服务项目可能不是创新，比如邮政业务，本身就是一项非常古老的行业，大约已有两千多年的历史了。但是某种商业经营策略将这项古老的行业转换成了面目一新的新行业。这种商业策略改变了原有产品的功用，原有的价值，及其原有的经济本质。虽然产品的物理状态并未改变，但从其经济价值来看却成了另一种新的产品。
“创造新客户”是这类策略的基本共同特点。而“创造客户”正是所有商业手段的目的，同时，也是所有经济活动的目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。
抓住变化领域的创新机遇
当企业家并没有什么神秘，也不是某些特定天赋的人所独有的，而是任何有勇气面对不确定性决策的人经由实践和学习训练均可获得的。所以，人人都能成为企业家。
创新的机会存在于变化之中，绝大多数成功的创新都很“平凡”。
企业家精神就是有目的、有组织地寻找变化，对这些变化的创新机遇进行系统分析和把握。所以商界新人主要是要学会系统检查和追踪以下七大变化领域所提供的创新机遇。
一、利用意外事件的训练
意外事件包括意外的成功和意外的失败，以及意外的外在偶发事件。利用意外事件进行创新是最普遍、最易成功的创新实践。
意外的成功是风险最小、最易求索因而也最易被人们忽视的创新机遇。要将意外成功转变为创新机遇，首先要建立灵敏的信息系统，在确保意外成功及时被发现的同时，要带着问题看待每一个意外的成功：它对我们意味着什么？它给我们提出了什么要求？它会引导我们走向何处？我们如何才能使它转化为机遇？等等。例如，抗生素最初是为治疗人类疾病而开发出来的。上世纪中叶，兽医发现这些药品用在动物身上也同样有效而开始向药商发订单，这对医药厂商来说应该是“意外的成功”。但面对这种意外成功，很多厂家以高贵药品不能滥用的偏见或不愿重新调配药方和包装而将成功拒之门外。但是，一家从未开发任何兽药的瑞士公司却因积极主动地将此作为创新机遇加以利用，及时取得兽药经营权而轻易获得成功，发展成为世界领先的兽药公司。
与成功不同，许多失败都是失误、贪婪、愚昧、盲目追求或是设计不当、执行不力的结果。但如果经过精心设计。规划和积极执行后仍然失败，那么这种失败常常反映着隐藏的变化以及随变化而来的机遇。管理者如能学会在意外的失败来临时，跳出先人之见，走出去探询问题、听取意见，意外的失败很可能就变为创新机遇。美国在战后生育高峰期出生的一代到结婚成家的年龄正好又遇上经济衰退，房价飞涨，房租抵押利息也直线上升。有敏锐市场嗅觉的房产商很快设计开发出一种比“标准房”要小、简单而价廉的“基础房”，但结果却出乎意料地失败了。与大多数商家的反应不同，一家很小的建筑商决定认真调查清楚这究竟是怎么回事。原来情况并非商家想当然的那样：年轻夫妇第一次买房一般是购得一处暂时避身所，几年后才要选购宽敞豪华、区位环境好的正式住房，而“基础房”由于日后出手困难，买了它反而成了购买“真正住房”的障碍。一旦明白了这点，成功的创新就在眼前：这家小建筑商在原房子的基础上稍做改动，再调整一下营销策略，把房屋作为“构筑您理想家园的基石”推向市场，向购房者保证若干年后从公司购买永久住房（由原房扩建而成）时，这“基础房”可按预定价折入。结果没说的，是大获成功。
二、应对不协调的训练
所谓“不协调”，是指事物的实际状态与人们认为“应该”的状态之间存在不一致、不合拍的情形，例如一个需求稳定增长的产业却得不到利润，厂商设想的与客户实际期望的有出入，习以为常的工作程序存在不协调的逻辑关系，等等，这些不协调往往预示着变化来临前的某种“断层”，如果能巧妙地加以应对，就可产生“四两拨千钧”之效，通过结构重塑实现创新。
投资是为了发财，这只符合部分投资者的心态。很多工薪阶层、小商人、富裕农民在投资领域无意于（既无时间也无知识）通过投资“发财”，而只是想通过投资保住他们既有的钱财。一家不起眼的位于美国中西部城郊的投资公司正是因为很好地应对了这种“不协调”，面对这个大众市场提供投资服务项目，最后大获成功，成为证券交易的明星公司。
三、适应产业及市场结构变化的训练
产业和市场结构表面上看具有长期稳定性，但实际上是相当脆弱的，受到一点点冲击就会发生变化且速度很快。例如，某个产业或市场在短期内快速成长、一直被视为截然不同的科技被整合在一起、某产业业务运营方式发生变革，等等，都会引起整个产业和市场结构发生质的变化。在这种情况下局内人往往视这种变化而不见，或者将之看做威胁而采取保守的应对策略，这就为新加入者提供了风险相对较低而成功机率很大的特殊创新机遇。
