第五章：推销的管理
推销如果要卓有成效，必须先进行需求评估、市场调研、产品发展、定价、分销等市场营销活动。如果市场营销者已做好了确定顾客需求、发展相应产品、定价、分销和促销工作，那么产品的销售便相当轻松了。
3、市场营销观念认为，达到组织目标的关键是在于正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足。专业化市场营销的核心就在于能比竞争者更好地满足顾客地需求。
5、为什么说使顾客满意使生死攸关的呢？因为公司的产品主要销售给两类顾客：新顾客和老顾客。吸引新的顾客要比维系老的顾客花费更多的成本。因而，保持顾客比吸引顾客更见成效。保持顾客的关键在于使其满意。
对于顾客的投诉，仅仅倾听是不够的。公司必须对投诉作出建设性的反应。如果顾客的投诉得到妥善处理的话，有54%～70%的顾客会继续购买公司的产品。如果对投诉的处理十分迅速的话，这一数字将大得惊人，可达95%。如果投诉的顾客感到满意的话，他们会向5个以上的人宣传自己所受到的待遇。
6、公司应该具有内部营销和外部营销两种观点。内部营销的任务是：成功地雇佣、培训、鼓励那些愿为顾客服务的有能力的员工。实际上，内部营销应在外部营销之先。若公司员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质服务，那只能是空中楼阁。
7、想赢得竞争优势的企业需要一种新的哲学。只有那些以消费者为中心。为目标市场提供卓越价值的企业才能赢得市场，这些公司不仅仅是制造产品，而且是擅于创造顾客，它们不仅精于产品工程，而且更深谙市场工程。
8、很多公司认为占领市场是市场营销部门的事，如果它们没有赢得消费者，便认为公司的市场营销人员不够优秀，但是一个新的基本观念却认为这项工作不是市场营销部门所能单独承担的，市场营销部门仅仅是企业吸引并保持顾客这项任务的一个参与者，世界上最好的市场营销部门也无法出售那些制造低劣、无法满足任何人需要的产品。只有企业的所有部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有成效。
9、如今的公司都是竭尽全力地维系住它们的顾客。它们受这样一个事实的影响，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍。进攻性营销明显地要比防守性营销花费得更多，因为它需要花更多的努力和成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司。
第一节、品牌战略
1、在为个别产品制定营销战略时，卖主必定会碰到品牌化决策问题。品牌化是产品战略的一个主要的问题。同时，发展有品牌的产品需要作出长期的投资。尤其在广告、促销和包装方面。制造商为他人的品牌生产产品则容易得多，许多台湾厂商正是这样做得，它们生产了世界上很大一部分服装、电子消费产品和计算机产品，但产品的品牌却不是自己的。
然而这些厂商最终会认识到有品牌名称的公司的巨大力量。这些公司会以更廉价的制造基地来取代它们。日本和韩国的公司就没有犯这种错误。它们花费巨资为自己的产品树立品牌名称，即使这些公司无法担负得起在本国生产产品，这些品牌仍然将继续带来顾客的忠诚。
2、品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌在本质上代表者卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。最佳品牌就是质量的保证。
3、品牌的含义可分成六个层次：
属性。品牌首先使人们想到某种属性，如奔驰牌意味着昂贵、做工精湛、马力强大、高贵等。利益。品牌不止意味着一整套属性。顾客不是在买属性，他们买的是利益。属性要转化为功能性或情感性的利益。如昂贵的属性可转化为“这辆车让我感到自己的重要并受人尊重”。价值。奔驰牌代表着高绩效、安全、声望等，品牌的营销人员必须分辨出对这些价值感兴趣的买者群体。文化。奔驰汽车代表德国文化：高度组织、效率和高质量。个性。奔驰可能会让人想到一个严谨的老板、一只狮子或庄严的建筑。用户。品牌暗示了购买或使用产品的消费者类型。
所有这些说明品牌是一个复杂的符号。如果公司只把品牌当成一个名字，它就错过了品牌化的要点。品牌化的挑战在于制定一整套品牌含义。当受众可以识别品牌的六个方面时，被称之为深度品牌；否则只是一个肤浅品牌。
有了六个方面的含义，营销人员必须决策品牌特性的深度层次。人们常犯的错误是只注意品牌属性，但买者更重视品牌利益而不是属性，而且竞争者很容易模仿这些属性，另外，现有属性会变得没有价值，品牌与特定属性联系太紧密反而会伤害品牌。但只强调品牌的一项或几项利益也是有风险的。品牌最持久的含义是其价值、文化和个性，它们构成了品牌的实质。奔驰代表“高技术、杰出表现和成功”等等。奔驰汽车必须在其品牌战略中反映出这些东西。如果奔驰公司以奔驰的名称推出一种新的廉价小汽车，那将是一个错误，因为这将会严重削弱奔驰公司多年来苦心经营的品牌价值和个性。
4、高度的品牌资产为公司带来了大量竞争优势。由于消费者的品牌意识知晓度和忠诚度很高，公司可以节省大量市场营销费用；因为消费者愿意买公司的产品，所以在与分销商和零售商谈判时处于有利的地位；由于品牌代表的可觉察质量高，公司可为产品制定比竞争者高的价格；由于品牌名称代表着更高的信誉，公司能很容易进行品牌扩展。而且，品牌还为公司对抗激烈的价值竞争提供了有效手段。
作为一项资产，品牌名称应小心加以管理，以免品牌资产贬值。这就要求不断维持并改进品牌知晓度、品牌可觉察质量、积极的品牌联想等等。这需要持续不断地进行研究开发投资、技巧性广告互利交换和消费者服务等措施。领先的公司总是不相信品牌注定有一个生命周期。许多品牌在70年后的今天仍旧是市场领导者：柯达、吉列、可口可乐等。
5、品牌给销售者带来的好处：
销售者的品牌名称和商标对产品独有的特点提供法律的保护，不然，就要被竞争者所仿制。品牌化为销售者提供了吸引忠诚顾客的机会。而品牌忠诚则使销售者在竞争中得到保护，进而在规划市场组合时具有较大的控制能力。
品牌化有助于销售者细分市场。花王公司不是推销单一品种的香波，而是提供至少五种不同品牌的香波（诗芬、魅力、爱诗、菲乐和普乐），每一种配方略有不同，然后分别推向特定用途的细分市场。良好的品牌有助于建立公司形象。品牌上印有公司的名称，这就起到了宣传公司质量和规模的作用。
6、在决定对产品使用品牌时，制造商在如何使用品牌方面有好几种选择。产品可以以制造商品牌推入市场，也可以以分销商品牌（又叫零售商品牌、商店品牌、私人品牌）推入市场，还可以以特许品牌推入市场。
