第二辑 MBA理论精华（1）
什么是MBA
MBA的含义是：
M——master，硕士；
B——business，经营、生意，意味着一种盈利性的经济活动；
A——administration，管理，中文全称叫工商管理硕士。
MBA这三个词反映了对盈利性的经济活动加以管理的含义，所要培养的就是通过管理来做好盈利性经济活动的硕士人才。从事盈利性经济活动的组织就是企业，对这样的组织加以管理就是企业管理。它包含上述一般管理活动，也包括经营活动。
MBA诞生于美国。经过近百年的探索和努力，它培养了为数众多的优秀工商管理人才，创造了美国经济发展的神话和奇迹。MBA被誉为“天之骄子”和“管理精英”，成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物，甚至在公众心目中被视为“商界英雄”。据统计，美国最大的500家公司的总经理、董事长等高层主管，绝大多数都是MBA。这一惊人的事实，是对MBA教育的成功业绩的最好说明。MBA意味着超群的能力、胆识、品德；代表着财富、地位、权力、荣誉；预示着希望、成功和辉煌。
现代的MBA，又增加了很多适应新的经济特点的优势：
（一）按综合性原则设计了MBA课程，不是按职能独立分科讲授，把MBA课程综合化，并分为三个“核心”：基础核心、职能核心和领导才能核心。
（二）重视团队合作精神：建立团队文化已成为各MBA课程的一个主流思想。
（三）重视学生的“软性”技巧训练。透过学期研究计划，课堂报告，人际活动等方法，对领导才能的软性技巧进行训练。
（四）重视商业道德的训练：重视商业道德是世界各地MBA课程的一大趋势。
（五）重视沟通技巧的训练：各大学均聘有专责教授负责管理沟通技巧的讲授。
（六）课程的全球化：各商学院在负责审订素质的机构AACSB的指引下已纷纷把各课程变得更为国际性、全球化，这趋势在80年代中已开始，不论在课程上或学生的组成上均以国际性作标榜。
企业战略体系
概念和作用
一、战略的兴起
战略，在《辞海》中定义为“泛指重大的，带有全局性和决定全局的计谋。”战略一词来源于军事《孙子兵法》中，孙武早就提出：“上兵伐谋。”西汉刘邦概括为“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”意思是用兵着重于谋略，有一个正确的军事战略的策略，就能取得千里之外的战争的胜利。
把战略的含义用于政治、经济领域，就形成政治战略和经济发展战略；运用于企业的经营领域就形成企业经营战略，简称企业战略。
企业战略兴起于20 世纪70 年代后期，到80 年代和90 年代，由于国际竞争加剧，自然资源日益匮乏，耗费增加，市场急剧变化，企业战略管理变得更加重要。至今，经营战略已在广大企业中得到广泛的研究和运用。
二、企业战略和战略管理的概念和特征
（一）企业经营战略的概念
企业经营战略是指为实现企业的经营目标，对企业未来发展做出的带全局性的，决定全局的谋划。企业战略的制定和实施的全过程，包括战略规划和战略实施两大阶段。
（二）企业经营战略的特征
从上述企业战略的概念看，企业战略具有如下特征。
1全局性。战略是全局性的谋划，它是以企业的整个生产经营系统作为谋划的对象，规定企业的总体行动，而不是局部活动。它要求各个局部作为整体的一部分协同行动。达到企业的总目标，使整体运行最优化。
2方向性。战略是决定企业未来发展方向的决策，也就是把企业从现在所处的地位转变为未来所预期达到的理想状态，指出未来发展方向，一步步地向预定目标迈进。例如从目前刚创办的微利企业转变为一个知名度高，服务第一流的利税大户。
3长远性。战略并不是着重于眼前的利益而是谋求未来的发展，具有长远目标，因而在时间上是一个长期规划。它要预测未来外部环境和内部环境的变化，事件可能发生的趋向和影响，使企业能适应环境的变化而发展。
4风险性。也可称对抗性，一方面来源于环境的变化，存在着不可控的不确定因素；另一方面来自竞争对手的反应，企业战略实施而引起对方的抗衡，或者对方采用新的战略行动而引起的抗争行为。这些变化不能不使企业战略的实施存在着风险。
5层次性。总体战略的制定和实施是高层次的，但从整个战略体系来看是分层次的，有总体战略、分战略、次战略、阶段性战略，构成一个战略体系。因此，战略不是仅指某一个战略方案而是指整个战略体系。
（三）战略与有关术语的区别和联系
1战略与决策的区别与联系
决策，简单说是方案的选择和实施，它存在于企业生产经营过程的各个环节、各个时期之中，是个广泛的概念。对战略方案的选择和实施也是一种决策，而且是非常重要的决策。这种决策称为战略决策。但决策不仅是战略决策还有很多日常的短期决策，决策的原理同样适用于战略的制定和实施过程。
2战略与计划的区别与联系
计划和决策一样是个广泛的概念，有长期计划、短期计划等等。战略作为一种谋划，本身就是一种计划，有时为表明其长远性，常称战略规划。但计划或规划不仅有战略规划，还有许多其他规划。战略是一种长远规划。
3战略与策略的区别与联系
