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勇气与恐惧

任正非为什么会对外界的评价如此敏感？为什么会对“出头鸟”有着强烈的抵触情绪？实际上，任正非如同政治家一样执著于华为的“安全”，最终还是源于内心深处对理想无比执著所带来的不为人知的恐惧感。

早在1994年，华为还鲜为人知，销售额也不到10亿的时候，任正非就喊出了要和西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商“三甲”之一的口号，梦想固然伟大，但随着华为规模的增长和竞争程度的加剧，他很快就意识到心中理想与现实环境的巨大差距，即便如此，任正非也从来没有动摇过对这个远大目标的追求。也正因为如此，他的内心世界不由自主地同时陷入到另外一种情境当中，就是对目标极有可能无法实现的担心和恐惧。

在外界一般人看来，任正非是一个有着非凡魄力和胆识的无畏者，但实际上他在重大战略方向和原则的决策上却表现得异乎寻常地谨慎。以华为独特的股权激励制度设计为例，因为知道制度本身存在不合理的因素而又必须推行，因此华为早期一直采取的是不给员工任何凭据的做法。后来在股权制度变革的过程中，他也考虑了很多次，制度文本经过了反复修改，从而巧妙的规避掉后来“刘平官司”可能带来的隐患。对于资本运作，任正非也是一贯采取谨慎的态度，因为他心里明白，在没有具备相当的整合能力之前，即使资金非常充足，也不会贸然采取大规模的收购行动。因此，像TCL收购汤普逊这种事件，是绝对不可能发生在华为的。

人们普遍认为华为大规模地引进IBM推行西方式的流程体系是一种激进的行为，但实际上这恰恰说明了任正非的高度稳健，在成为国内的龙头老大之后，任正非并没有被冲昏头脑，他清醒地认识到与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

这些年来，任正非最关注的不是企业经营，而是企业外部环境，特别是政治环境的变化，每次在国外出差访问的时候，他都要让公司内部及时传递国内各个重大政治事件，因为纵然他有天大的本事去驾驭企业的经营运作，也无法抵御由于政治风云的变幻对企业所可能产生的影响，为了最大限度的避免各种瓜葛可能带来的不利牵连，任正非从来没有担任过任何企业外部的社会职务。

2006年6月6日，华为收购港湾网络的重大事件，更加体现了任正非对于外部因素引发内部动**的忧虑，如果任由港湾发展，则不但使中国有了出现第二个“华为”的可能，更将造成对华为核心队伍军心的持久性冲击，这才是任正非真正的“心头之患”，正像任正非在2006年5月10日在与港湾高层交流时所说的：“你们走的时候，我们快崩溃了，那时好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的，通过这五年的调整逐步稳定下来了。”

实际上，虽然对于李一男、郑宝用等公司关键人物的沉浮，在大多数人看来像是任正非运用权谋手段而保护自己的权力，而其根源却仍然是对华为无法实现世界级企业的担心和忧虑，因为在他的心目中，在没有找到他认为可以保证华为向着理想目标前进的后续人选之前，他必须拥有为这艘华为大船保驾护航所必须具备的“绝对”权力，这是为了理想所无法超脱的恐惧所决定的。

我们可以说任正非无意执着于个人沉浮，却将企业的沉浮视为九鼎，这是其个人价值观的一种集中体现。在他的价值观中，相对于个人今天被崇拜，他更希望以企业长存的方式表达出自己的价值。因为个人各领**顶多几十年，企业则可能上百年甚至更长久地存续下去。任正非从他多年模仿的对象IBM以及其他老牌企业的身上，清醒地看到了这一点。

在一些场合，任正非屡次称许战国时代李冰修筑的都江堰工程。2000多年前的都江堰至今仍造福人民，可谓泽被千秋，功著万代。我们不妨把都江堰视为任正非胸有大志向的隐喻，他要把华为塑造成都江堰一样的传世之作，华为的传世才是他任正非的传世。正是由于这样的原因，任正非希望通过让华为躲开聚光灯来避免“出头鸟”的风险。同时，即便在企业内部，任正非也开始通过弱化自己的形象来推动华为不依赖他个人的可持续发展。