尽管制造商品牌趋于占支配地位，但近来大型零售商和批发商已陆续树立了自己的品牌。中间商为什么要为采用自己的品牌煞费苦心呢：因为它们必须找到能提供质量稳定的产品的合格供应商；它们必须订购大批量的产品，将它们的资金用于储备存货；它们必须出钱宣传推广自己的品牌；它们还必须冒这种风险：如果它们的品牌商品不佳，顾客就会对它们的其他产品也持否定态度。
但中间商还是使用它们，因为这样做是有利可图的。中间商通常可以找到具有过剩生产能力的制造商，这些制造商能以较低的成本生产出使用自己品牌的产品。其他成本如广告费和产品物流费用也比较低。这就意味着私人品牌使用者有可能制定较低的产品售价，并且一般有可能获得较高的利润。私人品牌采用者有可能使用强有力的商店品牌来招揽顾客。
一些市场营销评论家预言：除最强有力的制造商品牌以外，中间商品牌最终将战胜所有的制造商品牌。消费者越来越受到明智消费的压力，对产品质量、价格、价值等非常敏感。无休止的品牌扩展和产品线扩展，混淆了不同品牌的差异。商店品牌不断改进质量，并通过其连锁店系统增强了消费者的信任度，从而构成了对制造商品牌的一个重大挑战。
领先品牌营销者为了保持自己的优势地位，必须采取如下策略：增加研究与开发投入，努力研制出新的品牌和特色，并不断改进产品质量；发动强有力的广告攻势，努力保持其品牌的高知名度；加强与主要分销商的合作，寻求节约后勤支出、提高竞争力的最佳方式，借以改进产销双方的经营绩效。
7、给自己的产品使用品牌的制造商面临着几种进一步的抉择。品牌名称战略可以分成四种：
个别品牌名称
统一品牌名称
分类品牌名称
公司名称加个别品牌名称
采用个别品牌，它没有将公司的声誉系在某一个产品品牌的成败之上。假如某一个品牌的产品失败了或者出现了低质情况，将不会损坏制造商的名声。单个品牌名称战略可以使公司为每一个新产品寻找最佳的名称。一个新的牌名可以照成新的刺激，建立新的信念。对所有产品使用共通的家族牌名虽有一些费用较少的优点，但如：欧洲的“飞利浦”公司对所有的产品对所有的产品使用“飞利浦”一名，但是由于产品在质量上存在极大的差别，“飞利浦”公司的做法损害了它的优质产品销路。
8、品牌名称所应具备的基本要素：
它应该使人们联想到产品的利益。
它应该使人们联想到产品的作用和颜色等品质。
它应该易读、易认和易记。
它应该与众不同。
可供公司选择的品牌策略
1、产品线扩展，即以现有品牌将新的产品型号，式样增加到现在产品类别中。产品线扩展涉及多种风险，有时，品牌名称会失去其特定含义。产品线扩展的另一风险是销售不足，其收入尚不能抵偿开发与促销成本。有时企业只是为了取悦顾客而没有考虑其经济可行性从而导致不必要的产品线扩展，而且，即使销售增加了，但这种增加是以企业其他产品项目销售下降为代价的，实际上并没有给企业带来真正的效益。成功的产品线扩展应是通过抑制竞争者产品的销售来获得本企业产品销售的增长，而不是本企业产品的自相消长。
2、品牌扩展，即将现有品牌名称扩展到新的产品类别中；品牌扩展策略具有多种优势。著名的品牌名称可使新产品迅速得到市场的承认与接受，从而有助于公司经营新的产品类别。与此同时，品牌扩展策略也具有一定的风险。假如新产品不能令人满意，这就可能影响消费者对同一品牌名称的其他产品的态度。品牌过分扩展将导致已有品牌名称失去其在消费者心目中的特殊定位。某一品牌名称不再使消费者立即联想到特定产品或类似产品，这种情况叫品牌淡化。将现有品牌名称应用于新的产品类别需格外慎重。
3、多品牌，即同一种产品类别采用多个品牌名称；有的公司经常在同一产品类别中增设多种品牌。这往往由多种动机引起。有时，公司把它当作一种针对不同购买动机、确立不同特色或诉求的有效方法，如花王公司就产生五种品牌的香波。有时，公司购并竞争者之后，由于每个品牌都有一批忠诚者，所以，原有品牌名称还必须沿用。在推出许多品牌时，有一个只要的陷阱就是每一个品牌仅能获得小小的市场份额，并且没有一个品牌可能会特别有利可图。
公司会将其资源消耗于若干品牌上，而不是只搞少数几种获利水平较高的品牌。公司应当剔除比较疲软的品牌，并且建立较为严密的筛选程序来选择新品牌。理想的情况是，公司的品牌应当能吞掉对手的品牌，而不是自相竞争。
4、新品牌，即为某一新增产品类别设立一个新的品牌名称。当公司推出新的产品类别时，也许会发现，现有品牌名称都不能用于新产品上。也许会损害现有产品的形象，而且于新产品毫无补益。在这种情况下，就需要为每一种产品分别确立一个品牌名称。公司采取多品牌策略的另一个原因可能是认为现有品牌名称的威力正在衰减，急需推出新的品牌。当制造商决定采取新的品牌名称还是沿用现有品牌时，需要全面考虑一系列的问题：这样做是否值得？建立新品牌所花费的成本能否通过销售额和利润额的增加而得到弥补？
10、公司必须为其产品线上的各个产品项目制定品牌政策。它们应该决定是否对所有产品制定品牌；是制定制造商品品牌还是私人品牌；该品牌应该体现什么样的质量；是使用家族品牌还是个别品牌名称；是否将该品牌名称用于新产品上；是否制定几个竞争性的品牌，以及是否要对任何一个品牌重新定位。
第二节、竞争策略
1、如何参照竞争者的策略来制定出我们的克敌制胜的市场营销策略。作为市场上的竞争者，有些公司资源丰富，有些则资金拮据。任何一个公司在其所在行业的目标市场中都将占据一下六种竞争地位中的一种。
主导的竞争地位。这类公司支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。强大的竞争地位。这类公司可以独立运作，并且不会危及本公司的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。有利的竞争地位。这类公司有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。守得住的竞争地位。这类公司自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的公司默认许可下的，改善自身市场地位的机会较少。极弱的竞争地位。这类公司的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫推出市场。无法生存的竞争地位。这类公司的经营状况极差，而且没有转机。
2、多数行业都有一家公司作为公认的市场领导者，它往往成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。因此必须随时保持警惕，市场领导者往往会轻易地丧失良机，沦为第二或第三位。有时也许会出现产品革新并使领导者受到冲击，领导者可能预期会出现经济衰退之类的困境而在投资上趋于保守；然而挑战者在投资方面毫不放松。与富于朝气的新对手相比，居于领导地位的公司显得老迈时。居于领导地位的公司的成本可能会大幅上扬，从而危及利润（IBM的衰退，部分是由于成本控制不善所致）。
