第二节 哈佛营销管理学(3)
他们的成功，提出了许多值得考虑的问题。本田和日本设在美国的工厂，都同样雇佣了许多美国工人，尤其是连管理人员大部分也是美国人。在这两家企业中，没有哪家使用了比底特律的美国汽车工厂中更多的机器人技术，特别是所采取的供应与生产方法，基本也与通用、福特、克莱斯勒公司相似。那么，本田和日本在美国经营成功的秘诀是什么呢?
大部分管理专家相信，其成功的根源在于这些公司中极为微妙的组织行为管理政策。本田和日产人都设法使其员工感觉到自己十分有利，感觉到他们对于如何做事有发言权，他们在产品质量方面的技能和注意力是公司成败的关键，而且如果公司繁荣发展了，每个人都能分享到利润。其结果，工人们对薪金报酬的要求很少，他们努力把工作做得更好，为了得到更多的劳动收入，因而也给公司创造了更大的利益。
正符合组织行为问题：如公司文化、工人参与公司决策制定、工人的工作满足感、利润分享和公司目标的明确沟通等问题的高度重视，才促使本田和日产公司的谋划取得了成功。
哈佛商学院特别指出，工商企业是由人组成的，企业的管理人员只有充分地认识员工的感情、需要和动机与行为的关系，才能取得经营的成功。“组织管理学”的课程的宗旨，就是帮助有志成为老板的人们，完善其管理人员的能力，促使这些管理者达成近期和远期的目标，并使他们所管理的人的目标也同时得到收获。在这门课程中，学生将学习如何管理人类和群体的行为，致于在任何情况下，大部分都能创造出取得有利成果的企业与职工的和谐关系，他们将能意识到公司的组织结构、公司文化和办公室中的业务活动，对实现其战略计划的潜在影响。
哈佛商学院教授组织管理学课程的目的，并非是想使学生成为组织行为的专家、心理学家或组织设计方面的专业人员，而是旨在提高他们对以下问题的认识和理解：
首先，组织是一个由许多相互作用的行为因素所构成的系统，对于这些因素，管理人员随意调整。
其次，管理人员在准备对组织调整时，需要考虑和重视哪些方面的因素。
再次，管理人员需要认识到在某种情况下，哪些因素是他们可以直接控制或部分控制的，哪些因素是他们无法控制的。
最后，管理人员仔细评价每一种情况，制定出周密的计划，要求人们采取某种既定的行动或对行为做部分变动。
哈佛的“组织管理学”课程分为两大部分：
第一，先引导学生进入与人一起工作的场合可能产生的管理问题。课程牵连了管理个人自我、人与人之间关系、小群体和大群体所面临的许多事情。学生们通过学习最新的行为理论和进行案例研究讨论，以及通过角色扮演和观看并分析特意制作的影片和录像，促进学生们明辨是非管理问题时的判断能力。
第二，是建立在课程第一部分和人力资源管理课程的基础上，它介绍了如何在外部和内部条件的不断变化中，维持一个有效率的组织。通过案例研究和模仿、咨询活动，学生们将学习如何分析、诊断和管理外部经营环境、公司目标和战略、公司组织设计、生产作业系统、在组织中工作的各类人员及其职务、公司文化等之间的牵连。
课程着重讲了创造性的人力资源，它是一切管理的开端和终结所在，它不仅关系到组织能否正常运行，减少内耗，尤其是到企业赚钱补充了实力。既然这样，也可以说，哈佛商学院的工商管理课程，首先是从了解人的需求、研究人的感情和动机与行为的关系开始的，所以，组织行为学和人力资源管理以及管理沟通成为企业管理的重要组成部分。
但是，组织管理学经常被哈佛商学院的学生们认为是一门十分好学的课程，直到学期过半，每个班约有10％～20％的学生得到不及格分或不满意成绩，而这些学生中大部分都自己在定量化的课程方面下了大功夫。尽管组织管理学课程通常被认为是软性的，但其中所包含的概念可能是企业经营必不可少。实现中就有许多企业因为组织管理方面的问题，而不是因为缺乏战略或才智，从而导致企业跨台。
组织管理学对许多学生来说之所以有这样困难，其原因主要有两点，这些原因同样可以用来说明，为什么那些巧妙地运用组织管理理论取得成功的管理人员，能够享受到高薪的待遇。
第一点，任何时候都有许多组织管理因素需要追究。因为这些行为因素总是在不断变化的，如果一项决策作出来以后没有立即执行，这项决策很可能就需要重新考虑。