为了自己的理想，任正非有自己的恐惧，但是也体现出了超凡的勇气。近年来，任正非很可能已经意识到把华为打造成真正的世界级企业，而且是持续经营下去的世界级企业的目标是无法在短期内做到的，而且这个目标也许无法在他的任期甚至是有生之年实现，而必须由下一代甚至几代领导者接力完成。毕竟企业的生命必须超越企业家的生命，而企业的生命又必须靠企业家的顺利更替和稳定延续而持续下去。

中国的民营企业领导者换代难是个老问题，往往企业寿命等同于企业家寿命。在这个问题上，明智者多，能拿自己脑袋开刀的大智者少。民营企业的领导者要解决企业的寿命问题，不仅要自己觉悟，而且必须自己革自己的命，这不是寻常人等能够做到的。从这个角度来看，任正非或许没有彻底超越名利、看清了未来，但他在自己尚头脑澄明的时候就尽力克服人性弱点、努力做出种种安排，已可称大智慧。

任正非1998年从国外买回《再造宏》，发给华为所有高层学习。他让部下学习的不仅是宏国际化的成功经验，也学习施振荣如何培养人、保障企业持续长久发展。任正非希望他退休之后的华为也可以像2004年底施振荣退位后的宏一样，平淡之中稳定接续。

随着任正非年龄日增和精力衰退，他为身退而做的安排越来越明显。大约从2000年开始，原本在企业内部是个地道“暴君”的任正非脾气渐改，无论对内对外都日益谦和。他开始控制在下属面前发雷霆之怒的频率和程度，缓解自己给周围的人带来的紧张和压力。每周还尽可能抽时间去健康中心做理疗，整个人都呈现出一点修身养性的味道。华为的一些高层感觉到，任正非正有意收缩他在公司中的辐射范围，他要亲手淡化自己在华为烙下的烙印。

任正非对于“企业生命必须超越企业家生命的认识”，使其并不是单纯地寻找一个称职的接班人，他要做的是从制度、文化、舆论上全面着手精心安排，扫清一切可能的路障，在自己逐渐退隐、新班子逐渐接手的平稳过渡中实现企业不动声色的更替。对于未来的续任团队能否压得住阵脚、是否有能力正确判断企业形势的忧虑，仍然萦绕在任正非心中。不过，当前任正非要改变的就是企业成败维系于一人的现状，所以续任者即便有强势人物领头，也依旧是一个团队，而且会有制度安排来解决决策机制问题，以最大限度地规避风险。

个人的“政治定位”和对企业发展规律的深刻认识，甚至是任正非对于自己远大理想能否实现在内心深处不为人知的恐惧，让我们近年来只能看到任正非的背影。但是在这个背影之中，我们也一样可以看到一个中国最优秀企业家的勇气和智慧。

这位在公众心目中难以充分透析的“灰色人”，也许永远不会走出来面向大众讲述自己的真实想法。不过，华为就是任正非，任正非就是华为。今天，到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”

进入国际市场就如同进入了不同的介质，而让中国企业变成国际化的企业，就如同让他们从水里走上了陆地。新的呼吸器官、新的骨骼架构必须形成，这种脱胎换骨是极其痛苦的过程、大多数企业都将在这个进化过程中被淘汰。

这种演进在生物界用了数亿年的时间，但是对于中国企业来说，却必须只争朝夕。

未来，不管华为前面的路会有多么地坎坷不平，也不论通向世界级的路途还有多么地遥远，这家中国最神秘、最让人顶礼膜拜的高科技企业已经远远地走在了绝大多数中国企业的前面，也走到了中国企业管理实践的最前沿。

自从现代意义上的市场经济出现以来，中国一直都处在全球产业分工的最低端。当今的世界经济，美国以其掌握世界的经济命脉和规则标准而独步天下，欧洲和日本则依靠在某些领域的竞争优势紧随其后，而中国却成为世界的加工厂，处在全球产业分工的最底层，全球产业价值链的最低端。