战略与策略有时会互相通用，有一些重大的策略，虽然称为策略，实质上是一种战略，如目标市场策略、实际是一种市场战略。但有些，如商标策略、供销策略、价格策略，却不能称之为战略，因此，二者的区分最好不要从表面字义上而要从其所包含的内容分，看其是否带有战略的特征。从严格意义上说，二者是有区别的。在《辞海》中，把策略定义为执行战略的手段。但是，战略是有层次性的，分战略就是执行总战略的手段。因此，我们常把时间较短的局部性的谋划称为策略，以免混淆战略的特征。
4战略与战术的区别与联系
战术是保证战略实现的手段或办法。是指局部的、短期的针对某一特定问题而采取的行动，具有较大的灵活性，二者容易区别。但有时也把某些战术也称为策略，如99 订价法，它是一种战术，也称为订价策略。所以，战术与策略二者也不必严格划分。
三、战略管理的重要作用
在社会主义市场经济体制下，战略是任何一个企业的兴衰存亡之大计。过去在计划经济体制下，战略管理职能不在企业而在上级主管部门，但事实上也是很重要的，不过不在企业职权的范围。随着社会主义市场经济体制的建立，企业真正成为市场的主体，战略管理就成为企业的首要任务。战略管理的作用概括如下：
1适应环境变化，使企业立于不败之地。加强战略管理，通过环境分析，预测未来变化，作出全局性的谋划，才能避免经营的盲目性，以免临时失措，陷于混乱而失败。战略的失误是最大的失误，因此要预有所谋才足以应变。我国古代，在《货殖列传》中就记载有“人取我予，人弃我取”。“旱则资舟，涝则资车；夏则资裘，冬则资纬。”等预行筹划的战略思想。
2对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应。以战略引导企业生产经营全过程和各个部门、环节的活动称为战略导向。战略往往是企业经营活动的起点和归宿，企业的一切活动都是从战略要求出发，最后以实现战略目标为依据。根据战略需要，才能规划企业的组织模式，具体组织各个部门的活动，进行资源配置，拟定实施短期的策略和计划。使各部分协调一致，发挥出协同效应，取得更大的效果。
3为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职工群众的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象。
结构
一、企业战略要素
企业战略作为一个系统，由六个要素组成，即战略思想、战略环境、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等，称为战略六要素，它们相互联系，形成一个完整的战略。
（一）战略思想
战略思想是指导战略的制定和实施的基本思路和观念，是企业的战略灵魂，有什么样的战略思想就有什么战略。战略思想来自战略理论，战略环境的客观分析以及企业领导层的战略风格。
战略理论是研究和实施战略的基础，战略管理要有科学的理论指导。这些理论包括范围很广，有战略的哲学理论，战略的制定要以马克思的辩证唯物主义为理论指导，正确认识客观世界；有战略的社会经济理论，如在社会主义市场经济下，以社会主义的市场经济运行规律，商品经济规律为依据；有现代管理科学理论，如系统论、控制论、信息论、运筹学以及现代管理的理论和原理；还有许多诸如军事、政治、经济等方面的战略理论，如我国的《孙子兵法》、《六韬》、《黄公三略》等都可以借鉴和学习；当前国内外有关现代企业战略管理的理论和成果更是战略理论的重要组成部分。
战略环境是战略思想形成的客观条件，有什么样的战略环境就会产生相应的战略思想，特别是宏观经济管理体系，政府的政策和干预控制的程度，产业环境和国际经济发展变化影响很大。因而战略思想的形成必须放在一个特定环境中考查。
企业领导层的战略风格是战略思想形成的主观因素。战略环境相同但领导层的战略风格不同就会有不同的战略思想，所谓战略风格包括领导者素质、能力、管理风格和对风险的态度。战略思想是一种意识形态，它和人们对事物的认识、他的世界观、价值观有着密切的关系。例如，按照管理风格论，属于99 型的领导风格，协作式领导就会表现出高度的热情和献身精神，就会形成一种积极进取，广泛征求各种战略方案的战略思想；如果是91 型的任务式的领导就往往会形成以完成上级任务为主的较为保守的战略思想等等。因此，在战略管理上首先要分析战略思想，有了正确的战略思想才能作出正确的战略决策。
（二）战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础。战略就是引导企业适应环境的变化，谋求生存与发展。因此环境分析是战略管理的前提，不仅在制定战略时要作环境分析，而且在战略实施过程中也要作环境分析。这将在环境分析一章中论述。
（三）战略目标
战略目标是战略管理的核心，它既是战略中的一个重要的、首先进行决策的组成部分，又是战略管理其他环节进行活动的依据。战略的制定首先是根据内外环境的分析，提出一段时期内所欲达到的目标，然后围绕这个目标提出战略对策和重点，并予以实现。因此，战略目标是否正确，是战略管理的核心问题。这将在战略目标一节中详述。
（四）战略重点
战略重点是战略中的关键部位，一般是指对战略目标的实现有重大影响而又薄弱的环节和部门。抓住关键部位，突破薄弱环节，就便于带动全局，实现战略目标。