二战前后，美国的艺术市场发生了明显变化。战前，博物馆是上层阶级文化享受的奢侈品，收藏艺术品只是部分有钱人的消遣；而战后，参观博物馆渐成中产阶级的嗜好，博物馆在各个城市比比皆是。于是一个艺术品收藏者成立一个保险经纪公司，为博物馆和艺术品收藏者提供保险服务，后来发展成为一家很大的保险经纪公司。
四、把握人口资源的训练
一个国家和地区的人口资源状况也是经常处于变动之中的，因而也孕育着无限的创新机会。学会熟练利用统计数据，及时把握和准确分析人口资源变化信息，是企业家创新训练的一项基本内容。
20世纪60年代，美国有一家叫做“梅尔维尔”的小鞋店，由于很好地把握了人口变动的趋势而成为美国发展最快、获利最多的零售企业。当时，梅尔维尔针对生育**期出生的青少年市场，专门建立了新的、与众不同的商店，重新设计了鞋的款式，同时向这些少男少女们提供服装等消费品，结果大尝创新的甜头。十年后，其他零售商才醒过神来跟进，而这时人口结构重心已转移到青年人群，梅尔维尔也已将其注意力转向新年龄段客户群市场，又再次获得成功。
五、关注知识创新的训练
基于知识的创新技能是现代社会企业家人力资本的灵魂或最高境界。这种创新的基本特征是：其一，创新时间跨度相对较长，自然或社会科学新知识要变成可应用的技术和方法评出现在市场上或被人们所接受，一般需要二、三十年的时间，杜拉克认为这个规律在历史上没有发生过多大变化，人们认为现代知识更新周期加快很大程度上是一种错觉；其二，这种创新很少是基于一种因素而是多种不同的知识聚合的结果，只有当这些知识同时具备时创新才能产生。英国数学家巴贝奇常被称作“计算机之父”，但巴氏并没能造出计算机，原因就在于当时还不具备逻辑运算、穿孔卡设计以及程序和反馈概念等方面的知识聚合条件。
因此，基于知识的创新是风险最大的创新活动，要取得成功，必须进行系统化训练。
首先要求对所有必要的因素进行细致分析，以辨识出哪些因素还不具备、是否可以补全或何时才可行。莱特兄弟发明飞机取得成功是一个最好例证。他们先对建造一架由人驾驶、马达推动的飞机所需知识进行过周密思考，而后收集信息逐项发展、测试，进行实际飞行试验，直到他们获得建造机翼的数学知识。
其次需要进行清楚的创新发展定位。
知识的创新有三种定位策略：
一是开发全套系统占领整个领域。IBM早期的创新策略就是如此，它向客户提供所有软件、程序设计、计算机语言和操作指导等全方位服务。
二是为自己的新产品创造相关联的新市场，杜邦公司当初为其尼龙发明创造女裤袜和内衣市场、汽车轮胎市场等相关市场。
三是占据一个战略位置，只专注某个关键功能。1865年，摩根利用一套创造性的金融理论和系统化的银行，采用的就是关键功能方案，使他的银行成为欧洲剩余资本流向美国等资本稀缺国家的金融通道而获得成功。
胜利者不惧怕变革的来临
很多的管理者都惧怕变革，其实，害怕改变是完全没有道理的，事实上，“改变”更刺激、更有趣，而且充满想象空间。只要记挂着改变的存在，就能让每个人保持警醒，并随时准备行动。
最杰出的管理者杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。下面让我们看看他是怎样迎接变革的。
尽管早在70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者们还在相信，80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，好像只要在他们那传统的工业习惯基础上增加一些新的附属物，他们的公司就仍然会像以往一样强大。
与他们不同，韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气公司和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。
现代经济社会，竞争激烈，形势瞬息万变，没有永恒的失败者，也没有永恒的胜利者。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。许多曾在各自的行业里叱咤风云，独占鳌头的巨头公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。
美国大公司在国际企业排名榜上数目和名次的变动，只是反映出一种表面的变化，更严重的是：留在榜上的公司本身内部，也是危机重重。
实际上，早在70年代末，舆论界就纷纷对美国的公司提出一连串的指责。这些指责当然带有强烈的情感色彩和偏见。但是，美国的大公司普遍患有“大企业病”却是事实。有人曾指出巨型公司的三大困扰：（l）庞大的运转费用，以通用汽车公司为例，它在35个国家和地区拥有715000名雇员，仅工资一项每年就要开支至少225亿美元；（2）传统的垂直式组织管理结构。这种结构在公司规模不是很大的时候，往往是很有效的，而公司规模达到一定程度以后，其不合理之处就愈来愈明显地暴露出来，如机构臃肿，管理效率低下；信息传导的缓慢与失真；（3）拒绝变革的傲慢与惰性。今日的巨型公司，无一不具有其辉煌的历史和显赫的威名。然而，这种巨大的成功往往会成为傲慢、惰性滋生的温床。
