第十三篇 “企业家”——企业组织最重大责任的承担者
企业组织里“最重大责任岗位”，是“企业家责任岗位”；企业组织里“最重大责任承担者”，是企业组织里的“企业家”。
“企业家”在这里是一个临时性的借用词——“企业家”一词已经被不同的管理理论和管理学家，解释或是赋予了不同的内涵或概念，这里所说的“企业家”，是特指企业组织里最高的直接管理者，它的外在符号可能是董事长、CEO、总裁、总经理、老板、企业主等等称呼。在这些称呼和权利符号的背后，其本质意味着他们是企业组织里最重要的责任承担者！企业组织里最重大的责任，是确认企业未来方向与战略的“决策责任”，企业不能象无头的苍蝇一样乱飞乱撞、也不能随波逐流走哪算哪；在企业组织里，只有企业家才是企业未来的方向和商机确认与决策者——这是无人可以替代的“企业家”的责任！
“企业家”在企业组织中扮演着“成也萧何、败也萧何”的重要角色：他即会在企业资源缺失时，以个人极为出色的能力和才华，突破资源不足的瓶颈极限，创造出超越资源极限的惊天伟业；也会在企业快速的成长和发展中，因个人素质能力的制约和限制，与企业的发展和现状不能保持同步，而成为企业发展最大的阻力和“绊脚石”！如果董事长、CEO和总裁们在取得一定的成功后，逐渐的感受到权利的美好与个人私欲的扩张，而不是时时意识到责任的重大与风险，那么，企业组织就将悄悄的滑向失败的边缘——事实上，现实生活中大量企业失败的案例，都包含了企业家本人“责任丢失”的重大责任。
“企业家”是企业组织“最重大责任”的承担者在企业组织里，再没有人比企业家的责任更重大的了——因为企业家不但是企业组织方向与目标的决策者，而且还是企业组织指挥与协调的管理者。
寻找企业组织未来的方向、目标和商机，永远是企业组织中最重大的责任。
企业不能象无头的苍蝇一样乱飞乱撞、也不能随波逐流走哪算哪——虽然这是企业管理的基本常识，但事实上，并非所有的企业家，都能正确的理解和认识这个重大的责任。确认企业组织未来的方向与目标，并不仅仅是企业组织的个体行为，而是需要将企业组织置于特定的时间和空间的社会环境下来思考；企业家的行为也不仅仅是其个人的行为，而是代表了企业组织的行为。企业任何重大责任的缺失，企业家都脱不了干系；而企业家个人责任使命感的缺失，将导致企业组织责任使命的缺失。企业家的责任，是企业组织里任何人都无法替代的责任，企业家必须意识到自己责任的重大性。
责任首先是一种态度——企业家推卸责任，是非常可耻的行为。任何原因和理由，都不能成为企业家推卸责任的借口。无论一个人的个人能力是多么的优秀和强大，一旦缺失了基本的责任态度，那么，个人的能力越强大，给组织所造成的伤害和损失也就越大。事实上，因企业家个人缺少基本的责任态度，或是责任使命感的全面消失，而给企业组织所造成的重大伤害和损失，并不少见。优秀和强大的能力，必须由责任态度做指引，就如俗语所说：承担责任不是用嘴说出来的，而是用行为和行动做出来的。企业家必须具备责任使命感，这是对企业家个人基本素质的必须要求，没有例外。事实上，企业家哪怕仅仅是一次短期的、为了一次性的利益，所采取的不负责任的侥幸行为，都可能造成企业组织在方向与目标上的“南辕北辙”，或是企业组织因此而“昙花一现”。
“冠生园的教训”
“冠生园”是中国的名牌老字号，它一向以质量上乘、诚信经营而享誉消费者心中，但就是顶着这样响当当的老字号桂冠的一家企业——南京冠生园食品企业，却在新闻媒体的一次“陈馅事件”的暴光中破产倒闭。把过期的食品用料“陈馅”翻炒后，再制成月饼出售，这个行为在南京冠生园看来，并不是个严重的行为，更没有想到企业会因这样的“小事”而倒闭。在“陈馅事件”被媒体暴光后，企业的第一个反应，就是“媒体害了企业”。即使在企业破产倒闭后，企业依旧对媒体耿耿于怀：“好端端一个企业要不是媒体曝光，怎么会倒？”。