战略重点的选择必须围绕战略目标进行，通过对环境的描述，分析企业实力和因素，找出关键部位，例如确保1—2 个明星产品，很好地运用能提供更多资金的产品，作为战略重点。有取就有舍，放弃部分淘汰产品，这就突出了战略重点，从而在资源分配上就要确保重点的需要。战略重点也是有层次性的，不同战略层次都有各层次的战略重点。如总战略中有经营领域的重点，在市场战略中有重点市场，产品战略中有重点产品，科技战略中有重点科技项目等。
战略重点应具有长期性。如果只在短期内是重点而在长期内不是重点，就只能说是战术重点，如今年的促销策略以人员推销为重点，但以后可能改变，这就是战术重点。当然这对于短期策略说，也是很重要的。
（五）战略对策
战略对策是保证战略目标实现的一整套方针、措施和手段的总称，是战略管理的主要内容。战略制定就是确定对策，战略实施就是实施对策。目的和手段是相对的，总战略是实现总目标的对策，分战略是实现总战略的对策，次战略是实现分战略的对策，策略是实现次战略的对策等等。这里讲的战略对策是指战略性的，不包括短期策略和战术。战略对策可以分为各种类型，包含不同的内容，各具不同特性，这将在战略分类中详述。
（六）战略阶段
战略阶段是指战略的制定和实施在全过程中要划分为若干个阶段，一步一步地达到预定的战略目标。一个较长期的战略，如5 年、10 年的战略规划，必须是逐步实现，逐步推进，因此就要划分为若干阶段，战略阶段的划分不是主观随意的，要有一定的标志和依据。
1每一阶段要有一个特定的战略任务，这要根据总战略任务和工作量，以及预计环境变化状况，具体条件，企业实力增加的情况而定，每一阶段有它的特点和相对独立性，不要相互混淆或倒置。
2每一阶段都要有各自的战略重点，而各阶段的重点又有其相关性，即先解决哪些重点，后解决哪些重点。这些重点的先后秩序，往往形成不同的战略阶段。
3各个阶段要有衔接性。各个阶段有其相对独立性，但又是相互联系的。前一阶段是后一阶段的准备，后一阶段是前一阶段的继续。不要把前一阶段的任务推到后一阶段完成，也不要把后一阶段的任务提到前一阶段去实现，以免产生程序上的混乱。如果客观条件发生特殊变化，这在战略实施过程的战略推进中再予调整。
战略阶段的划分是分年度，还是前2 年、后3 年、还是前5 年、后5 年，是分3 段还是多少段，这要根据实际情况而定。
二、战略管理过程
战略管理是指战略制定和实施的全过程，它包括两大阶段，十个环节，即战略制定阶段，包含规定企业使命，确定企业宗旨，制定战略方针，建立战略目标，鉴别战略方案，选择战略等6 个环节；战略实施阶段，包含建立或调整战略组织结构，战略的执行，战略控制，战略推进等4 个环节。
（一）规定企业的使命
企业使命是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。这往往是在公司的建立初期就确立的。为有些公司提出“使产品具有第一流的稳定的质量”，有个体育用品商场提出“做好体育的后勤兵，提供体育用品的第一流服务。”又如美国可口可乐公司在整个90 年代的使命中就提出“到90 年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量。公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的产品饮用者和顾客，以及与顾客相联系的零售和批发销售网服务”等等。国际商用机器公司前董事长小T J华森（ThomasJwatson，Jr）曾经论述了使命的重要性。他认为，一个企业为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为一切方针和行动的前提。同时，一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，一个企业在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革一切，唯有信念却永远不变。由此可见，使命是一切行动的指南，在整个经营期间必须坚持下去的正确的信条。
（二）确定企业宗旨
企业宗旨是指规定一个企业所应进行的活动，以及现在或所期望达到的企业形象，即要求成为一个什么类型的企业。例如，一个电子企业集团，提出充分发挥传统电子产品的制造优势，坚持高新技术产业的特点，进军国际市场，以业为主，多种经营，形成外向型、跨地区、多门类，具有规模经济的企业集团。
企业的宗旨不仅在创业之初就要加以明确，为整个企业的广大职工所理解和执行，而且不论在遇到困难或者繁荣昌盛的时期，也必须经常提醒，再予确认，坚决执行下去。
确定企业宗旨是同企业的顾客密切相关的，管理学家 P德鲁克（PeterDrucker）曾经说过：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中，企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。由此可见，企业的宗旨实质上是为谁服务和如何服务的问题，根据这个问题规划自身的活动范围、规模和未来发展的格局。因此，要确定企业的宗旨，就要先确定它的现有顾客和潜在的顾客。谁是顾客，顾客分布在何处？顾客为何购买？顾客的价值观是什么？市场发展趋势及潜力如何，等等。根据这些要求，考虑企业经营业务是否恰当，从而确立明确的宗旨。