正如哈佛大学企业史学家艾尔弗莱德曾经说过的那样，公司的“习惯一旦形成就很难改变，这是一个很复杂的过程，关键性的问题在于，你在设备和人员上都已经投了资，而设备有其专门的用途，人员有他们自己熟练的做法，在这种情况下，你怎样改变呢？”
通用电气公司的经验答案是：这要取决于是否有这样的公司领导人，他们善于理解当今世界市场变化的大进程，并能看清本公司在适应这种环境变化中所处地位的强项和弱点。一句话，在面对重大的经济竞争转变时期，除非你对自己所做的事情有全新的看法，否则你就不可能改变。要做到真正有效地重新思考，就首先要对周围的重大变化保持警觉，并预测这种变化对自己企业的影响，然后就要有所反应，思考自己准备怎么办？
在这一点上，通用电气公司的部分高级管理者是非常清楚的。在1981年的公司年度报告中，即将卸任的董事长琼斯和即将上任的韦尔奇共同签署了一封给股东们的信，信上说通用电气公司属于“创造企业的企业”。这个定义似乎太宽泛，但却表明公司知道必须重新思考其经营模式，所以，这个决定倒是正确的。
这个概念在目前这个讲求复杂分析的时代，或许过于简单，但却像管理大师彼得·杜拉克在阐释企业目标的重要性时指出的那样：“我们知道的每一位伟大的企业创办人——从梅迪希（Medici）这位英格兰银行的创办人，到IBM公司的老沃森（Thomas Watson Sr）都有明确的概念，事实上也就是对本身的企业有清楚的理论，以此作为行动和决策的依据。真正成功的企业家都有一个特征，就是对本身企业都有一个清楚简单，而且精辟的理论，而不是凭直觉。”
（一）创造企业的企业
“创造企业的企业”，这一简单的认识预示着韦尔奇要重新创造通用电气公司的宏大意图。这种认识是他重新思考的产物。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个——发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。
他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订，这样，你才不会因循守旧。
他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。”
（二）变革是企业发展的动力
在1981年，杰克·韦尔奇接受公司董事长时，这个公司的经营结果看起来很不错。他的前任，雷杰纳德·琼斯已经给他留下了极好的账目和可供发展之用的充足资金。但他并不乐观。当时存在着被其他人所忽视的某些迹象，这些迹象表明，通用电气公司很可能会遇到严重的麻烦。
概括起来，有三点明显的迹象使韦尔奇不安：（l）美国工业一个接一个地败在日本人手中，在激烈的竞争中正在丧失它们的市场份额；（2）美国经济正在处于欲增长却乏力的境地，很难在近期得到明显的改善；（3）通用电气公司本身一直依赖于传统产业，而且已经变成了互不相关事业的一种混合体，再加上过分的垂直一体化，更使得整个公司极易受到外部变化的严重冲击。韦尔奇认为，最关键的指标之一是生产率的增长。到70年代末，通用电气公司的生产力增长率已经从60年代的4％一5％的水平降到了约2%。
虽然琼斯已经使通用电气公司在那艰难的70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本和南朝鲜，欧洲的原联邦德国等国质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司的传统产品（如火车头、发电机等等）的市场日渐萎缩，以至于
在1970—1979年间，它在出售电气设备等方面的收人，由占总收入的80%下降到了47%。
看到美国这些传统制造业已经逐渐走下坡路，即使是琼斯以及对当时现状十分满意的人都知道，“通用”无可避免要走向多元化经营的途径。直至1980年，也就是琼斯退休的前一年，“通用”传统事业的盈余，仍占总盈余的50％。