近年来国内企业趋之若骛地梦想着进入财富500强，并且已经有十几家中国企业成功入围。可是如果我们仔细地分析一下，就会发现所有入围的中国企业都是掌握垄断资源的国有大型企业，很多甚至是通过行政手段拼凑起来的，我们还没有看到一家真正从竞争性行业中冲杀出来的中国企业进入财富500强，我们也没有看到一家代表中国新兴力量的民营企业进入财富500强！我们看到的是，虽然中国经济一直保持着蓬勃的发展势头，虽然中国的实力与日俱增，但是在微观的企业层面，却是另外一番景象：如此之大的中国市场、如此之高的经济增长速度却并没有产生一家像韩国三星、LG那样能够与西方跨国公司相抗衡的中国的跨国公司。

相反，我们的企业更多的是成为跨国公司在中国的一颗棋子。例如，中国的汽车工业发展迅速，但是目前中国的汽车企业实际上对国外汽车跨国公司来讲还无足轻重，以至于当日产公司CEO戈恩肆无忌惮地说在与中国公司成立的合资公司中中方的作用等于零的时候，当时的东风汽车有限公司总裁苗圩只能尴尬地笑着却无法辩驳。

如今，一家出自中国本土的、地地道道的民营企业华为，却在强手如林的电信设备制造业中站住了脚跟，并且在很多领域打败了不可一世的跨国公司。对于中国企业来说，华为代表了未来的一种力量，一种中国崛起的力量。

同时，华为还是一家标杆企业。通过对华为的研究，能够为越来越多希望成为世界级企业、希望走向海外市场、希望建立一套完善公司管理架构的千千万万的国内企业树立一个榜样。从这个意义上来说，华为的经验不仅是属于它自己的，也是属于中国管理界、企业界的共同财富。

而更重要的是，华为正在面对的问题也是同样值得所有中国企业一起思考。所以在本书的最后一章中，我们不想再对华为的经验和任正非的智慧进行更多的描述，相反我们相信，正视华为现在所面对的核心问题，恰恰是对华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重。

100亿美元的门槛

信息产业部公布的华为2005年销售收入为470亿元，这个数字与2004年的315亿元相比，增长率达到了49%，华为海外销售额占整体销售的比重，也从2001年的11%，快速攀升到2004年的41%，2005年更是达到了58%，首次超过国内收入，成为华为未来的主要业务增长点。

在与国际一流企业的激烈竞争中，华为的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商的第8。从这些数据上看，华为似乎与世界级的目标越走越近。但是，在这些光环的背后，隐忧也不期而至。

信息产业部公布的数据显示，华为2005年的净利润为51.5亿元，与2004年相比几乎没有增长，利润率为11.1%，而在此前的若干年里，华为的利润率一直维持在15%~20%之间。

从短期看，我们既可以将近期利润率下降的原因归结为3G市场持续投入后的迟迟不能启动，也可以归结为国际高端市场开拓初期的高额投入，如果只是如此的话，未来几年之内，华为将会再次回归高利润的黄金时代。但是如果我们仔细分析一下华为主要的成本构成和增长模式的话，也许就会变得不那么乐观。

华为的竞争优势，目前主要依靠相对低廉的研发费用—即低成本的智力型人力资源。按照2004年西门子公司董事会内部汇报材料的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

西门子当时的数据是：华为研发的人均费用（R＆DPersonalCost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间（workinghour）大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300~1400小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8（与西方公司开发效率相比打八折）=124800（人员）。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。这就是华为以小搏大的核心优势。

其次，华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低往往不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；再次，中国一直没有成体系的知识产权（IPR）商业规则，这成为国内“交易”的最大低成本，此外，国内的服务成本低、物质资源廉价也是其中的原因。

但是，随着国际销售收入比例的增大，很多国际运作成本都在逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素，如元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本、乃至文化成本等等方面，华为都将不具备成本优势，由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。另外，华为虽然研发（R＆D）人力成本较低，但其“阶段0开发”（即从原始阶段开始开发的模式），导致产品研发效率低，而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体拥有成本（TCO）较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。那么，华为如何获得持续获得与行业水平一致的利润率？继续依靠中国“相对廉价”的研发资源是否是一条可行的路径？