居于领导地位的公司想继续保持领先，必须在三个方面采取行动。（1）公司必须设法扩大整个市场需求；（2）公司必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额；（3）在保持市场规模不变的情况下，公司要努力进一步扩大市场份额。
3、市场领导者怎样才能保护好其阵地呢？最具建设性的答复是不断创新。领导者应不满足于现状，并在新产品构思、顾客服务、分销效率和向客户所提供的价值领导者运用的是军事上的“进攻原则”：掌握主动，控制节奏，利用敌军弱点。以攻为首是防御中的上策。
居于领导地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有的阵地，要防止侧翼的暴露。它必须努力降低成本，其价格必须与顾客心目中的品牌价值保持一致。领导者必须“防微杜渐”，使进攻者不能趁虚而入。要做到防微杜渐，得付出很高的代价，但是，放弃正在丧失的产品或细分市场的代价就更高。
解决问题的真正出路在于市场领导者必须认真地探查哪些阵地不惜代价地进行防守，哪些阵地可以不设防而不会出现危险。领导者不可能在所有阵地上全面防御，它必须将其资源集中用在关键的地方。防守战略的目标就是要减少受到外来攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁教小的地方，并设法削弱进攻的强度。任何进攻都会给防守者带来利润上的损失，但是，防守者作出反应的形式与速度对以润造成的后果可能会截然不同。
4、防御模型与防御策略我们用市场领导者提令诺公司有关达垂尔的价格战的历史来说明防御者模型。由于人们发现提令诺公司产品的药性比较温和（对胃无刺激），提令诺公司便赢得了较高的市场份额，而且利润丰厚。但是后来，另一家公司脱颖而出，该公司推出了相同的产品----达垂尔，并且通过大量的广告宣称该产品“与提令诺质量相同，只是价格更低”。如果消费者深信不疑的话，，达垂尔就会侵占提令诺的市场份额。提令提令诺应当怎样防御呢？
防御者应该降低其价格，尤其是市场没有细分的话。若市场已经细分，便可在某些不容易受到攻击的细分市场上将价格抬高。防御者应努力降低分销开支，特别是应该放弃那些无利可图的边际零售商。防御者应当继续加强自身产品的优势特征，而不是被动地沿着进攻者的产品优点来提高自己产品的特性。防御者应当减少意在扩大知名度的广告支出，并增加那些宣传重新定位的广告支出。
在某种情况下，降价将导致一场价格战，为了防止这种破坏性的竞争，常用的最佳措施是实行产品差别化，这样便可以在产品利益上，而非价格上进行竞争。提令诺公司很快就实行了降价，使其产品价格与达垂尔保持一致；然后又开发了强力提令诺品牌，以吸引注重药效的那些消费者的兴趣。通过以上步骤，提令诺公司巩固了其作为市场领导者的地位，有效抵御了达垂尔的纵深进攻。
第三节、建设防御策略
5、受到攻击的市场领导者有六种可供选择的防御策略：
阵地防御。显然，受到攻击的市场领导者如果集中资源来购置防御工事，保护现有产品，那是愚蠢之举。侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿，并还可充当反击的前进基地。在菲律宾，生力公司的白威士忌受到亚洲酒业公司的豪牌啤酒的挑战，然而这一挑战被生力公司所引进的一个侧翼品牌—金鹰所粉碎。
以攻为守。这种更为主动的防御战术是先发制人，在对手未行动之前抢先进攻，将其削弱。这种策略认为：预防胜于治疗，事半功倍。因此投资改进公司产品、员工水平和服务水平是非常关键的。公司也可在市场上发动游击战—声东击西，不时地变换打击目标，使对手疲于奔命，难以招架。
反击防御。领导者可以选择如下策略：迎击对方地正面进攻，迂回攻击对方的侧翼，或者发动钳式攻势，切断其从根据地出发的攻击部队等。有时，市场份额损失过快，领导者必须迎头痛击。但是，如果防御者可以在战略上于敌周旋的话，往往可以先承受初次打击，稍后在选准适当时机进行有效的反击，在许多情况下，市场领导者可以先稍作后退，等到进攻者的攻势充分展开后再予以回击，后发制人。
这种“以静制动，以逸待劳”的策略看上去很危险，但是决不可以未经深思就仓促上阵，打无准备的反击战。对防御者而言，对进攻的更好反击是暂时终止行动，找到进攻者自身的薄弱环节，即可对其发动反击的细分市场实施突破。丰田公司设计了凌志牌汽车与奔驰汽车相抗衡，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，即“围魏救赵”。
机动防御。这种防御要求领导者不仅要固守其现存领土，还要将领土向一些有潜力的新领域扩展，这些领域将来可以充当防御和进攻的中心。在发展新的市场领域时，领导者与其采用普通的品牌多样化，还不如进行以下两方面的变革，即市场扩展和多角化经营。这些行动使得公司在策略上回旋余地较大，要么能抵抗连续的进攻，要么能发动报复性反击。市场扩展要求公司把精力从现有产品转移到更为基本的需要上，并且开展与之相关的技术研究与开发。这种市场扩展战略应该适可而止，否则就违背了两条基本的军事原则—目标原则（追求明确限定而可行的目标）和集中原则（集中兵力打击敌人的薄弱环节）。
市场的过度扩展会使公司在当前竞争领域内的力量被分散削弱，与未来的战斗相比，今天的存亡更应优先考虑。但合理的扩展则是有益的。多角化经营是将资源分散到互不相关的行业进行经营，从而可以有更多的回旋余地的一种策略。
退却防御。有些时候，大公司也承认无法继续固守其所有领地。由于它们兵力过于分散，竞争者趁机在蚕食某些细分市场。这时，有计划地收缩（也称战略退却）是一种最好地策略。这种有计划地收缩并不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，将资源重新分配以增援较强的领域，有计划地收缩是一种加强市场竞争力，在关键领域集中起优势力量的行动。
6、实力是相对的概念。在战争中，单纯数量并不能带来优势，如果不想鲁莽进攻的话，必须能通过对敌人情况的正确分析集中起我们的军事力量并且鼓舞起全面的士气，这样就很稳妥了。单纯的组织规模也许能为大企业带来优势，但同时也会导致官僚主义和效率低下。事实上，当前的许多公司重组都试图减小经营规模以追求“适者生存”战略。并争取在捕捉市场机会方面更加灵活。