冠生园公司的总经理显然没有意识到，缺失了最基本的责任原则，问题和结果会是多么的严重！——当企业缺失了对于社会公众和消费者基本的必须责任，那么，社会公众和消费者也毫不留情的抛弃了企业。面对企业所遭遇的诚信危机，南京冠生园依旧陷于为自己行为的辩解，而没有表现出一丝的纠正行为过失的应有的诚信。先是辩解称这种做法在行业内“非常普遍”，随后又匆忙发出了一份公开信继续狡辩。在企业所有的补救措施中，惟独没有向消费者作出任何的道歉，正是这没有任何忏悔之意的行为，不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。企业也最终因为信誉丧失殆尽而破产。南京冠生园可能是中国第一家因信誉危机而倒闭的企业案例。事实上，对待生活与工作的责任态度，不仅仅是对企业家的素质要求，而是所有的人都应该具有的生活态度——勇于承担责任，对个人的行为负责。
带领企业组织实现持续、长久和健康的生存与发展，是企业家必须的责任——面对如此重大的责任，企业家除了需要知道和处理企业组织内外的责任关系，以及个人的责任行为和习惯，还必须要在企业组织的多重责任中，做出自己明确的、有选择性的取舍。事实上，“企业家”真正的责任只有两项：一是洞察未来的商机、确认企业组织未来的方向；二是如何实现企业组织的目标和个人目标的统一。就企业组织本身而言，存在着多种不同性质、不同类别的责任；这些责任并非是平行的、无次序的，而是依据性质和轻弱被排列成了从重大到轻微的责任次序——这是不能被颠倒的责任次序！假如责任次序被颠倒了，譬如手段与目的被颠倒、重大与轻微被颠倒，那么将给企业组织的生存与发展，带来重大的打击和伤害。显然，企业家需要知道责任的次序，并有效的依据责任原则来承担起来。
企业家个人责任能力的“临界点”
企业家的责任是如此的重大，所以企业家必须首先具有基本的责任态度——但显然，仅仅具有责任的态度和强烈的责任心，未必就能承担起责任来。
当我们为企业家拥有强烈责任心感到欣慰的同时，还必须去关注另一种担忧，那就是承担责任的“责任能力”问题——勇于承担责任是一回事，是否有能力承担起责任，则又是另外一回事。事实上，每一个企业组织的最高管理者，都会面临着个人能力与责任承担之间的“能力临界点”——企业组织处在不断的变化、发展与前进中，企业组织的最高管理者的责任能力，也必须处在与企业组织同步的发展与前进中。对于企业最高管理者来说，不同的企业规模，要求企业有不同的管理方法和手段。企业规模和速度与企业最高管理者能力之间，是一种相辅相成的辨证关系，当企业规模发生质的变化时，企业最高管理者的品质与能力，也要相应的适应变化了的企业。通俗点说，就是小企业有小企业的管理办法，大企业有大企业的管理办法。
事实上，企业家本人常常成为企业发展的绊脚石！——企业组织的停滞不前、甚至是倒退倒闭，往往并非是企业组织资源不足等等原因所造成，而是企业家本人的责任能力出现了局限和不足。企业在成长过程中，会遭遇到激烈的社会变革和企业自身不断的发展与变化，譬如业务数量的变化，比如有管理单一业务转变到了多业务经营。销售区域的扩展，比如企业产业的变迁，市场竞争格局的变化，原来企业赖以发家的产业已经引入残局阶段，企业需要寻找新的利润增长点；企业自身也会因发展，可能由原来的区域性产品开拓全国市场，或者又国内销售转向国际销售；而企业由产品开发转向战略制定，由产品管理转向资本运作等等过程中，又会产生企业工作重心的极大变化。
企业组织所遭遇到的每一次成长中的变化，都是在考验企业家个人的责任能力。在企业初创时期，企业主完全可以凭经验、凭感情甚至是凭直觉来管理企业，然而当企业具有一定规模时，从经营理念价值观到具体的管理手段，都会发生质的变化。区别变化究竟有多大？做个不是很恰当的比喻，可能会大到象是从当初摇小舢板到现在开大轮船间的区别。在企业组织某个发展成长的在区间，企业往往是几倍甚至是数十倍的膨胀，而膨胀的速度非常之快，往往是仅仅两三年的时间，。我们无法想象，用摇小舢板的经验去开大轮船，是多么的吃力和危险？！