从观念上说，企业的使命和宗旨应该保持稳定。然而，企业的宗旨可以定期分析，研究是否需要改变。当市场、竞争地位、消费者需求以及其他战略环境等方面发生重大变化时，会导致宗旨的改变。
（三）制定战略方针
战略方针是指导企业行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自企业的使命和宗旨，同时要考虑到外市环境的因素，如政府的政策，竞争对手的方针等，也要考虑到企业的历史。例如，有的企业提出：以科技、人才兴厂，依靠质量、品种、效益腾飞为建厂方针。这样就要围绕科技开发、人才开发、质量提高、品种更新、效益指标等问题来建立战略目标，规划和选择实现这个方针的战略。
（四）建立战略目标
战略目标是战略管理的核心，是企业使命、宗旨的具体化，规定执行使命和宗旨的预期结果。战略目标分为长期目标和短期目标。这将在后文详述。企业的使命、宗旨、方针、目标是相互联系的，形成一体。有许多企业往往把使命、宗旨、方针、目标联系起来描述。
（五）战略的鉴别和选择
这是战略制定的关键环节，它包括战略的提出，战略的推敲和推理，战略的评价和对多个战略方案进行决策的全过程。它必须根据企业的使命、宗旨、方针、目标进行规划。一般说，使命和宗旨在创建初期就要加以明确，具有长期的相对稳定性。方针为实现企业的使命和宗旨在环境不发生特殊变化时，较长时期内执行的行为总则。这些往往是制定具体战略方案所必须遵循的指导思想。战略目标、战略鉴别和选择就是战略具体制定过程所进行的活动。这将在下面洋述。
（六）战略的组织、执行、控制和推进
战略实施阶段包括组织调整，战略的执行、控制和推进四个环节。战略制定从一定意义上说仅是战略管理的开始，是规划阶段。当然，没有一个正确的战略规划，企业就难于获得成功，无法应付环境的变化。但是，规划必须实施，在实施中还会遇到不少的困难和曲折。正如我国古代管理学家白圭，在《货殖列传》提到的，“疆不足以固守”，意思是没有坚强的意志和毅力把原定的正确的方针政策坚持下去，一个企业也是不能成功的。战略的实施将在后文详述。
内容和层次
一、全业战略内容体系
企业战略内容体系是指企业的总战略和各项分战略有机地联系起来所形成的战略体系。企业战略有总战略和分战略。总战略又称总体战略，是指导整个企业全局的，未来一定时期内发展方向的战略。总战略一般有3 种类型，即进攻型（发展型）战略、防御型（稳定型、维持型）战略和撤退型（收缩型）战略。这些战略根据不同情况又细分为不同的战略。这将在下面有关章节阐述。一个企业如果有多个经营领域或经营单位，则每个经营单位可以采用不同的总战略，形成一个企业总体的组合战略，这样一个组合战略可以某一类型的总战略力主配合其他类型的总战略，形成一个集合体。总体战略在竞争角度可分为成本领先竞争战略、别具一格竞争战略和集中一点的竞争战略。这些战略将在后文详述。
分战略是在总体战略指导下，为了实现总体战略，各个部门，包括各个事业部、各个职能部门所采用的战略。一般可概括为8 个方面，即市场战略、产品战略、科技发展战略、资源战略、投资战略、企业文化战略、联合兼并战略、国际经营战略等。市场战略是处于核心主导地位，一切战略都围绕市场战略而展开。产品战略是支柱，是市场战略实现的基础，其他战略都是为保证产品战略的实现。科技发展战略、资源战略和投资战略都是保证产品战略实现的手段。联合兼并战略是促使产品战略实现的组织手段，国际经营战略是产品战略在空间上的延伸，有时包括在市场战略之内，有一部分作为开拓国际经营的手段来执行。企业文化战略是从树立和塑造企业文化、激励和调动广大职工的积极性，增强企业凝聚力等精神方面对其他战略起着促进和保证作用。这些分战略又可细分为次战略，如资源战略分为资金筹集战略、人力资源开发战略、物资供应战略等等。
二、企业战略层次
战略管理从层次看分为总体战略、分战略次战略、策略等层次。例如，在总体战略下，有市场战略；市场战略下有市场开发战略和目标市场战略等次战略；在其下又有市场营销组合策略、市场进入策略、市场进入时间策略。市场营销组合策略包括产品组合策略，商标策略，包装策略，价格策略，促销策略（如广告、营业推广、人员推销、公共关系等策略），销售渠道策略，实体分配策略等。这就形成一个战略的层次体系。
战略层次体系和战略管理层次相适应。在一个大型企业内部，一般分为三个管理层次，即最高管理层、中间管理层和基层管理层（又称监督管理层）。各级管理人员对战略管理所负的职责和职能，根据组织的性质、规模和地位各有不同。最高管理层，如公司的总裁、董事长、总经理、高级副总经理、总经济师、总工程师、总会计师等，对确定企业的使命、宗旨、方针以及总战略、重大的分战略的选择负有最终的责任。中间管理层，如各部门副总经理，在各自负责的领域内，制定本部门的战略目标，制定和选择实现部门战略目标的分战略和次战略，并且要同总体战略协调一致；同时对一些重大的战术性策略负责。基层管理层，如各部门经理、主任（生产部、广告部等等）一般负责制定和执行战术性的策略和行动规划。战略层次和管理层次统一起来，形成一个有机的战略管理的责任层次结构。
企业战略环境分析
外部相关环境的分析
一、环境因素