作为小企业，它必须能够集中其资源，隐瞒实力，使对手无法知晓其真实的状况和发展方向，并且运用其商业头脑去获取竞争对手的有关信息。因此规模较小的亚洲公司正是通过各种可能的渠道获得了技术上的收益，在不长的时间里便发展成机具威胁的竞争对手。
7、通过扩大市场份额，市场领导者能够使利润额更上一层楼。但是企业决不能以为只要提高了市场份额就能自动地增加赢利。这还要在很大程度上看公司是采取何种策略来获得市场份额的增加。通过高市场份额而获得利润的公司一般都在以下三个领域超过对手：新产品研制、相对产品质量以及用于营销费用支出。特别是：
市场份额在提高的公司一般都为其产品线不断发展补充新产品。产品质量相对于竞争者不断提高的公司要比在质量方面停滞不前甚至倒退的公司享有更大的市场份额。如果公司在营销方面的开支的增加快于市场规模的增加，那么它就会享受有市场份额的较高增长。无论是工业品市场还是消费品市场，增加营销人员的开支对提高市场份额都是积极有效的，增加广告开支主要能提高公司在消费品市场的占有份额。而增加销售促进开支则会增加公司在各种市场上的占有份额。
比竞争者们更大幅度降价的公司往往不能如它们所期望的那样在市场份额上有显著增加。我们假设有相当多的竞争者采取了部分降价策略。而另外的公司却向顾客提供其他一些价值，那么转向降价者的顾客就不如原来多。
8、一般来讲，在以下两种情况下，高的市场份额意味者带来高额利润。
1、单位成本随着市场份额的提高而降低。这是由于市场领导者所经营的工厂较大，享有成本上的规模，另外成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。
2、公司提高优质高价的产品，同时价格的升高要超过高质量所带来的额外成本。提高产品质量并不会增加公司的成本，因为公司也因此减少了废料和售后服务等消耗。而且如果其特色非常适合消费者需要的话，他们宁愿为此支出超过成本的价格。这种既可增加市场份额又能带来盈利的策略已经被日本索尼公司所采用。
9、在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢食品公司、丰田公司等公司堪称成功典范。雀巢公司之所以能够雄距市场领导地位，是因为它坚持不懈地执行以下原则。
了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和收集信息来研究自己的顾客。长期展望。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。产品革新。雀巢公司使一位积极的产品革新者质量策略。雀巢公司所设计出的是超一般水平的优质产品。而且产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。产品线延伸策略。雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
多品牌策略。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，他们认为“一个精心策划的品牌将使我们收益终生”。大量广告。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。具有进取心的销售人员。卓有成效的销售促进。良好的合作关系。竞争强硬。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场。生产效率。公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。
拥有自主权的地区经理。雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界拥有100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销技术。公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。公司的日本公司始终有超过十分之一的日本雇员在国外进行长达一年的工作交流。
10、在所在行业中位居第二、三或更靠后的公司，有两种策略可供选择，要么向市场领导者和其他竞争对手发起猛攻，以夺取更大的市场份额（市场挑战者），要么小心谨慎，维持原状，以免自身难保（市场追随者）。
11、作为一个市场挑战者，必须首先确立其策略目标。军事上的“目标原则”规定，“每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和比较现实的目标”。大多数市场挑战者的策略目标是扩大市场份额，它们认为这样会带来更大的利润。在确立目标时，无论是要击败对手还是削弱其市场份额，都不能回避这个问题—究竟谁是竞争对手。进攻者基本上有三种公司类型可供选择为进攻对象。
它可以攻击市场领导者。这一策略风险较大，但潜在收益很大，尤其是在市场领导者“出现失误”，而且其服务市场的效果欠佳时，则效果更为显著。它可以进攻规模相同但是经营不佳、资金不足的公司，公司应仔细检查消费者是否得到满足以及产品创新的潜力。如果某家公司的资源实在有限，甚至正面进攻也可能获得成功。它可以进攻当地的那些规模不大、经营不善、资金缺乏的公司。选择对手与选择目标这两个问题互相影响。如果挑战公司的目标时市场领导者，那么其最终目的是为了夺取市场份额。
第四节、进攻策略
12、作为一个市场挑战者可选择的攻击策略：
正面进攻侧翼进攻。在对手期望你去攻击的部位，往往是其最强大的防御地带，而在其侧翼和后方，力量就薄弱得多。现代进攻战的主要原则是：集中力量打击对方的薄弱环节。进攻者先向对手防守严密的正面战线佯攻，牵制其主要防守兵力，然后再向其侧翼和背面发动猛攻。这种“迂回”战术是声东击西，出奇制胜，使对手防不胜防。这种侧翼进攻是一种极佳的营销策略，尤其使用于现有资源总量比对手少的进攻者。在策略上我们可以通过两个方面向对手的侧翼发动攻击，一是地理方面；另一是细分市场方面。侧翼策略的另一方面是指出细分市场的转移—它促成了当前行业中尚无产品品种供应的缺口，并且迅速将其填补，发展成为强大的细分市场。这种侧翼战略一方面避免了两家或多家公司在同一市场上发生流血冲突而两败俱伤；另一方面引导它们去满足市场的各种需求。这种策略最好地体现了现代市场营销思想，即营销的目的在于发现需求并努力满足它们。这种侧翼进攻比正面进攻要容易成功得多。