如果企业家跟不上企业组织本身的发展规模和速度，对于企业组织来说，就可能会发生灾难性的后果。
就现实情况来看，一般是企业在完成原始阶段的创业后，企业规模到发展到（资产和销售额）在数百万到数千万间，是企业家的个人领导力的一个“临界点”。
因为企业的规模在这个区间的变化过程中，企业的经营与管理，从经营理念价值观到具体的管理手段，都会发生质的变化。区别变化究竟有多大？做个不是很恰当的比喻，可能会大到象是从当初摇小舢板到现在开大轮船间的区别。之所以在这个区间，会发生如此大的变化，原因之一是企业组织成倍数的膨胀，往往是几倍甚至是数十倍的膨胀；原因之二是膨胀的速度非常之快，往往是仅仅两三年的时间，就由几百万的规模膨胀到几千万。
此时发生的情况是：一方面企业在成倍数的快速膨胀，而另一方面企业主完全没做好由小舢板到现在开大轮船的能力与素质的准备。我们知道，管理十个人和管理一百个人，可能还只是量的区别，但由管理一百个人到管理一千个人，则是质的区别，要求的管理理念和具体方法完全不同。我们无法想象，用摇小舢板的经验去开大轮船，是多么的吃力和危险？！当企业快速上升至数百上千万的资产后，你是否还有足够的领导力，来游刃有余的保证管理企业的正常运作？并继续保持其健康的成长？毫无疑问，企业成长和发展过程中，所遇到的一个又一个的关口，都可能是企业家个人领导与管理责任能力的一个“临界点”。
企业组织并非是在安静的港湾里过着悠然自得的日子，而是一项对抗性的、激烈的市场运动——企业越发展壮大，所遇到的竞争对手就会越强烈，所需要的经营和管理的责任能力就会越强，此时，已经并非是企业家的责任能力管理不了如此规模的企业，而是在这个企业规模上，企业家遭遇到了比更加强大的竞争对手。如果一个企业家在企业的职能管理中，感觉到手足无措、甚至是焦头烂额；或是对于企业销售额的下降，而感到不知从哪下手显得毫无办法，至少是表明了企业家在某一方面的领导管理责任能力的不足，如果是从企业战略到内部管理，都显得心有余而力不足，则可以明确的说，是企业家个人领导与管理责任能力的严重力不足，其个人管理责任能力已经处在“临界点”上了。
企业家个人责任能力的修养
企业家遭遇到个人责任能力临界点，是一个不争的客观事实——企业家无法回避或逃避责任能力的临界点，正确的选择就是通过不断的学习和自我否定，适应企业发展的需要。
事实上，企业家的成长与企业组织的成长，是一场马拉松式的速度赛跑——企业家个人素质与能力的成长速度，必须快于或等于企业组织的发展与成长速度。如果企业家个人素质与能力的成长，滞后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到所谓的痛苦的“个人能力临界点”。
企业家避免或应对领导管理能力不足所出现的“临界点”，需要企业家个人有很强的学习能力——就象蛇的蜕皮，蛇每一次的成长，都要蜕一次皮，而蜕皮的过程，都是蛇最痛苦、也是最危险的时候。对于企业主来说，蜕皮就是一次挣脱领导力“临界点”的过程，当你不懂蜕皮的道理，或是不会蜕皮的办法，结果就是你无法成长或是死亡。
每一位企业组织的管理者，都会遭遇多次的个人责任承担能力的临界点，而每一次临界点都是企业家能力素质的制约瓶颈，都是企业家面临着自我超越的时刻。企业的发展和膨胀，要求企业主必须学会自我超越，而学习中最重要的就是自我的批判和否定精神！——自我批判和否定并非是容易的事情，因为企业家在自我批判前所积累的经验与成就，往往是非常成功的经验与成就。否定自己曾经“成功的经验”，是一件很困难的事情。曾经的成功往往成为再次成功的拖累。
但企业家如果想要以足够的责任能力，来游刃有余的实现企业持续的发展与成长，就必须自我否定。对于企业家来说，蜕皮就是一次挣脱领导力“临界点”的过程。如果企业家不懂这些，其结果就是失败，成为供后来者借鉴和批判的一具木乃伊！