实际上，华为企业文化中历来存在只计成功，不计成本的习惯，期间费用方面人均甚至较很多西方公司都高。只不过，在基本属于国家垄断的国内电信市场上，这些持续高昂的费用，都被更高的边际利润所掩盖，以至于出差住五星级酒店，请吃一顿饭动辄上万元的开销可以忽略不计。

华为过去是建立在利润运营模式基础之上的，而随着国际销售收入成为未来增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。尤其是从产品模式转型到服务模式后，过去的低成本模式已经不复存在。

例如：国内做服务的可以比做研发的学历低，但在海外做服务的一般需要同样的学历和丰富的经验；国内的质量体系与国际上是有差异的，国内考80分大致就算好了，但国际一流的电信运营商（T1）们非要95分甚至100分，这样都将导致更大的成本。另外，国内的财务成本也非常低（单币种、单地域、融资信誉等）。而这些到国际市场上都发生了本质的变化，除简单产品形态（RTU、ADSL、终端等）外，所需要的服务质量和交付能力都很高，成本因素愈加突出，以往我们认为“低”的部分反而高上来。

任何的行业市场都可以分为高、中、低三个基本层次。如果华为的战略定位就是只为第三世界的“穷人”服务，做低成本、穷人用得起的产品，那的确可以放弃前端知识产权，走中国服装、运动鞋等行业的老路。但非常遗憾的是，在电信市场领域，北美和西欧这二个高端市场占据了全球市场份额的70%以上，90%以上的国际一流运营商都集中这二大区域。对于希望走向世界级的华为来说，低端市场是的的确确的“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。

但是，如果华为的战略逐步定位在主要是为“富人”服务，而富人要求苛刻、交付成本（TCO/TVO）敏感、质量要求、法律概念严格，以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率，因为华为目前还没有练就这些服务高端客户的软能力。由此看来，华为不可能长期沿用目前的所谓低成本优势，也就是说，华为必须面临商业模式的调整和运作能力的提升。

商业模式决定最终规模

“花盆的大小，往往决定了花的成长极限。”中国的200亿人民币的高科技企业的运作难度，或许大致相当于美国200亿美元的同类企业的运作难度，华为目前的规模，已经接近了优秀企业到世界级企业的转折点。

对于华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式或者说是赢利模式。华为今天的“成本结构”存在着潜在风险，实际上，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本（主要指原料、人工成本之外的期间费用）因素就变得至关重要。我们今天看到华为销售收入增长的同时也必须看到财务成本、市场成本、服务成本、质量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。而新利润区的发现却无法通过跟随型战略而出现。

图12-1华为收入与成本曲线模拟

所有公司都必须经历一个阶段，即收入增长的速度低于成本增长的速度，这样生意做得越大，成本就越高，最终让赢利成为负数。尤其是从设备转向服务，更多的不可控成本因素增多，销售越多，服务越多，各项开销随服务比例一同增大。

一位业内知名的电信专家指出：当华为收入接近100亿美元时，华为的收入结构使边际利润速降，而回款与服务成正比，华为的“软能力”只能支持到500亿元人民币左右的服务。超过能力时，服务成本、财务成本、全球运作管理成本等大幅度上升、赢利能力与运作能力那时候必然会吃紧。

基于上述分析，华为在保持快速增长的同时，目前需要迫切解决的问题是商业模式的转型，以及支撑商业模式转变的核心能力同步提升的问题。这又一次印证了那个被企业管理学者们所普遍认同的观点：企业持续成长所欠缺的不是机会，而是把握机会的能力。

战略形成机制

任正非从来不愿意见媒体，更不会对外讲华为的战略问题。而华为其他的高层领导在接受媒体采访的时候，也都是谈一些具体的成绩和问题，几乎从来不提华为的战略。因此，外界曾经认为华为没有战略。实际上，华为一直有着非常明确的战略。按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。

但是，与其说这是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业历史，华为的任何一次重大决策都是任正非参与并且亲自决定的，这在华为的早期历史中表现得更为明显。

个人智慧的极限

2001年冬天的一个下午，华为坂田基地华电科研楼一层的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、费敏、徐文伟等公司的高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。在讨论到数据产品的未来市场的时候，大多数人的意见是前景依然不乐观。就在大家还在为此争论的时候，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完电话后转身对大家说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道，就这样吧，这是老板定的。

