第九章：遵循决策的程序及要求
决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程（如图1.3 所示）。这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。
决策是对资源配置方式的一种选择，但寻求的是最大限度地推动企业向发展目标靠近。只有所选择的资源配置方式能最大限度地抓住外部机会，并充分利用企业经营资源而又不超越其限制的情况下，才能达到决策本身的目标。二者之间的关系可不是赌博式的直觉灵感所能把握的。尽管这种凭拍脑袋进行的直觉灵感决策，投入少，操作简单，是什么也都可以不付出。但如果发生失误，其成本可就大了。失误导致的损失就是成本，并且这种成本是大得惊人。因此，任何一个企业若想谋求持续稳定的发展，也就必须放弃这种拍脑袋的直觉灵感决策，而代之以建立在一定科学分析方法基础上的程序化决策。
程序化决策也并不是要求大大小小的决策，都要用一大串科学分析方法进行反反复复的分析论证后，撰写一大摞论证分析报告，并再在此基础上拟订一组方案后选择。而是强调不论决策大小，都不能随心所欲地决策，必须跳出决策制定人当时的情绪、情感，以及既定的思维方式对自己制定决策的思路限制和影响，在对决策所选择的目标、决策约束条件等进行分析的基础上，做出最优的选择。
第一节、发现问题
任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓注，或者抓得不准，决策就决不到点子上。明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。
解决问题固然不容易，而发现问题也不是轻而易举的。在一定意义上说，发现问题更难，水平要求更高。单值、单向的平面思维已不能完全适应这种要求，要从一个矛盾群中真正抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就得将问题放在四维结构中进行辩证的立体思维，把问题的质与量的规定性、时空特性、相互作用及制约因素都搞清楚。这决不是凭想当然能够一蹴而就的。
第二节、确定目标
发现问题后，接着就要确定日标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。确定目标是决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。确立目标要注意以下几个问题：
（1）要有层次结构，建立目标体系。
目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细，但必须有总有分，目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。
（2）目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。
（4）建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。
（5）目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。
第三节、搜集资料，掌握情报信息搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策作出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求：（1）资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全；（2）资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误；（3）对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性；（4）对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。
做好预测工作，是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的，但还是不够的。决策是在今后执行的，分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测，就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误，其中一个重要原因，就是科学依据不足，尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而获得决策所必要的未来发展的信息，才能有可靠的科学依据。预测包括政治预测、经济预测、市场需求预测、科学技术预测等。现代预测已发展成为一门科学。预测技术和方法估计有150 到200 种之多，其中比较常用而有效的有15 到20 种。从总体上看，预测可分为定性、定量（包括定时）和综合3 种。定性的方法，主要依据事物的性质、特点、过去和现状的延续等情况，对事物进行非定量化的分析，对未来发展趋势做出判断；定量的方法，主要采用数学的方法，通过数学模型的建立和电子计算机的运用，或采取与统计、数学有关的方法，对事物进行定量分析，从而对事物的未来做出预测；综合的方法，就是以上两种方法的综合运用。目前流行的有“特尔斐法”、“趋势外推法”、“类比法”、“脚本法”、“回归分析法”、“形态学法”、“关连树法”、“矩阵法”等。预测技术比较常用的还有“趋势外推法”及“回归分析法”。前一种方法，是根据历史和现有资料看未来的发展趋势。趋势外推法包括“时间序列法”、“滑动平均法”、“指数滑动平均法”等，其特点是把统计数据规则，化为直线或某些曲线，用方程式表达，如指数曲线、S 曲线等。
如一项产品的市场发展过程，一般有三个时期：①试销期：由于产品初创，性能不够完善，工艺欠成熟，用户不信任等原因，使产品市场不会很快增长；②发展期：由于试销期中各项问题逐步解决，新产品将迅速占有市场，发展加速；③饱和期：此时产品已经成熟，技术潜力已经挖尽，市场占有率趋于极限，必须有更新的产品出来更替它。美国市场分析专家正是根据黑白电视机的S 曲线的分析，预测出彩色电视机达到饱和期将为黑白电视机的2 倍。趋势外推法在技术性问题的预测中应用最为广泛。