此外，“通用”大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低。家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系统则衰退得很快，主要原因是电力需求减少的缘故。“通用”的两个全球性产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差很多。“通用”也曾对全球化的努力作过几次尝试，但没有成功。再加上当时美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，给它的军方订货蒙上了一层厚厚的阴影，而军方订货是它的产品中惟一不受外国制造商竞争的领域，而已是其发动机事业部的主要基础。这就使外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。
批评者指出，“通用”在70年代并没有生产任何新的产品，只增加了相关产品的周边服务，“通用”在核能、飞机引擎及消费性产品上投资过多，但对电脑及集成电路事业并没有充分发挥。批评者也认为，如果“通用”在上述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术；批评者认为“通用”由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢。总括而言，他们觉得“通用”对于风险的承担太过于保守，从总体看，是一家沉闷而没有生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。
比这类批评更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动化、金融等十多个行业，以至于分析家都无法将它列人哪一个大行业中。因而它的竞争对手为数也特别多。日本的日立、松下、东芝，英国的罗尔斯一罗伊斯，德国的西门子、菲利浦，本土的威斯汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争对手。可以说，通用电气公司不像多数大公司一样以一业为主，且竞争对手也主要限于同行业内。因此，它的领导人所感受到的竞争和危机意识的压力也就比较重。据估计，80年代初，通用电气公司75％的产品已面临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。
（三）把企业放到全球范围来考虑
面对这样严峻的国际竞争形势，韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进人下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。以他的话来说，“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题。”
韦尔奇进一步指出，“在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，在这里没有‘还过得去’的企业的位置”。“我们想成为这样一个企心，它能经常不断地更新自己、摆脱过去，面向挑战”。他深信世界始终处于不断的变化之中，因而，他在一所大学演讲中描述道：“经济中的变化随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要蹦出你的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天的企业家生涯中危机四伏。”
韦尔奇如此强调竞争环境的变化，言下之意是非常清楚的：世界的变化真快，通用电气公司的领导者们必须面对变化的事实，不能沉醉在光荣的历史中，否则，竞争会使整个公司被打垮。
后来，他也一再强调：“你无法改变过去，无论它是对的、错的、好的、坏的。你可以从过去学习经验，我要强调的是，过去的好坏与未来怎么样并没有直接的关联。我是一个活在明天的人。”
言下之意是非常清楚的：竞争无所不在，通用电气公司只有以竞争的心态来参与市场的角逐，以自己的变动来对付环境变化的挑战，才有可能战胜对手的挑战。
简言之，韦尔奇的战略思想就是变革的思想。美国《工业周刊》引用韦尔奇的话说，“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”，“不要等到时间太晚或不可收拾时，才想到改革”。确实，正如《幸福》杂志所评论的，与一般大企业领导人不同，韦尔奇“酷爱改革”。
（四）经理人一定要勇于面对改革的阵痛