包围进攻。包围进攻是运用“闪电战术“以期夺取一大块敌军阵地。它是指进攻者在几条战线上发动全面的进攻，迫使对手腹背受敌，必须进行全面的防御。进攻者可以向市场提供对手所能提供一切产品和服务，甚至还要多，使得无法被消费者拒绝。这一策略的成功要求进攻者调动更丰富的资源，而且要确保这种迅速包围能够击跨对手的意志，使其无还手之力。市场细分得机会对于进攻起到了重要得基础作用。如果不存在市场空隙，或者无法通过差异化细分来产生市场空隙，那么进攻者的包围进攻便成了正面进攻。如果这样，还得需要进攻一方具有3对1的资源优势才能成功。
迂回进攻。迂回进攻是一种最非直接的攻击战术。这种战术是避开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础。有三种方法可供采用：（1）公司多角化经营与本行业无关的产品。（2）将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营，使之远离领导者。（3）公司可以采取蛙跳式策略而跃入新技术领域以替代现有产品。特别是在高技术领域，这种技术上的“蛙跳”极为普遍。由于挑战者不是愚蠢地效仿竞争对手的产品发动耗资巨大的正面战役，而是耐心地研制开发出新地技术，这样就可以在自己占有优势的新战场里向对手发起挑战。
游击式进攻。军事原则认为：连续不断的小规模攻击要比少数几个大型进攻往往能持久地打击敌人、瓦解和迷惑敌人。根据这个原则，游击式进攻者会觉得进攻弱小、孤立而防守不严地市场要比进攻实力强大地市场有效得多。因为防御者在这些市场都戒备森严，更会采取迅速而果断的报复行动。我们不能错误地认为游击战术是只适合财力薄弱地挑战者使用的“低资源”策略。一般说来，连续不断的游击攻势要比正面包围或侧翼进攻节省开支，但有时也会付出高昂的代价。而且游击战与其说是一场战争，不如说是准备战争。如果进攻者希望击败对手，最终还是要取得实力上的优势作后盾以发动强大的进攻，因此，从资源的角度来考虑，游击战未必是一个代价低廉的策略。
13、可供挑战者选择的进攻策略：
价格折扣策略
廉价产品策略
声望策略
产品繁衍策略
产品革新策略
改进服务策略
分销革新策略
降低生产成本策略
密集的广告策略，除非挑战者的产品自身或者广告宣传比竞争者高一筹，否则采取这一策略是不明智的。
14、市场追随者策略。市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取一定数量的新顾客，追随者往往是挑战者进攻的主要目标。市场追随者必须保持其低廉的制造成本和优良的产品与服务质量。一旦有新的市场开辟，追随者也要很快进入，占据一席之地，追随不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者。追随者必须找出一条不会引起竞争者报复的发展道路。有几类追随策略可选择：1、寄生者；2、有限模仿者；3、改进者。
这种追随者策略往往不是一条生存之道，尤其是对于已趋成熟的市场更是如此，但在亚洲这样迅速发展之中的市场，它也许能够有用武之地。
15、市场补缺者策略。如果公司不想在较大的市场上做追随者，那么可以争取在较小的市场上或者在其他更适合的补缺市场上成为领导者。如果较小的公司不想与大公司发生矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市场上。实行这一思想的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗补缺，见缝插针，从而实现利润。理想的市场补缺市场具有以下特征1、该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利。2、该市场具有发展的潜力。3、强大的竞争对手对该市场不屑一顾。4、公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务。5、公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。市场补缺的关键因素是专业化。
企业应该意识到补缺市场也不是一劳永逸的市场，它会逐渐衰落。企业必须不断地进行拾遗补缺。所谓“不断拾遗补缺”并不是要“忠于某一补缺市场”。因此，开辟“多头补缺市场”要比局限于“单一补缺市场”好得多。通过多方面的拾遗补缺，企业的生存机会就大多了。拾遗补缺者一般在最终用途、垂直层次、顾客规模、特殊顾客群、地理区域、产品或产品线、产品特征、加工服务、质量与价格水平、服务及分销渠道等方面成为专业化公司。公司一般追求多重补缺市场而不是单一的补缺市场，这样可以减少风险。许多利润丰厚的小型和中型公司将自己的成功归功于市场补缺策略。
16、进入已经被占领的市场的公司采用的策略
l高价格与高品质并存l较窄的产品线l较窄的细分市场l相类似的销售渠道l优质的服务l在销售人员、广告和促销方面的低成本。将产品新产品一举打入由某一品牌所垄断的市场所应采用的策略：
1、差别化策略。将定位避开垄断品牌，价格可以与之持平或略高，同时密集广告宣传，这样在消费者心中建立起可取代原品牌的新产品形象。
2、挑战策略。这种策略是知难而进，将产品定位在距垄断品牌十分相近的位置，用猛烈的广告攻势、平价或加价策略将自己的产品树立为行业标准形象，取而代之。
3、拾遗补缺策略。将市场定位远离垄断品牌，并采用高价格、低广告预算来开发一个尚存的有利可图的补缺市场。
4、加价策略。将市场定位于垄断品牌附近，以极少的广告但较高的价格去占据与垄断品牌相关的上层市场。
第五节、树立领导模范的作用
鉴于一些朋友在培养领导和管理人才方面的了解不多，在一定程度上已显现出其危害性和解决此问题的急迫性，而以前有关这方面的内容很少，为了能给朋友们一种解决问题的意见，特完成此专辑。
1、大多数的领导者有追随者，他们认为领导才能的关键是获得更多的追随者。只有极少数的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组织带来巨大的价值。他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。
2、领导们没能发展其他领导通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自己并肩前进持有错误的态度。领导们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与他们合作。优秀的领导者具有不同的思维方式。“前进的最佳方式是与他人一道前进。”只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。