第四节、制定多种方案
拟定供选择用的各种可能方案，是决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到：（1）必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；（2）每一种方案以确切的定量数据反映其成果；（3）要说明本方案的特点、弱点及实践条件：（4）各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
在制定方案的步骤上一般分两大步：第一步是设想阶级。
要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。
第二步是精心设计。
如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。
第五节、优选方案
在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。选择最优化方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。
（1）关于选择方案的标准。
什么样的方案是最佳方案？其标准是什么？
这就需要建立价值标准；达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行？这又提出一个“满意标准”问题；如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择？这就产生了不确定情况下的选择标准问题。
①价值标准。
这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。
②“最优标准”还是“满意标准”
能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。
③不确定条件下的决策标准。
前面在讲决策分类时，有一种非常规的或非定型化决策，这类决策的随机性大。由于客观环境中的不可控因素，同一方案在执行起来，有产生几种不同结果的可能性。虽然最后实际上只能有一种可能性变成现实，但在选择决策时，却事先难以准确判断到底哪种可能性变为现实。如生产某种商品，如市场畅销，获利较多，而滞销则要亏本。这两种可能性都存在，由于市场销路往往不是一个企业所能控制的，这里的市场销路就是一个不确定因素。对此，决策要冒一定风险。处理风险决策有许多标准，目前比较普遍使用的是“最优期望值标准”。从上面计算中可以看到，所谓期望值实际上也是一种平均数。因为既然每个方案执行结果都有两种可能性，因此仅仅根据某一种可能来决策是不全面的。要把两种可能性都估计在内，就需要采用平均的办法。由于两种可能性的大小不同，简单平均显然不合理，所以根据可能性大小的不同，也即概率的不同，采用加权平均办法。按照利润平均值来作为决策的依据。这就是期望值标准的实质所在。
（2）选择方案的方法。
选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断包括淘汰法、排队法、归纳法，数学方法，以及试验法等。
①验判断。
这是最古老的一种传统的方法。四十年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。有些决策方案并不多，经过综合判断，即可看出哪个方案好，选择比较单一。对复杂的决策，目标和变量很多，拟定的方案也多样，一下子看不出哪个为好，那么通常要用淘汰法、排队法和归纳法等去选择。淘汰法，就是根据一定条件和评价标准，对全部方案筛选一遍，把达不到标准的方案淘汰掉，以缩小选择的范围；排队法，就是把方案按优劣顺序排成队，一般很难直接对全部方案进行优劣排队，往往要通过两两对比，再相加求总分的办法去确定排队名次。这是因为决策问题的复杂性，有时会出现类似球赛中那种比分循环的情况。如甲队优于乙队，乙队优于丙队，丙队又优于甲队。这时直接排出三个方案的名次就有困难。对此我们暂时不去直接排名次，而先对诸方案作两两对比，定出优劣（优者给1 分，劣者给0 分），然后求总分。所谓归纳法，是在方案众多的情况下，先把方案归成几大类，先看哪类最好，就选中哪类，然后再从中选出最好的方案，如选择厂址的决策，往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下，这个办法仍常被采用，因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。
②数学方法。
运用数学方法选择方案，在50 年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。连续型的控制变量就是意味着备选方案无穷多。若要选择一个最优生产批量，在这个批量时其单位成本最低。假如这个批量数字可在1000 斤至2000 斤之间选择，若每隔10 斤拟一个方案，则共有101 个方案，如果每隔每一斤拟一个方案，则可拟出1001 方案。间隔单位再划小，方案数目可以更多。从理论上讲，由于间隔单位可以划得任意小，因此方案就无穷多。即使是1001 方案，要把每个方案的成本都算出，然后再进行比较和选择，那就太麻烦了。而用数学方法就简便得多，这就是有名的最优经济批量公式：它是美国哈里斯于 1915 年发明的，目前已在许多经济决策中应用。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。
③必要的试验也是选择方案的办法之一。
