让“阿斗”变天才

所谓“扶不起的阿斗”，在企业中指那些在领导眼里一无是处、完全不行的下属。换句话说，在领导眼中，这样的部属跟垃圾差不多，甚至连垃圾都不如，因为垃圾还尚可回收利用。

不少领导对这种部属都抱着完全绝望的态度，弃而不用，既浪费了资源，又让那些“扶不起的阿斗”深受挫折，可谓失败!那样的部属真是“扶不起来的阿斗”吗?他们真的一无是处、连垃圾都不如吗?答案是否定的。

领导者应该切记，即便是“不行的部属”，加以再教育之后，有些仍具有托负重任的高度可塑性。尚有造就希望的部属包括两种类型，一是“深藏不露”型——具有能力却尚未完全发挥出来者；二是“面临瓶颈”型——尽管工作勤勉卖力，却始终无法有突破或进展。

不易加以活用的部属有：累赘型、爱说歪理型、放弃型、唐吉诃德型、公私混淆型和满腹怨懑型。

问题型的部属包括独断专行型和独行侠型。

在同一个企业组织中，通常存在着“不行”的部属，但也不乏能干而“朝气十足的”部属，这是种良莠并存的情况。

“不行的部属”相当于下面理论中的说法：

1．一般人原就具有好逸恶劳的倾向，且大多试图尽可能地不要去工作；

2．由于这种“讨厌工作”的倾向，大多数的人往往只有在遭受强迫、统治、命令或被威胁将施予处罚时，才会全力工作；

3．绝大部分的人均较喜欢接受命令，藉此摆脱责任的承担。同时，大多均不具野心或抱负，而希求安安稳稳的情况。

由此可见，领导者对于公司中若干“不行的部属”不必感到绝望，而须针对个别类型施予指导，这就叫“变废为宝”。即使是那些“扶不起的阿斗”，也肯定有潜能没被发掘出来。事实上，他们被称为“扶不起的阿斗”，或许正是由于他们的潜能尚未被发掘的缘故。

那些具有能力完成、却缺乏工作意愿的部属，即所谓“深藏不露”型，应设法予其发挥潜能的机会。对“深藏不露”型的部属，干脆将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的部属，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。

领导者应设法让“不行的部属”了解，他们的能力并未完全发挥出来。要注意：

1．任何工作都得付出身心，这是理所当然的事，即使在从事娱乐时，也需要运用某方面的身心；

2．对任何人来说，因情况的不同，工作有时会产生满足感，但有时却会令人感到痛苦；

3．夕卜在的统治或威胁力量，并非促使人们努力达成组织目标的惟一手段。人们为了达成某种目标，往往会主动地鞭策自己去从事工作；

4．一个人对工作的努力程度端视达成目标时的报酬如何，不过，最重要的报酬往往是自我欲望的满足；

5．一般人均会按照自己的条件来对某项工作负起责任，同时也会主动表示负责；

6．有关解决问题以及创造研究的能力，乃是大部分人均需具备的才能，而不是少数人的专利。

只要把潜能充分发掘出来，说不定“阿斗”也会变天才!

有一句话说得好：这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处大小不一罢了。根据这个道理，即使是再无能的下属，只要遇上一个会用人的领导，同样也能发挥他的长处，而这正是一个领导优秀还是平庸的区别所在。

当领导者面对能力较差的“累赘型”部属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类型部属的身上。

能力较差的部属之所以会成为累赘，乃是由于一旦没人管理，他们便如同脱缰之马，而在工作上总是频出差错。累赘型的部属虽然能力较低，但领导者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。

对于这种类型的部属，必须灌输他们工作的基本概念，让他们了解“这里是工作场所，而不是学校或家里!”

如果你不想放弃累赘型部属的话，最好从基础开始对其进行锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成领导者精神上的疲累。然而，若能设法在这种部属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而领导者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中得以提高。

另有一个可行之道就是把累赘型的部属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的领导者，即是经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他部属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这也算是累赘型部属的效用吧!

既然连累赘型的部属在高明的领导者眼中都有用处，何况他人?