3、作为一个领导者，有时必须听取一些逆耳的忠言。这就是你身边拥有领导者──知道怎样作决定的人──的优势。追随者告诉你你想听的话，领导者告诉你你需要听的话。要经常鼓励身边的人提前给我提建议。换句话说，在作出决定之前的意见是有价值，在作出决定之后的意见分文不值。
4、像鸟类一样，我们也是物以类聚，我坚信只有领导者才能了解领导者、培养领导者、为领导者做出示范。我还发现只有领导者才能吸引领导者，因为：
领导者的思维与他们类似
领导者能传达他们的心声
领导者能创造一个吸引其他领导者的环境
领导者不畏惧有巨大潜质的人
比如，在第一位到第十位的领导位置中，处于第五位的人不会吸引第九位的领导者。为什么？因为领导们会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢或聚集。身边只有追随者的领导会不断地疲于奔命以应付各种事物。没有其他领导者分担他的负担，他会变得筋疲力尽。
5、一个领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。
6、那些相信我们能力的人不仅仅激励我们，他们还创造了一种使我们更易成功的气氛。创造一个吸引领导者的环境对任何一个组织都是至关重要。做到这点是领导者的职责。他们必须充满活力，他们必须激发有效性活动，他们必须鼓励、创造并指挥组织内的变革。他们必须创造一个环境，使潜在的领导者茁壮成长。
“榜样不是影响他人的主要因素……它是唯一的因素。”创造一个吸引人的环境意味着为领导者形象作出示范。人们模仿榜样。积极的榜样产生积极的效应。消极的榜样产生消极的效应。领导者们怎样做，他们身边潜在的领导者也怎样做。他们所珍视的，就是下属所珍视的。领导者的目标就是他们的目标。一位领导者不能要求他人做而他不要求自己做的事。
当我和你作为领导者成长、进步时，我们领导的那些人也会成长、进步。我们需要铭记，当人们追随我们时，我们走多远，他们就能走多远。当我们停止成长时，我们的领导能力也随之停止，个性或方法都不能代替个人的成长。我们不具备的东西，我们就无法示范。今天就开始学习和成长，并注意你周围的人的成长。作为一个领导者，我实际就是伟大原则和其他优秀领导者的追随者。
7、任何工作都没有前途，前途在于工作的人。只有具备远见卓识的领导者才能识别出未来的领导者。领导者在识别潜在领导者时，必须具有同样的眼光，要在一个人身上寻找如下素质：
积极性：能积极看待人和形式，并有与人共同工作的能力
服从：愿意服从，并追随领导者，与人合作
成长潜力：对个人成长及发展如饥似渴；能力随工作的扩展而提高
持之以恒：前后一致地把工作彻底完成的决心
忠诚：总是把领导者和组织置于个人愿望之上
反击力：出现问题时有能力反击
正直：可信赖、稳健的性格、言行一致
全景思维：能看到整个组织及所有需要的能力
纪律：无论个人情绪如何，都愿意做需要做的事
感恩：一贯性的感激态度
8、强调生产力，而不是职位或头衔。在过分强调头衔和职位的组织中，他们的雇员也会这样做。在那样一个环境的雇员经常会为爬上更高的职位或取得听起来更响亮的头衔而心事重重。说到底，头衔并无多少价值。一个崇高的头衔并不能帮助一个糟糕的工作者，一个谦卑的头衔并不会妨碍一个杰出的工作者。职位，象头衔一样，也不能产生领导者。
在强调生产力的组织里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一种团队气氛，一实现组织的使命为目标。这就是能产生领导的环境。
9、为创造恰当的机会，我们必须看一看身边潜在的领导者们，自问：“这个人需要什么才能成长？”这没有通用的法则。如果我们不能提供合适的机会给潜在的领导者，我们就会发现是在给他们提供不需要的东西。
当你审视潜在领导者们并确定他们每一个需要什么时，记住下面这些有关增长机会的概念：
使潜在的领导者与他所在的领域的成功人士接触
提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险
为潜在的领导者提供他所需要的资源和工具
花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训
第六节、培养自己的领导才能
10、领导才能的一个重要部分是高瞻远瞩。有些领导者忘记了要有远见，因为他们深陷于管理事物之中。真正的领导者能识别领导者与管理者之间的差异。管理者是看护人，倾向于依赖系统和控制；领导者是革新者和创造者，他们依赖人，当人们一旦明白他们富有创新精神的领导者的远见时，创意就转化为现实。
领导者做的几乎每一件事都由他的远见所限定。如果他们见识狭小，他做事的结果及其追随者也会如此。
11、优秀的领导者乐意与学习者分享他们的学识，这些学习者将会成为明天的领导者。尽管相距遥远，一位领导者也能给潜在的领导者们留下深刻的印象，但要打动他们，必须尽量贴近。
12、有种能力更重要、更难得，那就是识别能力的能力。成功领导者的责任之一，就是识别潜在的领导者。这并非一件容易的工作但却是至关重要的。
做出正确选择的关键取决于两个方面：你综观全局的能力，以及你在选择过程中识别潜在雇员的能力。从名册开始是一个很好的方法，使用这个方法以便从组织内部和外部两方面去挖掘候选人。
评估需要：需要什么？
现有的资源：哪些人可以从组织的现有人员中得到？
候选人的能力：谁有能力？
候选人的态度：谁愿意？
候选人的成就：谁能做好该项工作？
13、“能力递减规律”是指领导者倾向于雇用能力低于自己的人。结果，当组织成长且雇用更多人后，具有较低才能的领导者的数量远远超过具有优秀才能的领导者的数量。其解决办法为：
由高水平的领导者负责雇用。既然低水平的人雇用更低水平的人，这样做将从根本上改善问题。尽量雇用水平最高的人。不要试图雇用表现较差的人。记住一个好的人才超过两个平庸的人。致力于示范领导。让组织中的每一个人知道对他们的期望。许多潜在的领导人会努力达到他们能看到的高度。致力于开发你身边的人。假如你注意开发身边的人力资源，到下一次扩编时，那些勤奋而只有75分左右的人也许已提高到85分左右，从而能胜任领导职务。
14、个性的缺陷不应该和弱点相混淆。我们都有弱点，这可以通过培训或增长经验来克服。但个性缺陷却不能一夜之间得到改变。这种改变需要很长时间。而且要求领导者作出人际关系投资和具有奉献精神。你所雇用的有个性缺陷的人将是组织的薄弱环节。根据个性缺陷的性质，这个人也许会毁掉整个组织。对个性的评价比较困难，要留心的警告信号包括：
l一个人没能对其行为和现状承担责任；l没有兑现承诺和义务；l不能按期限约定完成工作。
15、领导能力就是影响力。每位领导者都有下面的特征：A）他正向某个方向前进。B)有能力说服其他人与他同行。每一个领导者必须知道其目的地，而且每一个追随者最好相信自己正跟随一个知道他正在干什么的人。