在70年代曾经领导过通用电气公司工作的人们，痛苦地认识到，尽管雷吉·琼斯报出了漂亮的资产负债表，但是通用电气公司这条巨轮却是在朝浅滩驶去。在1991年秋天，琼斯毫不犹豫地声明，他所以挑选杰克·韦尔奇，主要是因为商业环境越来越具有竞争性。然而，他仍然不愿承认，通用电气公司在70年代末需要一次彻底的大检查。当时的雷吉·琼斯沉浸在光荣之中。只有几位不多的美国“船长”们能享受这样的光荣，因而，他这几句感情洋溢的话也还说得过去。没有任何其他公司受到过报界如此的好评，这是因为整个国家的人们对这个公司掌舵的人不无厚爱。难道这样的公司还会驶向危险吗？仅仅这样想一想也显得荒谬可笑。
但是，人们可以透过传媒，对雷吉·琼斯的热情看到一些迹象，人们会发现，爱迪生先生的这家公司现在并没有销售什么货物。到1970年，通用电气公司80％的利润，完全靠传统电器和电子制造业。随着制造业的滑坡，就连琼斯也明白，通用电气公司应该转向多种经营了。他给这种方向开了个头，但是速度缓慢。1980年，在琼斯任职的最后一年，通用电气公司的传统企业仍然在公司利润额中占据一半。
另外，通用电气公司的大多数企业都显然受到了困扰，赢利比预计的少。总的来讲，当时的通用电气公司是一个呆板乏力、没有活力的机构。可以用一句不客气的话归纳出该公司的平淡无奇：“无非是一家计算国民生产总值时可包括在内的公司而已。”
指责通用电气公司过于害怕冒风险。哈佛大学商学院的企业管理学教授罗伯特·H·海斯，在韦尔奇接任前两个星期评论说：“美国的许多公司都发现，没有技术知识的人，在理解技术投入的风险性质方面不能胜任工作。他们表现出的是一定程度的警惕，并且试力避免危险，因为他们不能忍受这种危险。然而人们并不能确定，也无法降低技术方面的所有危险。需要的是兽类般的顽强精神，具有这种精神的人才能生存下来，才能统治工业界。通用电气公司这时正在进行充分的反省，希望弄明白，该公司是不是已经变得过于僵化。这个巨人正发出轻微的蠕动，试图进行变革。”
W．詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到1997年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。
韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决定，不愿意‘朝令夕改’。”
韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。
“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要。已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特——通用所辖的BNC电视网的董事长——这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永存竞争实力的企业。只有通过变革——巨大的变革——通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，像约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。
他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。
而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。
“物竞天择、适者生存”
20年来，韦尔奇把一个严重倚重于老式制造业的工业巨人，转变成为一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，全球性战略思维，以及以服务业为先导的发展思路。这些都归功于他的变革理念，创新思维。我们来看看他是怎么做到的：
上任之初，他就发动到了一场变革。或许这场变革的发动时机让人觉得有些费解：因为不同于一般的变革，韦尔奇发动的变革并非始于强弩之末——而是始于事业的巅峰。
对于公司业务及员工，他禀承一种“物竞天择、适者生存”的原则，只保留必需的部分，其余一概撤销剥离。他卖掉了10亿美元的资产，购进19亿美元的资产；同时他将公司员工人数从41.2万削减到22.9万，这使通用电气公司变得更加精简、更为强壮、更具竞争力。
勇于变革，这是每一个管理者——相对于“管理”，韦尔奇更喜欢“领导”——在当今白热化的全球竞争市场上经营所必须谈到的。韦尔奇认为，热爱变革是远远不够的，你必须偏爱变革，并充分利用其力量。事实上，这也是韦尔奇在成为通用电气第8任首席执行官时承诺要进行的。以后不久，韦尔奇发动了一次又一次的革命：
改革、关闭或者出售——这是杰克·韦尔奇自20世纪80年代初上任伊始便发起的一项革命。通过“改革、关闭或出售”这个法令和“三个圆圈”战略，韦尔奇对通用电气进行大刀阔斧的调整，为90年代那个增长的10年奠定了基础。其中包括出售犹他国际和购买美国广播公司这样的大手笔。