类似的情况还有很多。2001年年初，任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式的发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去之后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这个时候，任正非又告诉大家，虽然没有了“井喷”，但还是会出现“浪涌”，并将光网络产品的销售目标调整为120亿元。

而实际上，当年的光网络市场既没有出现所谓的“井喷”，也没有“浪涌”，有的是持续的低迷。几个月之后，公司又再次将光网络产品的销售目标下调到了60亿。私下里一些高层就在议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确程度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助老板决策，现在他们两位都不在公司了，失去了左膀右臂的老板开始不灵了。

毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。许多华为的高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，华为的高层都形成了一个基本的惯性，听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移地执行。

但是，2000年之后华为在战略上的失误开始增多。任正非推出的内部创业政策和不进入小灵通市场的决策事后都已经被证明是错的。一方面，随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。

另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期过度的操劳，他的精力也在不断地下降。在任正非的内部讲话中，这一点就已经表现得非常明显了：1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章，气贯长虹，但情况很快就发生了变化。

比如2000年9月，公司全体研发人员在深圳市体育馆召开万人大会，会议的主题是降低研发成本，反“呆死料”。当时的研发总裁洪天峰邀请任正非在大会上做了以《为什么要自我批判》为主题的报告。此时的任正非已经不见了往日的**与活力，不但出现了几次莫名其妙的中断，而且很多话语重复多次。大会散场的时候，许多老员工就开始议论，这也太不像当年的任总了。

可以想见，从一家做代理的小公司发展到中国电信制造的霸主，在这个过程中，所有压力集于一身对于任正非的身体的伤害是非常巨大的。华为的成就几乎可以说就是以他牺牲自己的健康为代价的。所以，虽然任正非2000年后还是有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是这些年来这种讲话的频率已经大大减少，这种情况在2003年后则体现得更加明显。这种变化一方面与任正非个人的身体状况相关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”越来越低。

对于华为来说，长期依赖任正非个人的战略决策机制让华为的高管养成了非常强的依赖思想。企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，这已经为GE、IBM等无数优秀的企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略思考的能力普遍缺乏，这样就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非也就需要不断地做出各种决策，有时甚至连新员工培训发放几套衣服这样的问题也需要请示他才能决定。而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海而不能自拔，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘而来的一位高管就曾经评价说，任正非比国外的CEO要辛苦不知道多少倍。

一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。由于许多高层领导自己都不清楚老板为什么下达这样的指令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，不论是推行集成产品开发的IBM顾问还是做供应商认证的BT（英国电信）专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。

战略决策需要一个班子

2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他的第一个举措就是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来以及华为的国际市场等重大问题。

但是，下一步的关键是建立一个完整的战略决策班子。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧之外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例，他的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于原IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常的犹豫，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的战略，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启发。

这也是华为与世界级企业的一大差距。以前，华为的“参谋部”在更多的时候根本就不能称其为部门。1996年之前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年之后，李一男成了决定产品战略的关键人物，当时许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依赖于个人智慧的决策模式。

因此，当李一男离开、郑宝用病休之后，华为一时无法找到合适的替代人选，产品开发进入了一个“找不着北”的阶段。好在当时华为已经成立了预研部，通过集体的力量，在NGN等产品的开发上还是取得了一定的进展。实际上，通过当年预研部1031项目组的运作，华为已经开始尝试集体决策，但是当时仅仅限于产品研发领域的战略决策，项目人员都是在一个较低的层面，产品研发也没有实现市场需求的有效驱动。

2001年，随着集成产品开发项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会（IRB），由华为资深副总裁费敏担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在一个很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行产品发展的决策。但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门进行支持，使得投资决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望达到的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是要靠任正非来决定。

2002年，华为成立了营销工程部，郑宝用担当第一任总裁，这个部门将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，希望能够在充分挖掘和理解客户需求的基础上，为公司的战略决策提供方案。但是，随着郑宝用的病休，徐文伟走马上任之后，这些关键职能就再也没有体现出来：对上，缺乏与任正非等公司高层的密切沟通；对下，又缺乏与具体业务部门的有效配合，致使整个部门的运作处于悬空的状态。