企业战略环境包括企业的外部环境和企业内部条件两个方面。外部相关环境分析是指为企业制定经营战略而对未来外部环境的信息进行收集，加工处理，预测和研究未来环境的变化趋势所进行的工作。其目的是发现企业未来发展过程中，外部环境所存在的机会和威胁，为制定企业的经营战略奠定基础。
分析企业的外部环境首先要分析影响企业生存与发展的环境因素。环境因素一般分为直接因素与间接因素两大类。
（一）直接因素
直接因素又称主体因素，是指对企业的经营发展有利害关系的人群和状况，是企业所从事的经营领域所处的产业环境，展现出企业所经营的产业现存状况和未来发展的概貌。因此，直接因素的分析实质上是对所从事经营的有关特定产业领域的关键问题的研究。
直接因素一般分为下列五个主要因素，即市场需求因素、竞争因素、资源因素、分销因素、政策因素。
1市场需求因素。在社会主义市场经济下，企业输出的产品和劳务都要适应市场的需要，以市场为导向，这是外部环境中最主要的因素。这个因素的主体是顾客（包括政府和社团）。它包括市场的需求量和潜在需求，需求变化的趋势，顾客的需要和特点，他们的爱好、购买力、购买动机和习惯等。
2竞争因素。这个因素的主体是竞争者。它包括同行业和可替代行业的现有企业数目，未来发展的趋势，主要竞争对手的产品和替代产品的种类、性能、质量、价格；竞争对手的市场占有率和生产能力，他们的策略变化、动向以及可能新进入的竞争对手的状况等。
3分销因素。这个因素的主体是经销商、代理商、零售商等，是企业能否进入和占领某一特定市场的重要因素。它包括现有的和将来发展的销售渠道和网络，经销商的规模和能力，他们的素质以及企业与经销商的协作关系、激励方式等。
4 资源因素。这个因素的主体是供应者和协作单位。资源不仅包括原材料、动力等资源，还包括劳动力资源和资金资源。它包括各类资源的丰富程度，资源的素质和价格，供应渠道，供应者的规模、能力、协作关系和激励方式等。
5直接有关的政策和法令。这个因素的主体是政府有关部门和社团，如工会、环境保护协会、消费者协会、社区团体等。它包括政府的产业政策、税收政策、外汇政策、投资政策以及有关的法律、法令、社团的要求等。企业是处在一定产业（行业）领域中进行经营的，就必须对构成和影响该产业领域的环境因素进行研究。当然，也包括所在地区的环境研究。
（二）间接因素
间接因素相比直接因素是属于更大范围的系统领域的因素，一般是指宏观的社会经济系统的因素，这些因素往往通过直接因素反映出来。如人口增加，收入水平的变化常常通过市场需求量和购买力变化得到反映；有些是间接地发生影响，如某一科技发明，会直接间接地影响某一产业的生产技术的变化；有些虽然可能不立即发生作用，但会发生深远的影响，一般包括：
1宏观经济因素。如国民收入、产业结构、财政、金融、物价等等。
2政治法律因素。如政治环境，对外关系、国家的法律、方针、政策等。
3社会人文因素。如人口数量、人口构成、职业构成、文化、信仰、风俗习惯等。
4科技因素。如科技发展水平等。
二、环境信息的类型和来源
进行环境分析首先是搜集信息，进行调查研究。
（一）环境信息类型
这里所说的环境信息是指与制定企业经营战略有关外部环境的文件、数据和经过处理的资料，统称为战略环境信息。有以下主要类型：
1政府机关方面的信息。包括政府机关的公告文件、统计资料、发展规划、政府预算以及有关税收、货币、价格、产业、汇率、外贸等政策和法律、条例等。
2市场方面的信息。这主要是通过市场调查研究，包括现场调查和文献调查，如阅读产业有关的杂志、书刊、同行业的企业目录、产品目录等，以及经销部门提供的有关用户需求、竞争状态的信息。主要研究市场需求状态和发展趋势，消费者和消费地区的特点，购买力水平，竞争对手的状况等问题。
3科学技术方面的信息。包括从科技文献和科技交流中所获得的信息。主要研究产业的科技现有水平和发展趋势，新技术、新工艺的采用和各种专利、许可证、技术协作，以及新产品开发等问题。
（二）环境信息源
战略环境信息主要来自个人信息源、文件文献信息源和混合信息源。
在制定企业经营战略过程中要根据所要分析的环境因素，有目的有步骤地寻找信息源，搜集有关信息。这是一项重要的基础工作。
三、战略环境的描述与评价
战略环境分析一般经过三个步骤：
（一）辨别环境因素
辨别环境因素就是通过上述的信息收集，找出影响企业战略形成相关的重要因素，在各环境因素分析中都要描述三个问题。
1事件。指由于环境因素的变化所引发的重要事情或状况。
如强大竞争对手进入，竞争将会更加激烈，质量要求更高，价格可能下降等。
2趋势。指事件发生后将会产生的影响和可能发展的路线和方向。如外国产品进入国内领域后，产品的技术标准要提高，按国际标准生产等。
3利害关系者。指事件的发生，企业外部能对企业施加影响的个人和团体。如价格变化就会与顾客、批发商等发生关系，他们将会对企业发生什么影响等。
通过对因素变化的描述，对企业战略的成效可能发生三种不同的影响：
（1）正的影响，即机会，对企业提供机会，产生有利的影响；
（2）零的影响，即稳定，对企业无大影响；
（3）负的影响，即风险，对企业形成一定的威胁，产生不利的影响。