16、一个没有人际关系能力的领导者很快就失去追随者。优秀的人际关系能力包括对别人真正关心，能够理解别人并且决心与其他人交流。我们对其他人的态度决定了他们对我们的态度。每一个成功的领导者都知道这一点。
17、人们不会跟随一个没有自信的领导者。信心并不仅仅炫耀给别人看，信心给人以力量。一个优秀的领导者有能力在其组织里灌输他的信心。一个优秀的领导者也有能力培养别人对自己的信心。
18、领导者能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们决不满足于事情的现状。不安于现状并不意味着一种消极的态度或怨天尤人。而是一种与众不同的意愿与愿冒风险的心理。一个怕因变化带来风险的人不会进步。一个安于现状的领导者很快成为跟随者。我们知道行政人员很容易找到且花很少钱就能留任。但领导者──风险承担者则难以觅得。而富有远见的人是真正的黄金。
当寻找潜在领导者时，应寻找那些寻找解决办法的人。优秀的领导者总是设法寻找和发现潜在领导者。优秀的领导者不仅发现他们，而且将他们也转变成优秀的领导者。而这一切都有赖于一种识别能力和发现领导者的战略。
19、目前的许多组织没能充分发挥出自己的潜力。究其原因，是由于他们给予雇员的唯一报酬是工资。雇主和雇员之间的关系从未有进一步的发展。成功的组织采用一种不同的方法。一个人工作不仅是为了获取工资，而且还想得到领导者对他的栽培。培养能够改变人们的生活。
一旦你已发现潜在的领导者，你需要开始着手将他们培养成领导者。为了做到这一点，你需要一种“BEST敳呗浴Ｋ切枰悖合嘈潘牵还睦牵挥胨欠窒恚恍湃嗡恰?/
20、信任必须一天一天地建立，它要求连贯性。领导者辜负信任的一些行为是：违背诺言、说闲话、隐瞒消息和两面三刀。这些行为损坏了对潜在领导者发展所必不可少的信任环境。当一个领导者失去信任时，他必须付出加倍的努力才能重新获得信任。
领导能力只能在信任的基础上行使。人们不会跟随一个他们不信任的领导人。领导人需要积极建立周围人对他信任。信任建立在许多方面：
时间──花时间倾听别人的谈话，并对他们的表现提出意见
尊敬──尊重潜在的领导者，他们将以信任回报
无条件积极地重视──显示出对别人的接受
敏感性──预料潜在领导者的感情和需要
接触──给予鼓励
一旦人们把领导者看作可信赖的人，他们就能信任他的领导。
21、所有领导者都会犯错误，这是生活的一部分。成功的领导者承认他们的过错，从中吸取教训并努力改正。他们承认其过错并承担后果，而不试图归咎于别人。一个乐于为其行为承担责任、待人诚实、坦诚的领导者将受到别人的羡慕、尊敬和信任。这种领导人也是人们学习的楷模。
22、要在不接触或短时间内培养人是不可能的。他们需要你花时间和他们在一起──专门安排时间，而不仅仅是开会途中简单的几句话。时间是珍贵的，但花在潜在领导人身上的时间是一种投资。当你致力于此时，它将为你、组织和接受者带来好处。“为自己而生活的人是失败的，为他人而生活的人将获得真正的成功。”
23、当你相信别人时，你鼓励和激发了他们的潜能。如果你真正相信别人，他能感受到。任何人都能看到别人的现在。领导人能看到他们的将来，鼓励他们向这个方向发展，并相信他们一定会成功。人们总是向其领导所期待──而不是批评──的方向成长。
24、就像培养任何东西一样，连贯性是培养领导人的关键内容之一。当我们保持连贯性时，人们就会信任我们，由于他们了解我们的期望，他们能得以成长和发展。
25、希望是领导者能给予其周围的人的最好礼物。希望的力量不可低估。在人们自身寻找不到希望时，领导者需要为他们指出希望。
只要怀有希望，人们就会继续工作和努力。希望提高士气，希望改进自我形象，希望不断给人以力量。领导者的责任之一就是保持希望，并向属下灌输。只有在我们给予他们希望时，他们才会有信心。“没有绝望的境况，只有绝望的人。”
26、没有人想浪费时间做无关紧要的工作。人们希望做有意义的事。给所领导的人赋予生命意义是领导者的责任。方法之一是使他们参与有意义的事情。生活中有很多人沉湎于某个舒适的位置上不去追求有意义的目标。领导人不愿意这样浪费生命。每位领导者必须问自己：“我是选择苟活，追求成功，或是寻求生命的意义？”最优秀的领导者追求生命的意义并将时间和精力用在追求理想上。
设想假如你拥有你想要的一切──如无穷的时间、金钱、资讯和人员（你所需要的全部资源），你将做什么？你对这个问题的答案就是你的理想。为你所领导的人们的生活带来意义的另一个方法是让他们看到全局，使他们明白自己怎样做才能有所贡献。许多人陷入目前的事物性工作中而看不到他们所做工作的重要性。
27、领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导人会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。优秀的领导人使下属感到自己比实际更好。很快，他们开始思考、行动并超越自己。最后他们发展到他们认为应达到的水平。
“一个让人深感惊奇的最伟大的发现之一是，一个人能做他本以为做不了的事情。”一个重视培养潜在领导人的领导者将为他们提供这份安全感。
28、选择与你生活理念相近的人。选择一位价值观与你大相径庭的人来培养是非常困难的。
29、当你考察一位潜在的领导者，如果连一项明显的长处都没有发现，不要选择此人作为培训和培养的对象──即使你没有发现他有很大的弱点。尽管这选择可能很诱人，但不要这么做。否则你只会得到平庸。如果你对他的品格有怀疑，请不要挑选他来做候选人。
30、潜在的领导者适合什么？首先，一个人的天赋和能力必须适合他从事的工作。要考虑其性格、背景、工作经验、技能、个性和热情。人们主要应该在其强项上接受培训和谋求发展，分配给他们的工作也应适应这些长处。一个人应该花80%的时间从事那些最大发挥天赋和才能的事情。第二点是他如何适合小组。不管队员如何优秀，如果他不能与队伍和平共处，他对组织毫无帮助。
31、所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时，他们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你，不想向你学习，培养的进程就会减慢甚至停顿。
32、兴趣与决心是有差异的。当你对某件事情感兴趣时，你只会在想干的时候干；当你决心干某事时，你就会责无旁贷地去干。不要培养那些仅仅是感兴趣的人，应该培养那些乐于下决心的人。