全球化运动——“企业在变化，这是形势的需要。全球化已经是发生在我们身边的事。”韦尔奇说。他明白，如果公司不进入世界大舞台，就不可能成为全球性的竞争者。从20世纪80年代中后期开始，韦尔奇领导通用公司发动了一场计划周密的革命以确保它在全球市场的有利位置。
重塑通用企业文化——不客气地说，这场革命对于那些在韦尔奇硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。再造克罗顿维尔，听证会制度，“深潜”，无边界理念，倾力解决，所有这些无不是韦尔奇精心策划的。
发起6σ计划——这项于1995年年底开始实施的计划，两年后“像野火一样烧遍了全公司，改变了我们所做的一切事务”。韦尔奇说：“我们打散了旧有的质量管理组织，因为那个组织已经失去效用。”在财务方面，6σ带来的回报超乎预期。1998年通过6σ计划所节省的费用合计超过7.5亿美，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随着产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。
产品服务运动——1994年，通用公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立服务机构已经成立了。韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用产品（或非通用生产的类似产品）用户提供的服务。
将通用转变为服务型公司的决策确是明智之举。随着制造业的衰退，在1990年至1995年该公司的年收入增长平均只有5.4％。然而在1995年，通用的收人却猛增17％，达到77 亿美元，同时盈利增加了11％，达 66亿美元。其后的1996年，收入增长了13%，达创纪录的792亿美元，而且盈利增长了11%，也达创纪录的 72.8亿美元。
发起E化举措——1961年杰克·韦尔奇开始在通用电气的职业生涯时，当时的经济还是旧经济。时至今日，韦尔奇已认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月，韦尔奇领导通用发起了E化举措。通过电子商务，通用扩大了市场，找到了新的客户，供货基地变得更加全球化。两年之内，通用电气在网络交易中获利数十亿美元。
裁撤冗员——推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模，以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司，没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。而且，当你关闭一个“健康”的已经过时的公司时，不少人却并不这样认为。
1982年，韦尔奇决定关闭位于加州的蒸汽熨斗厂、解雇825人时，就遭到来自各方面的质疑。著名的《60分钟》节目派迈克·华莱士采访了这一事件。
有些批评意见拿通用公司和IBM等公司做比较，当时IBM依旧坚持终身雇佣制。1985年IBM发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。有一条标语是这样的：“……工作会有来有去，但人不会。”但是对IBM来说，当公司失去竞争力的时候，他们感到悲哀的日子也就到头了。
游戏规则在变化
韦尔奇认识到，游戏规则在变化，这是个充满竞争的世界。但他依然不断重复那句话：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”虽然受到批评家的指责，韦尔奇依然感到别无选择。
有趣的是，以今天的眼光看，裁减员工的行为是备受称道的。
摒弃多余的管理等级——到了1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有大多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司由2．5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管
理副总裁”，“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