辨别环境因素是一项比较复杂的工作，一般是在调查研究的基础上采用定性分析方法进行，对发生的事件、趋势、利害关系者、影响等予以列举，进行分析，常用专家会议，有关人员会议等进行讨论，提出依据，作出分析，对环境进行描述，称为环境扫描法。
采用环境扫描法，往往把定性分析予以定量化，采用“打分法”。环境因素对企业的影响的分数，从-5 到+5。-5 表示对企业有极强的负影响。0表示没有影响，+5 表示有极大的正影响。根据影响程度，从-5 到+5 之间评定其分值。
（二）确定环境因素的重要程度和环境描述
环境因素对企业战略成效的影响重要程度是不同的，因此在分析中还要确定其影响的重要程度，可以按重要程度排出秩序进行研究，也常用“打分法”。一般是从0 到5，极端重要的5 分，重要的打3 分，不重要0 分。把重要性分数和上述影响分数相乘就得到一个综合分数，从中判断其机会与风险的程度。
（三）利害关系分析的假设
企业战略的确定必然与外部利害关系者，如消费者、竞争者、分销商、供应商、投资者、银行、政府部门、有关社团等发生利害关系，有的是相互有利，起促进作用，有的利益冲突，起阻碍作用。因此，在环境分析中，还要考虑有关的利害关系者所作出的可能反应，包括他们对环境变异所作出的反应和企业战略实施时可能作出的反应。如企业采取最低成本的进攻战略，竞争者可能尽力反击，也可能自行退却；消费者因价格低可能欢迎，也可能误认为低质产品而不欢迎，因此，在环境分析中，对重要的利害关系者可能采取的行动，要作出某种假设，为战略制定提供一些基本的设想。
企业内部环境分析
一、企业内部环境因素
企业内部环境分析也就是企业内部条件分析，其目的在于掌握企业的内部条件的现状，找出影响企业战略形成与成败的关键因素，辨别企业的优势和劣势，适应环境的变化，创造和获得成功的机会，避免或减少可能遇到的风险。
企业内部环境因素，也称企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素，并且体现为企业总体的经营能力，如企业的领导指挥能力，协同能力，应变能力，竞争能力，获利能力，开发创新能力等。企业内部环境因素是可控因素，可以经过努力，创造和提高企业能力；但也可能由于管理不善而失控和削弱。企业内部环境因素可从不同的角度分为两大类：
（一）按构成要素划分，可分为人、财、物、技术、信息等五个方面。
1人力资源因素。这是构成企业内部环境中最基本和最具活力的因素。
它包括领导人员的素质，管理人员和工程技术人员的素质，生产工人的素质。这些人员的素质包含人员的数量、质量，如人员的文化技术水平、学历、资历、经验等以及人员构成的状况，既包括个人的素质，也包括群体的素质。
2资金因素。它反映企业的财力状况，包括所拥有的资本金和公积金，资产负债状况，固定资产和运营资金的状况，企业信贷能力和筹资的能力等。
3物资因素。它包括两个方面：
（1）技术装备的素质。这是企业进行生产经营活动的技术基础，包括现有技术装备的数量，技术性能，技术先进程度，技术磨损程度以及它们之间的构成和配套状况；它的生产效率等等。
（2）劳动对象的素质。它包括各种主要原材料、关键零部件和配套件、燃力和动力类物资供应的来源和供应的质量，以及企业本身所拥有的资源状况。
4技术工艺因素。这是指企业人员所拥有的工艺技术方法，他们的技术水平和先进程度，以及拥有的专利，专有技术（Know How），配方等。
5信息因素。它包括企业所拥有的科技情报资料、技术档案、销售及用户的资料、市场信息等等，以及信息网络的构成状况。
（二）按能力划分，可分为：
1经营管理能力，它包括企业的领导能力、协同能力和内部的组织管理能力等，反映企业整个经营机制是否充满生机和活力。
2应变能力，这是指产品能否适应市场需求变化的能力，包括多角度经营，产品多样化，产品的质量、价格、信誉、产品寿命周期等等。
3竞争能力。这是指同竞争对手相比较所处的优势和劣势。如市场占有率，产品、成本、服务、销售渠道是否具有比竞争对手更为优越的地位和特色。
4创新开发能力。这是指开发新产品，采用新技术、新工艺的能力和所拥有的条件，如新产品开发的数量，质量和速度，投入市场的时机，新技术采用的程度以及科技开发人员、机构及装备水平等。
5生产能力。包括原有设计的生产规模、生产率、生产技术条件以及可能采取变更生产能力的策略等等。
6销售能力。它包括销售网络、销售人员的数量和质量、运储能力、信息反馈以及所应用的促销策略，反映企业是否具有较强大的经销力量。
7获利能力。它体现各种要素、各种能力综合的结果。
8财务实力。它包括企业的实有资本、资产负债的比例、营运资金的变动状况等。
二、企业内部环境因素的评价
企业内部环境因素的评价，也有的称为组织内部审计（ interna1organizational audit），常称为内部条件分析。内部环境因素的评价常常是把上述按要素和按能力划分的两种分类因素结合进行的。在评价中首先要提出一些带典型性的问题进行回答，根据回答的结果，采用“打分法”进行评价。下面以能力因素分类提出一些问题。
进行内部环境因素评价时应回答的问题。
1经营管理能力
（1）高级决策层管理人员的文化、资历、经验和群体结构素质如何？
（2）高级决策层的团结、协同能力如何？
（3）企业的管理组织形式和机构是否完善，能否适应当前和今后发展的需要？