对于企业家出现“责任能力不足“时，我们并非只有自我学习和批判一种方法，我们还可以考虑企业是否要快速成长？成长到什么规模为合适？这里涉及到“规模”和“节奏”两个概念——把企业规模做大，几乎是每个企业家的天性，这本是优秀的品质，但当我们无法结合实际，而让自己的野心和欲望无限的膨胀，远远超出了个人的领导力所限，失败就向我们招手了。我们要知道“取”与“舍”
的关系，要知道“鱼和熊掌不可兼得”。再说“节奏”：企业成长是有节奏的，就向俗语所说，人不能一口吃个胖子，有效的控制企业成长的节奏，并非易事，它即涉及到我们对于欲望的理性控制，也涉及到具体节奏控制的技巧。过快的速度，只会让我们晕旋，正是从这个角度看，我们才知道了，突然的暴利或暴富，对我们是有害的。
如果企业的最高管理者在“责任能力不足”时，即没有学习和蜕皮的能力，也不愿意适度控制企业成长的速度和规模，那么，他就必须离开企业组织“最重大的责任岗位”，而让具备“责任岗位能力”的人，来承担起最重大的岗位责任来——通俗点说，就是他必须或主动或被动的让位。实际情况来看，企业组织的成长和发展的速度，往往比企业家素质与能力提高的速度要快。当企业家个人素质与能力的成长速度，跟不上企业的成长与发展速度时，而他又不甘心离开企业家的岗位时，他任意指挥和摆布企业的行为，往往就会表现为企业里巨大的破坏力——任意妄为的破坏企业组织现有资源和秩序！此时的企业家就成了自己企业发展的最大的“祸首”和“绊脚石”。
对于企业家个人领导管理责任能力不足的问题，我们一般会理解或认为，就是企业主用陈旧的知识和经验，用来领导管理变化成长了的企业这样一种情况。
是的，这是一个很普遍的现象，我们可以把它通俗的叫做“不懂管理”而造成的“领导力不足”。但实际上，还有另外两种情况，一种是我们通俗的叫做“太懂管理”而造成的所谓的“领导力过剩”——企业家确实具备了很好的管理知识的个人品德修养，在企业快速成长中，以**和欲望替代理智，把一艘本来只能航行在近海的轮船，非要开到大洋上去，实际上此时企业的资源都不足以支撑一个不切实际的远大策略。
事实上，企业家个人远大愿望和理想，与企业组织不足够的资源之间的脱节，同样会造成企业组织成长的伤害。三株集团是中国名噪一时的企业，在短短的几年时间里，公司从数十人竟然以吹气泡的速度，迅速扩张到惊人的十几万人（也有说三十余万人的），其销售组织从各个区域中心、作战中心、省级经理、乡镇办事处等等多达十几层，无论是人员规模和组织结构，都开始显现出相当复杂和交叉的混乱局面。据说三株仅开一个销售经理级的会议，参会人员都会多达几千人。组织规模的无限扩大，而导致企业管理的严重失控。这种以大无畏的革命“浪漫主义”精神，使企业组织疯狂成长的速度，是它后来的失败的真正原因。
我们需要知道承担责任最基本的逻辑：所有的责任承担，面向的是企业组织里的每一个人；企业组织里的每一个人，都必须承担起其最基本的必须责任。企业组织里每一个人所承担的责任，是分为不同的轻重与缓急；不同责任的重大与轻微、紧急与迟缓，构成了企业组织有序的、纵横交错的责任人网络。在企业组织里所有的责任承担人中，企业最高管理者是最重大的责任承担者；企业组织最高管理者的责任能力不足与缺失，是企业组织里最严重的、最危险责任消失！企业家的主动或被迫“让位”，是实现企业组织持续成长、生生不息、基业长青的必须。
个人责任能力转向组织责任能力无论企业家个人的责任能力是多么的强大，一旦企业组织完全依赖企业家的个人责任能力，企业组织因“人走茶凉”造成的悲剧，就可能随时都会发生。
企业家个体的生命是有限的，而企业组织的生命却可以是绵绵不绝——期望以有限生命的个人责任能力实现企业组织的基业长青，将是一个天大的笑话。无论企业家个人的责任能力是多么的强大，都需要摆脱个人责任能力的管理控制模式，将企业带入到一个组织制度管理控制的模式上来。造就强大的组织责任能力，是企业家个人修养的必须——企业家个人的博大胸怀，要转变为企业组织的开放性和包容性；企业家个人的果断与魄力，要转变为企业组织的决策力和执行力；企业家个人敏锐捕捉商机的能力，要转化为企业组织的灵活性和适应性；企业家个人勇于承担责任的品德修养，要转变为企业组织的诚信原则和商业声誉。