通用公司在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。通用公司当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。
对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德的总部。
继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。
韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从 29层被削减为 6层。韦尔奇被证明是对的，现在的通用虽然大，但并未被诸多阶层所累，它是现代大型企业组织的典范。
让更多的新鲜血液流进公司
作为一个好的领导者，要懂得损益之术，把不称职的和没有才干的人从公司里清除而让更多的新鲜血液补充进来。这样公司才会有长足发展的动力，但是由于公司领导往往缺乏这样的预见性，所以有不少公司会渐渐感到他们在人才上的缺少而尤以管理人才最为缺少。为什么会出现这样的现象呢？首先，一些人进入公司后，并没有静下心来认真工作，而是寻找各种能提职的机会。而一个人在公司呆的时间足够长了，那么在让他升职几乎成了一个不成文的规定，这就造成了一批管理职位被一大群没有才干的人占据，而真正有才干的人却流失了。第二个原因是，一些公司主管的心态。即使一个员工很长时间都无所作为，他也不会去让他走人，因为他会认为这个员工已经有了很多经验，对他的工作和职位都很熟悉，一旦放弃就意味着重新开始。主管们往往不愿意付出这样大的代价。
有时候公司的方案没有任何问题，但是结果却是失败的。所谓“事在人为”原因在于让一个不善于工作的人搅黄了。为什么会让这样的人来从事这个工作，公司主管们应该意识到这个问题。往往一些总管极其自私的想法葬送了公司的前程，首先他们不想重新开始，即使他们发现某个人根本不适合这个工作，他也不会去更换人选。他的心里是会想着这会让我花更多的金钱和时间去物色人选，更要白花更多的精力来培养，让他来熟悉工作。所以为了避免麻烦，他宁可不顾公司利益让一个根本不适合的人在那个位置上敷衍。
一些总管的念头是极其不道德的，尽管他们知道这个人不行，尽管他们知道在人才市场会有适合的人，但他们不会去做，因为他们根本考虑的是自己的利益，是在公司的进一步升职。他们想一切保持现状，与每个员工维持良好关系，公司平静地过渡。一派虚假的繁荣让他们有更多的机会进入董事会。而着手解决矛盾，不仅会引起员工的不满，更是会让上级看到自己的工作上的不利之处，他们这样想了，因而，越来越多的庸才便在公司积聚了。
而还有一些公司会看到今年又赢利了却不重视到支出越来越大，而赢利与去年相比也下降了。这表明了公司存在着问题，但是他们不想去思考并解决这些问题，而且一味欣赏着表面上的繁荣。不要让这些东西来吞噬公司的繁荣，在动手裁员前，对公司的人事状况再更深刻地思考一些问题。1、你要确定是你的原因造成了公司的人员臃肿，而且公司的人事制度出现了问题。2、认识到这个问题的严重性，不管遇到怎样的阻碍也要推行。因为你要知道旧的不去，新的不来。尽管我们难以否认现在有许多人是抱着混个饭碗的念头在公司里工作，但是仍有不少人才是真正有雄才大略的、是真正想干一番大事业的。这样的人目光犀利，高额薪水或是豪华的写字楼和先进的办公设备都不足以能吸引他们的目光，需要的是自由的发挥空间。有活力的团队和了解他们的主管，而他们一旦发现在你的公司，一些庸才却占据高位，他们的才能无人欣赏，公司没有灵活的晋升制度，人事升降混乱时，他们便会对你们公司失去信心。他们会明白真正的才能是难以施展的，他们会毫不犹豫地离开，因为他们会希望有足够让他们发挥的地位，但你没有给予。你应该可以发现搭配不当的人员结构会让你失去真正有才华的人。
因此你应该让公司形成一个清楚的机制，来精简它，让不适合的、不能发挥作用的人离开公司给真正有才华的人腾出位置。
而你如何掌握裁员的比例，裁掉哪些人呢……等等这些问题，你不妨以我下面提出的这几个方面来参考一下：
（1）人事费用的最高限制是不能超过总支出的20%。这是一个极限，假如你的公司已经超过了，那么裁员是势在必行了，但裁的人数要根据公司具体状况而定。
（2）比较。你可以看些和你们公司状况差不多而且经营状况很好的公司的人事组织，从中可以受到一些启发。
（3）分类。人才是有不同类型的，有才华横溢，注定不是普通职员的，有的是并不耀眼，但可以把本职工作做得无可挑剔的，也有连本职工作也无法胜任的。你不也根据这些不同状况把员工分成各个类别，这样一目了然，才能明白哪些是你需要的，哪些可以作为公司重点培养的，哪些是可以走人的。相信你采取了这些办法后，会对员工的使用做出一个最合适的搭配。