（4）企业的组织机构的责权利关系是否明确？分工协作是否紧密？
（5）规章制度是否健全？
（6）企业高层负责人对企业盈亏负有什么责任？即运营机制是否完善？
（7）企业的战略、策略管理水平和指挥能力如何？
2产品应变能力
（1）产品在设计、质量、价格、服务、交货等问题具有什么优势和劣势？
（2）产品是领先的还是追随的？
（3）顾客对产品的评价和要求如何？
（4）产品线的广度和深度如何？
（5）产品处于产品寿命周期中什么阶段？
（6）产品市场有无潜力？是在扩展还是收缩？
3竞争能力
（1）产品的绝对和相对的市场占有率有多大？市场占有率的稳定程度和发展趋势如何？
（2）企业与竞争对手相比有什么优势或劣势？
（3）竞争者的数目和竞争的发展趋势如何？
（4）竞争者的战略、策略同本企业所采用的战略、策略相比较的优劣势如何？
4创新开发能力
（1）技术开发的科技人员素质和数量是否能适应发展的需要？
（2）近年来新产品、新技术开发的深度和广度及其有效性，投产率如何？
（3）技术装备的数量、新度、现代化水平如何？
（4）拥有的专利，工艺的优势如何？
5生产能力
（1）现有生产能力设施的状况及技术水平如何？
（2）现有生产效率如何？（如工时利用率、设备利用率等），有无剩余能力 或扩充余地？
（3）生产组织的方式是否适应当前与今后发展的需要，如采用柔性流水线等？
（4）生产能力有无扩充、缩小的能力，能否采用更多的变更策略？
6销售能力
（1）采取什么样的销售渠道？有何优劣？
（2）销售网点的建立状况，与销售商的关系如何？
（3）采用什么促销手段和策略？
（4）销售人员的素质和数量是否适应？
（5）企业的储运能力如何？
7获利能力
（1）历年销售收入增减变化如何？
（2）历年销售利润率的大小？
（3）历年投资报酬率的大小？
（4）历年资本金纯利率的大小？
8财务实力
（1）各种财务指标（如资产负债率、流动化率等）的现状和变化趋势如何？
（2）企业的积累如何（如公积金等）？
（3）企业的筹资渠道，筹资能力如何？企业与银行的信贷关系，与财团的关系以及企业的资信程度如何？
（4）投资回收和销售收入回收的状况如何？
以上所提出的问题并不包罗无遗，也不一定全部回答，这里只是提供分析的思路和线索，以便作出评价。
通过对要素与能力的分析，可以利用评分法进行综合评价。在评价中先要考虑每一项目的比测标准，例如产品处于寿命周期的成长阶段为最好，销售利润率为25％为最佳等等，然后依次划分等级进行评分，常采用10 分制，满分为10 分，最后得出综合分数予以评价。
企业目前地位的分析
企业目前地位的分析是指企业在目前环境中所处的地位的评价。上述外部环境分析仅是说明外部环境对企业战略制定的影响，内部环境分析也仅说明企业内部的实力，至于企业目前所处的地位如何，就要把外部环境与内部环境结合起来进行综合分析，才能制订出正确的经营战略。
企业目前地位的分析一般可分别对企业所从事的不同经营领域进行，对各个经营领域作出不同的评价。
经营领域包括所经营的产品类别和所经营的区域。经营产品类别是指向特定的消费者所提供服务的产品类别，又称经营单位。如一个大公司下属有许多事业部，每个事业部提供某一种类的产品，从而构成一个经营单位，一个中型企业也可能生产不同产品，如服装厂既生产西服，也生产衬衣，这也构成两个经营单位，形成两类市场。经营区域是指经营单位所服务的市场领域，如分为国内市场和国际市场，国内市场可分为不同城市、乡村、地区的市场，同一产品可服务于不同市场，对经营领域的评价是指对某类产品在某一特定市场领域的评价。
企业战略目标类型
战略目标
一、提出和选择企业任务
企业战略目标是战略管理的核心，它是根据企业既定的使命和宗旨，以及企业的任务在分析内外环境的基础上，企业在较长时期内所预期达到的目标。
在制订具体的战略目标之前，先要预计和研究企业未来发展的理想状态，也就是提出和选择企业的战略任务。它要求回答两个问题：“本企业是个什么企业，目前状态如何？”以及“本企业应该是个什么企业，即未来若干年后应发展成为一个什么企业？”通过这两个问题的探讨，找出差距，从而提出企业的战略目标。
本企业是个什么企业？这个问题似乎很简单，例如是一个年产多少百万吨钢的钢铁厂。但实际上，这个问题不是站在企业本身上来回答，而是站在企业以外来回答。也就是说，要研究本企业在市场上、在顾客心目中处于什么地位，以及社会公众，包括政府、社会团体、竞争者、供销商对企业的看法等，才能确切认识本身所处的目前状态，“本企业应该发展为什么企业？”就是从目前状态出发，预计未来发展可以达到的理想。例如还有可满足的潜在需求，发展什么新产品，扩大多少规模，在市场中占有什么地位，形成一个什么样的企业形象等。这个未来任务的选择是很重要的，既要有理想，有大胆开拓精神，又要实事求是、有可行性。因此，企业未来任务的选择，即向什么方向发展，它的理想状态如何？不是某一个高层决策人所能确定的，要集思广益，共同研究。往往采用专家小组法、头脑风暴法等智慧集合的方法进行探讨。在任务选择好以后，还要交给全体职工共同讨论，统一认识。一方面鼓舞士气、努力达到目的；另一方面是要共同坚持下去，不要因人事变动，特别是高级决策层的人事变动或环境变迁而半途而废，改变原定的发展方向。