33、关于权力有一方面的问题要注意。当我们开始把权力交给新领导者时，我们只是“允许他们使用权力”而不是把权力“交给”他们。权力是要去赢取的。我们应该允许人们去发展权力，这是我们的职责。反过来，他们要承担责任去赢取权力。领导者必须从每一个新群体中赢取权力。但是，我发现一旦领导们赢取一个特定层次的权力后，他们只需要花很少时间就能从另一群人中赢得同样的权力。权力的层次越高，此情形就越快发生。
34、下属的工作进步长期缓慢的原因有：1）工作与人选不和谐；2）缺乏训练或领导；3）从事这项工作的人本身有缺陷。
35、正在培养他人的领导者最可能成功，不管他们置身于哪种组织内。当一个领导者投身于培养过程时，该组织的整个表现水平会显著提高，每个人都准备更好地去完成工作。更重要的是，受到最好培训的人才已准备跨入最后一个成长阶段──发展──这将会创造出最好的领导人。
36、在我周围有许多人，我们之间互相分享事物。当你与他人分享你所学到的经验与知识时，你的洞察力会加深，你们之间的交往会加强，你更有远见，更具责任心。还会创造有价值的谈话内容。
37、不同的经历能极大地促进人的发展，使他们不断成长、突破和学习。人的经验越广泛，他们就越能更好地应付挑战，解决难题，克服困境。我们常常宁愿让成功的人留在原来的职位，但我们得记住，我们并不仅仅为了把工作做好。我们在培养领导人，那要花费额外的精力和时间。
38、作为人的优秀发展者，你必须要有安全感。因为带领你的人达到他们潜能的高峰可能意味者他们会超越你。一个很有安全感的人能面对这种可能性，如果没有这种态度，你可能会和人竞争，而不是发展他们。“只有当我们发展别人时，我们才能永远成功。”我们一生所得得所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会倒塌，我们所有的战利品都会腐蚀，但是，我们为别人所做的事将对我们的世界产生永恒的影响力。
39、培养领导人是一种美妙的事：它责任重大，亦很有价值。而培养一支领导人的队伍就更令人向往了。一支好的队伍总是比其他部件简单相加要强大得多，而且有效性更要大许多。优秀得领导人组合成团队，定能无往而不胜。任何人只要在培养领导人，也一定能将他们发展成为一支队伍。它是最终的发展任务，也可得到最丰厚的回报。
40、团队成员互相关心。一切优秀的团队都源自于此，它是其它品质的基础。一个团队内缺乏关心，将不成团队。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。
团队成员知道工作重心。我对团队工作最满意的一件事就是一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”都是团队成立的基础。没有它，团队成员就不能真正合作。一个高效率的团队要具备的第三个品质便是交流。团队成员之间互相交流。与团队领导者和团队成员之间的交流一样重要，没有这一点，队员很可能互相不和谐。一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作。
团队中的默契观。我们可能都已经看过一些由有才华的队员组成团队，他们在一起本应该发挥得很好，但却不能尽如人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间配合不默契。好的团队默契需要合作伙伴的态度，每一队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队作出贡献。亦都期望其他队员对团队作出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。只要互相信任，他们之间才有互相依赖的可能。这使得他们会互相取长补短而不是互相揭短，这使一名队员很自然地对伙伴说：“你去做这件事吧，你做得比我好。”信任使队员们一起开展整体工作，开始所他们都认为重要的事。一旦队员互相了解、互相信任并开始互相默契后，这支团队的个性就开始形成了。
一旦团队成员相信团队目标并开始真正得互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。要实现团队协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只有他们互相关心、其领队有效地展示了远景，他们才会相信这点。然后他们就会承认跟随团队的成功，他们亦会取得成功。其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中各个人扮演不同地角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当我们发现有一个角色空缺时，应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。团队成员明确知道团队所处的位置，领导人的认为便是让队员们都明白事情的发展。他们必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见以明了团队的现状。如果队员们都知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。
41、问题几乎总能创造机会──去学习、发展及提高。所有领导人都应是解决问题的能手。为此他们要做到四点：他们应及时预见问题；他们积极地对待问题；他们应全力尽快解决问题；最后他们还要从中学习，以防止同样地问题再发生。
42、为一个人增添价值比晋升一个人或改进一个组织更为重要。事实上，经过培养的人是会得到提升的。同样千真万确的是：如果一个组织的领导人肯致力于栽培他人，该组织亦会随之进步和拓展。然而，增添价值所指的远不止于此，它还包括丰富的人生内容，拓展人生的目的和能力。对人的培养能够改变所有参与者的一生。
43、任何时候你想改变一个领导人的行为方式，你必须做好以下这些事：
示范一种更好的领导方式。如果他们看不到有更好的方式去领导人，他们就永远不会改变自己的方式。找出他们的迷茫之处。
帮助他们改变之前要先征得同意。如果他们不想作出改变而且不同意你去帮他们，那么你所有得努力都会白费。当他们尝够苦头，知道需要改变的时候；当他们有足够的学识想要改变时；当他们接受足够的培训有能力作出改变的时候，他们自然就会同意你去帮助他。但有一点要注意，当他尝苦头时，若有可能危及组织的利益时，必须先将组织的利益放在首位。教他们如何由此及彼，循序渐进地指导他们。马上给予反馈，你要帮他们戒除陋习，你就必须马上对他们的行动作出反应。学习新知识总比纠正误知要容易得多。要及时反馈他们做得好和做得不好得地方。