在任何时候，个人的力量永远抵不上组织的力量——即使是组织里具备了卓越才能的天才，也只是组织里的一份子。企业组织是一架运行的经济机器，企业家虽然是这架机器上最重要的部分，但也仅仅是“最重要的部分”罢了，而不是凌驾于企业组织之上的一方神圣。在企业组织的制度面前，企业组织里所有的人员都必须恪守职责，这是企业管理上必须的“制度面前、一律平等”的基本组织治理原则，即使是企业组织制度的制订者也没有例外。企业制度在本质上是保证企业组织目标和个人目标的一致性，杜绝个人机会主义的行为。即使是一个伟大的人，也不可能终生正确而不犯错误，制度就是在尽量避免和消除因个人随意性的行为，所造成的沉重代价的恶果。是制度保证了因企业家个人的退出或死亡，所造成的组织动**和衰竭；也只有制度才可能使企业组织生命常绿、基业长青。
这并不是简单的由“人治”转向“法治”、由“经验管理”转向“职业化管理”的一个过程。企业组织的管理，并不存在非黑即白、非此即彼的“唯一正确”
的道路。简单化的相互排斥，是教条和形式主义的东西。制度只是企业组织运行的基本框架和原则，制度解决不了企业所有的管理和发展问题——事实上，企业常常被僵硬的制度所束缚和拖累，打破僵化的企业制度的人，只能是企业组织里的企业家，这是无人可以替代的责任。企业家需要以个人的才华和胆魄，冲破制度的束缚而成为陈旧制度的“破坏者”。破坏的目的是为了建设，一旦企业组织里的企业家，被所谓的“法治”完全取代了所谓的“人治”，使其丧失了“个人英雄式”的破坏能力，企业同样会遭遇到可能的失败厄运。
所谓的企业组织的“法治”管理，并不是企业组织的责任能力——一种融合了理念和价值观的灵活的、开放的企业“机制”，才是实现企业组织责任能力的正途。建设企业组织的商机的洞察力、适应环境变化的灵活性、组织内外部柔软的协调力，并使之成为企业组织制度的有机部分，才可能成为和实现企业组织的责任能力；换成另一种说法是，企业组织要想承担起组织的责任，必须具备适应组织内外部环境不断变化的洞察、灵活和协调能力，否则期望企业组织具备和承担责任的能力，就变成了一句空话。仅仅依靠或凭借“制度”，无法解决企业组织的责任能力问题，而是需要从企业组织的价值理念、企业文化、基础制度等多方面入手，才有可能使实现个人责任能力向企业组织责任能力的转化。
企业家们在将个人责任能力转化为组织责任能力时，需要再次无情的自我批判精神——这是一种需要站在管理哲学高度上的、对于企业自身和组织管理的深刻反思和认识。成就事业与个人野心、短期利益与长期效益、个人权威与组织力量等等问题，不但考问着企业家们对于企业组织本质上的认识，也考问着他们的事业心和责任感。对于个人人性上的野心、欲望、贪婪和荣耀，依靠道德性的自我约束，非常的不可靠——可靠的方法是企业机制和制度上的约束。建立一种约束自己的机制和制度，没有强烈的事业心和责任感，没有企业家抛弃自身荣辱的博大胸怀，将是一件难以完成的任务。这是一种美妙的人生境界，也是一个企业家需要具备的个人修养。
事实上，企业组织责任能力机制的形成，是这样一个循环往复、交替上升的过程：一个优秀的企业家往往以出色的个人责任能力，建立和拯救了弱小或是危机中的企业；当企业组织遭遇到规模或产品结构的变化、竞争对手的改变等等情况，考验的不仅仅是企业的能力，更是考验企业家个人责任能力的临界点；企业家必须由此提高或突破个人能力的瓶颈，否则要么个人让位，要么企业遭遇失败；当一切危机的风暴过后，企业家和企业组织都需要深刻反思个人责任能力和组织责任能力的关系，都需要如何建立考虑企业组织持续成长、基业长青的责任机制——没有哪个企业期望自己是企业世界里的短命鬼，企业世界是个现实和残酷的世界，任何个人出色的能力与良好的愿望，都需要化为实实在在的企业组织的责任能力。