2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，并任命徐直军为部门总裁。在李一男和郑宝用离开之后，徐直军可以算得上华为高管当中为数极少的具备战略眼光的人才，他的升迁可以看做华为真正重视战略作用的标志。

2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（ExecuteManagementTeam，执行管理团队），主要业务部门经过重新排列组合，组建成了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。新组建的战略和市场营销部门其实就是从原来的营销工程部升级而来，不但在市场营销方面得到了很大的加强，而且承担了更高的战略制定职能：它不仅要在研发部门和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用，而徐直军也就成了华为的CMO（首席营销官）。

但是，由于长期养成的惰性，华为的大部分核心人才都不具备战略家所应该具备的系统思考能力。徐直军虽然极具个人才华，但短时间内他所领导的团队依然无法起到为华为的战略决策提供支持的作用。

今天，包括任正非在内的所有华为高层决策人物，都在为3G之后吃什么的问题而苦恼。坦率地说，华为在传统战场上与战略领先的前3位世界级电信设备商相比已经显现差距（如重大3G项目和宽带运营项目），此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，能见度及复杂性加大，而且竞争对手又潜在增加了微软、IBM等等。这让实际竞争局势更加残酷、战线越加延长。

华为目前全球第八的实力，已经接近了跟随型战略的顶端，下一个目标，无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里，诺基亚、爱立信、思科三家营业额占总量的40%，但净利润却占据总利润的80%（大约180亿美元），其他几家净利润只占20%。今天，前三家的赢利能力还在增加，而华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必须具备强有力的战略制定和战略执行能力，努力去发现那片开阔的“蓝海”。

在资本运作和战略合作方面，华为的动作也与国内市场开拓时“雷厉风行”的性格形成鲜明的对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并（M&A）策略的时候，华为高层的讨论经常就会是云里雾里的议而不决。比如一位公司高层回忆说，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止，与爱立信的实力固然差距很大，但决策能力也同样无法相比。这不能不让我们对华为未来的决策能力，特别是后任正非时代的战略制定能力产生深深的忧虑。

从国际一流企业的战略部门的作用来看，华为要从传统的产品战略或业务战略规划上升到企业战略规划，不仅仅需要企业高层的高度重视，也需要高层的真正放权和有效推动，同时还需要在人员配置方面引入一些符合国际化需要的战略型人才，如精通战略投资与合作，能够将财务战略与业务战略有效结合的人才。此外，从战略规划到战略执行的衔接也是华为急需解决的问题。

从目前来看，上述这些问题在短时期内还无法得到有效的解决。可以说，华为离任正非一直苦苦追求的“无为而治”的境界还相差很远。

向价值链上游迁移

2002年之后，任正非在公司内部的多次会议中不断阐述他个人对IT产业发展趋势的一个基本理念，那就是在经历了2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据就是IT产业最大的问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。

从华为3G投入50亿人民币持续多年却不见效益的教训之中任正非深刻地认识到，目前IT技术发展的速度已经超越了对IT技术的需求。他在访问美国的时候与美国IT业界的朋友们一起交流，许多人和他有比较一致的看法，认为十年之内硅谷很难复苏，而美国大公司破产的浪潮也刚刚露出冰山的一角。正是基于上述对产业发展的认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益，在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。

但是仔细研究一下就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在一些片面性。任正非所说的IT需求过剩的情况的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络业务公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。

从硬到软

在对产业发展的认识上面，IBM这家百年老店又一次成了华为的老师。自1993年郭士纳担任CEO以来，IBM的产品结构一直在发生变化。从1994年收购莲花公司开始，到2002年将普华永道收入其全球服务部，IBM由原来的“超硬”变得越来越“偏软”。在筹划数载将PC业务成功脱手之后，IBM的业务收入中软件和服务的比例已经占到了总收入的70%以上，而且这个比例还在逐渐地扩大。IBM在发展软件的过程中，非常重视业务中间件的开发。在IBM看来，应用软件虽然市场巨大，但产品的差异性也越来越大，市场已经划分得非常精细。