社会问题的决策，虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去作试验为妥。以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。方案优选，就是领导者的决断，是决策行动，也是决策全过程中最核心、最关键的一着。在这个决定性的环节上见领导者的高低。通常说的领导“善断”，也就是方案“优选”无“优选”，即无“善断”。在现代化建设中，真正做到“善断”，不是一件易事，要求领导者要有很高的决策的素养，要有战略的系统的观点，科学的思维方法，丰富的经验判断和很强的鉴别能力。从发现问题、确立目标到制定方案和选择方案，是进行科学决策的必须遵守的程序。每一环节不仅前后相连，层层递进，逐步逼进决策目标，而且互相反馈、相互制约，形成有严密逻辑的有序结构。下面，仅以哈里森在他的《管理者的决策过程》一书中所举1962 年发生的古巴导弹事件，说明决策的程序。
1962 年赫鲁晓夫当政时期，苏联为了与美国争夺世界霸权，加强对美国的直接核打击力量，决定在古巴设置弹道导弹基地，秘密地向古巴运送导弹并以惊人的速度在古巴修建发射场。美国方面经过空中侦察摄影和其他情报来源，于10 月14 日肯定了苏联已将进攻性中程弹道导弹放置在古巴，从而确定了问题的性质。10 月17 日到21 日的四天中，在任总统肯尼迪和国家安全委员会执行委员会成员经过讨论，确定在这次事件中所要达到的目标，寻找并评价可能导致导弹从古巴撤退的各种可供选择的方案。在目标方面，首要的是苏联必须从古巴撤出导弹。与此同时还要实现其他的目标，例如美国在世界力量对比中仍要占优势，采取的行动要得到美国公众舆论的支持，行动的结果不能疏远中立国家，也不能导致和苏联永远断绝关系等。
根据以上目标，寻找可供选择的措施。当时是在有限度的合理性的条件下进行的。基本目标是明确的，但是信息不完全，不知道苏联计划的全部内容。时间是最大的约束条件，导弹迟一天撤退，离核毁灭的威胁就近一天，时间的紧迫性又限制了寻找措施的范围。国际环境复杂，关系微妙，任何的抉择都产生高度的不确定性，这个不确定性是可怕的，因为有潜在的核战争的危险性。外界要求一个积极的反应，并带来最有利的后果。可供选择的方案主要有6 个。
第一是不采取行动，它立即为肯尼迪所否决。第二是诉诸联合国和美洲国家组织，或和赫鲁晓夫谈判，施行外交压力。第三是利用各种渠道和古巴总统卡斯特罗谈判。如果执行这两个方案必然旷日持久，导弹基地早已建成，因此它们也被否决了。第四是入侵古巴，不但可以摧毁导弹基地，而且可以搞掉卡斯恃罗，但有冒发动世界大战的危险性，因此，此方案只能作最后手段。第五是外科性空袭。它无法保证能全部摧毁导弹基地，而且可能会遭到苏联的报复。第六是封锁。这项方案具有吸引力。经过选择，肯尼迪和国家安全委员会选定的方案是封锁。封锁的缺点是可能使苏联对西柏林采取报复行动，从而造成僵局，如果苏联船只驶过封锁线，就需要直接行动。封锁也可能旷日持久，效果不确定。但是封锁也有很大的优点。它是在不采取行动和进攻之间的中间道路，表明意志的坚定，而无空袭的鲁莽。封锁有一定的弹性，可以只对进攻性武器进入古巴进行封锁。封锁使美国陆、海、空军立即获得在局部地区的优势。对于苏联来说，它可以避免直接军事冲突，允许它有时间进行撤退而不丢面子。根据这些分析，最后决定了封锁这一方案。 10 月22 日，肯尼迪发表演说，指出苏联不立即从古巴撤掉导弹可能导致的严重后果。 23 日，肯尼迪正式命令对古巴实行封锁。贯彻执行决定。 1962 年10 月24 日封锁生效。美国封锁纠察线由19艘舰艇组成。飞机侦察得知有25 艘苏联船只和6 艘潜水艇朝封锁线方向驶来，气氛非常紧张。当晚其中的12 艘舰只掉头回驶，两艘油轮越过封锁线，其中的一艘允许受检查，没有对抗的意思。但是在古巴的导弹发射场的修建工程并未停止。26 日事态有了转机，赫鲁晓夫从正式和非正式渠道表示愿意谈判。肯尼迪和执行委员会成员经过一天的审议后，于27 日作出反应，在向苏联保证不入侵古巴的前提下，要求拆卸和撤退所有导弹。 28 日赫鲁晓夫公开声明从古巴撤出导弹，事态立即缓和下来。剩下来的事是检查和保证对结果的控制。卡斯特罗拒绝任何人对古巴拆卸运装导弹的活动进行监督，美国依靠空中侦察，检查**在苏联船只甲板上的导弹。 11 月3 日古巴导弹事件结束。哈里森认为这是在极端严格的约束限定下，按照令人满意的原则，进行国家一级的决策的典型事例。
第六节、贯彻实施
方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴，看其在试行过程中的变化规律。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。
经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：（1）把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。
（2）围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。
（3）制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。
（4）随时纠正偏差，减少偏离目标的震**。
□反馈及追踪检查
即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作。这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是执行人员没有按规定完成任务；二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题；三是已经按方案执行了，但未达到预定目标。对发生的问题要做具体分析，第一种是一个教育和落实的问题。第二种，是需要修正方案，使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种，如果属于已危到决策目标的实现，需要对决策进行根本性的修正，甚至要改变决策目标，这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的，那就不属于追踪决策的问题，而是要推倒重来的问题了。追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效益。