二、企业战略目标的模式
很多人认为，企业总目标的基本想法，首先是利润或投资报酬率，但是，一般认为这种看法是不全面的，从战略要求来看更是如此。利润无疑是一项重要的战略目标，但不是唯一的目标，它是企业适应未来环境的变化，完成一系列经营活动的结果。
企业要得到生存和发展，就要对复杂的环境作出恰当的反应。因此，必须把这种对环境的适应性兼容并蓄，纳入企业战略目标之中，形成一个战略目标系统模式。这个系统模式中，企业战略目标作为一个体系，包括以下几个方面：
1． 满足关系对象的需要。这是企业的主要目标。关系对象是指与企业有关的具有一定权利要求的社会群体。例如有：顾客、股东、供应商、竞争者、债权人（银行等）、政府、社区居民与社团、工会、职工、一般公众等等。这些关系对象很多，这就要从中予以鉴别，辨别出重要的关系对象以及确定这些对象有哪些必须满足的权利要求。如股东要求增加红利，职工要求增加福利，政府要求依法纳税，社区团体要求保护环境、为社区谋福利，顾客要求价廉物美、按期交货、提供服务等等。企业要对这些关系对象的权利要求作出评价，把重要的关系对象和重大的权利要求纳入战略目标之内。
2提供产出。这和关系对象的要求有密切的关系，提供的产出就是满足他们的需要。如产品的质量、数量、价格等等。
3获得资源。要产出就要投入资源。因此，在战略目标中应包括为保证企业生存和发展，以及实现其他战略目标而开发的资源，如财政资源、人力资源、技术资源、物资资源等。
4高效率的投入。企业不仅在战略上谋求资源的取得，而且要有效地加以利用。因此，在战略目标上还要包括如何高效率地利用资源。如成本降低的要求、材料利用率、劳动生产率等。
5合理的行为和企业的发展。合理的行为是指企业对环境的适应性而进行的各种组织管理活动。如企业文化、改革创新、管理现代化等等。企业发展是指企业本身的发展，包括生产技术的进步、自身投资和积累的要求、组织成员的培训和教育、企业的联合兼并等等。这些都要在战略目标中加以谋划。由此可见，企业的战略目标是多元的，要照顾到各方面的要求，同时要相互联系，形成一个有机的整体。
三、制订战略目标的要求
（一）目标要分清主次
一个企业的战略目标可以从不同的角度和方面提出不同的目标，但这些目标是相互联系的，必须围绕一定的中心目标把它们有机地结合起来，不能不分轻重缓急地予以平列。要按照目标的重要程度，分清主次，抓住主要目标，带动其他目标，协同完成企业的战略任务。
（二）目标要有层次性
战略目标按照战略层次，分为总目标和分目标，同时按照时间和地点进行分解，如分为长期的总目标，各时间阶段的分阶段目标；按不同业务部门分为各业务部门的分战略目标等。
（三）目标要尽量加以数量化
目标要便于衡量，凡是能够定量的指标都要数量化，如投资报酬率、每股盈利率、市场占有率、销售利税率、成本降低率等。对于一些难于定量的定性目标，也要清晰明确，便于考核。如职工的平均技术等级达到什么要求，技术装备达到什么水平，企业的美誉度和知名度如何等等。
（四）目标要有激励作用
战略目标要有鼓舞动员的作用，使全体职工能够展望企业未来的发展，有奋发进取的信心和精神。因此，战略目标要先进合理，是建立在可靠的基础上，经过努力可以达到的目标。
四、战略目标体系
按照企业战略目标模式的结构，可以展开而形成一个战略目标体系。具体的目标结构各个企业各有不同，一般可分为如下几类：
1产品和劳务。用产品线，产品的品种、质量、数量，销售额等表示。如：
（1）品种目标。到2000 年达到30 个，为1990 年的5 倍；
（2）质量目标。达到国际标准，90％达到国际先进水平；
（3）产品线。增加两条新产品生产线；
（4）数量和销售额。总产量扩大2 倍，销售额达5 亿元等等。
2 市场。用市场占有率和开拓的市场面表示。如：
（1）国内某地区市场占有率达到75％以上，全国市场占有率占30％以上；
（2）开拓国际市场，进入欧美市场，在东南亚市场上占有较稳固的地位。
3盈利能力。用投资报酬率，资本纯利率、销售利税率，每股盈利率来表示。如:
（1）5 年内使税后利润的资本纯利率达25％；
（2）销售利税率达到30％以上等等。
4生产率。用提高的日产量或年产量表示。如达到年产5000 万吨的规模，或日产量提高10％等。
5开发创新。用开发新产品数量和投入资源表示。如:
（1）5 年内开发新产品10 个，投产5 个，获利300 万元；
（2）投入科技开发费用不低于1000 万元；
（3）增加2 倍的科技开发人力。
6财力资源。用资金筹集、现金流量、资本积累等表示。如:
（1）预计筹资5 亿元；
（2）使营运资金增加到2000 万元；
（3）资本公积和盈余公积增加2 倍等。
7技术装备和物质设施。用技术改造、设备更新、投资数量、装备水平等表示。如：
（1）投资2 亿元改造两条生产线，达到90 年代的技术水平。固定资产净值率达80％以上；
（2）扩建改造厂房面积1 万m2；
（3）生产能力扩大2 倍等。
8人力资源。用培训计划、人数、文化技术水平、出勤率、人员流动率等表示。如：
（1）5 年内增加培训费用100 万元，培训管理干部100 人，使全体职工平均技术水平提高两级；
（2）缺勤率降低到5％以下；
（3）公益金增长4 倍等。