在这方面，大企业没有任何优势，但连接操作系统与应用软件之间的部分存在一系列平台软件，也就是业务中间件，这些对于一家从硬件系统起家的大企业而言就具有很大的优势了。而且，随着应用业务的迅速发展，中间件的需求也会不断增加。IBM的另外一个大的构想就是成为全球IT建设的总架构师，在成功收购普华永道管理咨询业务之后，它可以为客户提供从管理咨询到业务咨询，再到IT系统架构的全套解决方案，然后将解决方案中的具体软件和设备分包，由IBM及其战略联盟中相应的合作伙伴共同搭建。

同样，华为所处的电信业务网也可以分为基础网和业务网两个基本层面（见图12-2）。华为目前的产品，如光传输、窄带/宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网部分，而智能网、OSS（运营支撑系统）等属于业务网。如果将整个电信网络比做鸡蛋的话，基础网就是蛋黄而业务网就是蛋白。正如任正非所分析的那样，由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢，基础网络的建设短期内很难有大的增长，包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面，虽然由于华为目前的成本较低，在与国际企业的竞争中也会有很大的机会，但是从长远看，这种机会不会给华为的持续成长带来长期的贡献。

图12-2电信网络的两个基本层次

从另一方面来看，电信业务网的发展却还有很大的空间，而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。2005年12月，爱立信与和记黄埔旗下的3G英国有限公司（Hutchison3GUKLimited）签下了总价值18.7亿美元的合同，爱立信将为3G英国有限公司管理英国的网络和工厂基础设施，这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前，爱立信已经与和记电讯在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同。目前，全球已经有40多家运营商将自己的网络和工厂基础设施外包给爱立信管理。爱立信CEO思文凯表示，管理服务已经成为一种全球的潮流，因为它可以有效地提升运营商的市场竞争力。而爱立信正在挖掘其中的金矿。其他的世界级的设备商也已经注意到了这种发展趋势，像诺基亚也已经成立了一个独立的服务部门。

为了适应电信行业的新变化，华为在产品线上也做了很大的调整。一方面，华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展，这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑。核心网是电信的基础业务，同质化竞争的倾向非常明显，未来成本将成为各家厂商几乎唯一的竞争优势，因此只有整合在一起才会有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，并且以新的运作模式独立发展。

目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前，这条产品线已经拥有了3000多名员工，并且还在扩充。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司—华为软件，并且计划收购一些知名的电信软件和解决方案供应商。

但是，从目前来看，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和赢利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加价值为主导。而当一家企业同时运作两种商业模式的时候，就很容易产生问题。

从商业模式来看，我们可以把全球的电信设备商分为三大类：第一类公司是依靠产品的性价比取胜的，华为基本上属于此类；第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey（交钥匙）工程，华为正在向这个方向努力；而第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说，它一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%。即使想超过30%也很难，除非你具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案并实现与客户运营层面的全面对接。

“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要我们将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展；而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”

商业模式转变首先是人的转变

转变的难点，首先就是包括高层在内华为现有员工的观念，虽然任正非一直强调关注客户需求，但是华为人对客户需求的理解和认识却依然肤浅。德意志银行（DB）一位资深电信分析师讲述了一个故事：他曾参加某国际一流运营商召集的3G网络发展工作会（Workshop），华为也在其中，当客户问到“如何帮助客户增加收入”，华为人的回答是“用我们的设备”；用户再问“如何减少成本”，华为人的回答依旧是“用我们的设备”；客户又问“如何做需求引导和提升业务能力”，华为的回答还是“用我们的设备”。于是客户只能认为华为人没有听懂他们的意思，甚至德意志银行的这位分析师也这么认为。

“Wehearyou”（我们倾听你的需求）是华为在海外市场使用率很高的一个宣传用语。但是倾听只是一种被动了解和理解客户的方式，实际上，今天电信市场上往往是客户有需求时，企业再跟进就晚了。华为应该做到的是真正理解客户，与客户一起来了解客户所面临的挑战和压力。因此，“Wehearyou”应该改为我们理解了你们的需求（Weunderstandyou）才更有价值。知其然不等于知其所以然，客户真正需要的是“理解”，只有理解了才具有生产力，才能转化为客户价值，才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。

华为在国际市场上的大量实践表明，根据客户的招标文件来做标书已经很困难了，因为你并不了解用户复杂的网络背景及招标需求的来源，客户需求引导和触发都不是你做的，自然只能被动地理解甚至被动地“乱蒙、猜测”。华为需要的是主动地定位和了解客户需求。正如华为的国际级客户最经常说的那样：“我们需要的是合作伙伴，而不是单纯的供应商。”

“客户价值”主要来自对客户潜在需求和挑战压力的率先发现和共同解决之道。那么什么才是真正的客户价值呢？用“客户需求金字塔”来描述（图12-3），客户战略、运营、业务层面的压力和挑战才是客户真正价值的埋藏区域，正是这些领域存在的问题才让客户感觉到最有价值和最值得寻求的合作伙伴。你只能提供“装饰材料”，你的层次虽然定位准确，但对客户来说价值并不高，因为装修风格、文化、环境理念等都可能与用户相差甚远，且非常容易被替换。

在华为的愿景与战略里面，到处充斥的都是“为客户服务是华为生存的唯一理由”、“与客户共同承担压力与挑战”、“持续给客户带来最大价值的承诺”等言语，但一直到2005年，华为尚没有“成型的流程和组织”来对应市场一流客户的这种价值与需求，导致在满足客户需求上存在明显的缺陷。用户的需求是自上而下的，而我们对市场的反应往往是自下而上，形成对客户需求理解和倾听的迟缓和误解。尤其在竞争激烈的时代，难以快速理解客户深层次的需求就意味着丧失机会和发展空间。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”，这是对华为的挑战。

实际上，商业模式的成功转变，主要还是需要具有运作新的商业模式的人才，华为在这方面也存在很大的差距。华为的人才结构基本上还是步兵体系，当人员紧缺时，按照步兵战法，就是增加人员数量。而现代化战争需要的则是现代化多兵种合成作战，不应该再是“韩信带兵，多多益善”，应该考虑如何在减少步兵的同时，增加多兵种协同作战能力。比如，参照国际一流企业的方式给高级管理者配置TA（技术助理），帮助减轻琐事负担，提高管理效率；而海外市场配置应该是3个营销人员配1个销售人员，以减少市场成本，至少达到与竞争对手同等战斗力，从面向产品的营销结构逐步转向面向服务的营销结构。

华为不能仅仅依靠人均产出增长的目标来规划人力资源的数量，关键还是要从人员结构上入手，解决用多兵种作战替代传统步兵作战的模式问题。按照管理大师明茨伯格的理论，一个企业应该总体分为6类人员：领导人、经理人、强有力的协调者、专家、专业人员、操作人员。这6种人的比例至关重要。因为不同岗位与职责需要不同的职业化素质。华为一些方面人力紧缺，另一些方面则过度冗余。不合理的比例将造成直接人力成本和间接人力成本（产生过多的边际成本）。而且，高端人才不可能完全靠自己培养来解决，必须同时考虑空降问题。

今天，在华为人力资源规划和年度人力资源计划中，应该按照每年的市场目标制定出人员结构的改进，再按照此人才结构的人均行业效益平均水准，制定出所能实现的市场目标总量，每年调整、反复修改递归，直至结构基本吻合为止。

实际上，华为迫切需要的是大量能够与客户交流非产品问题的专业性人员，这些人员了解客户的成本压力和赢利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。而这些都属于业务发展（BD）范畴。以爱立信为代表的行业领导公司都是BD/MKTG人员是销售人员的3倍以上，而华为目前却仍然是传统的产品型营销模式下的人员结构比例，BD/MKTG人员所占的比例仅仅为销售人员的十分之一。由此我们可以清晰地找到差距。

登顶的现实路径

从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工型企业，成本是他们的最大优势。第二类是以联想、海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除了需具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，他们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大，因为他们面对的是思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等清一色的国际一流企业的激烈竞争。

实际上，正如长江商学院院长项兵在2003年所言的那样，中国企业中只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。

对于中国企业来说，在国内积累起来的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是高端，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术还是人才储备，在国际化的环境中基本上很难称其为优势。