第二点，并不存在做事的唯一最好方式，就是本人的潜能发掘与利用。洞察力、想象力和灵活应变，是管理人员对组织管理问题有良好感觉的基本要求。能否预见和管理组织管理问自身的利益而工作的时候，全局的利益也能同时得到实现和保证。
合理的安排和布局是管理者的职能，并借助于企业文化和职能业务活动来达到公司的目标和管理者个人的目标。通过确定结构变量因素及建立起人际关系的风格，管理者就能够把公司的目标传递给员工。这种传递和沟通可以用言语和行动来进行，沟通时必须做到清晰而一致，以便使员工们明白公司的目标是什么，他们应该怎样为之作出贡献。
组织管理决策和管理的重要性怎样评价算适可而止。像本田和日产公司，就特意设置了许多项目来帮助每个工人实现他们个人的各种目标，让职工任意挑选合适的奋斗目标，充分发挥自己的潜能；改进其工作的技能；获得个人能对公司的发展施加影响的成就感，以及从属于某个群体和公司集体的强烈归属感；乃至最直接地享受工作自身的乐趣等等。
本田和日产公司通过组织行为决策管理，促进单位大获成功。其中包括降低工资率；吸引更多的高素质员工；取得更高的生产率；稳定人心安定团结；激发更大的创造性；以及增强流水线作业的灵活性等等。
如果你准备开办一家公司，或者考虑对现有的公司进行大规模的改组，你首先考虑的问题或许是：公司的结构或组织设计应该是怎样的?需要多少员工?需要设置哪些工作岗位?谁应该向谁汇报工作?
组织设计是单位各关系的总括情况。在设计组织时，一个重要的目标应该放在如何促使公司在既定的战略目标和预期的市场定位目标指导下，更有成效、更有效率地为顾客提供其产品或服务。完善的单位，也会帮助管理人员减少重复工作、增强组织的灵活性，疏通各种关系。
尽管从理论上看，弄好一个组织方案不太难，但实际上，组织设计存在许多问题，比如个性冲突将加大：汇报关系的建立有相当的难度；固有的作业方式将给采用新机器体系和新技术带来困难；物质条件的限制，也可能使重组公司的成本加大，以至于单位降低效益对公司结构的设计，有三个方面的阐述：即职能型设计、事业部型设计和矩阵型设计。以这三种方案中的某一种为基础，各公司可以进行适当的变通。而每一种设计方案都各有其内在的优点和缺点。
首先职能型组织结构设计通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相对稳定的市场环境的企业中采用，这将会给领导很大帮助。
哈佛的职能型组织结构的有利方面是：职能部门任务专业化，这可以减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力；降低管理费用，这促使不足之处，得以完善与补充。
哈佛的职能型组织结构的不足之处是：狭窄的职能眼光，不利于公司满足迅速变化的顾客需要；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理才能，而局部利益不能促进企业全面发展。
其次，事业部型设计。单位按情况自行设计组织事业部形态。例如，P&G公司是按产品类别来划分事业部。其他企业，如银行，则以顾客类型为依据来进行划分。还有如麦当劳公司，则将自身划分为几大地理区域。
事业部型设计一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。该单位能开辟市场经济，需要以一种分权的方式来制定决策。而在事业部型设计中，决策能够在较低的组题，也是区分有效的管理者和一般的管理者的一个重要标志。
判断力非常关键，哈佛商学院努力通过案例研究方法在学生中培养这种技能。直觉是判断的一个重要因素，情况愈是复杂，管理人员越能适合工作环境。组织管理学就是帮助管理者打好判断基础的。
哈佛商学院的教授过去也曾惊讶地发现，一个学生如果全面听完了组织管理学的整门课程，对于这些理论也有了比较全面的了解，那么在案例研究中如何将理论应用于实践中去呢?因此，有必要对实际案例进行考察，在案例的研究过程中，来阐述组织行为理论的一些最精彩的内容。
大部分人认为，处理组织行为和人际关系问题的主要责任，应该落在企业的人力资源管理者和人事管理者的肩上。但根本得不到例证效果。像本田和日产公司，国际商用机器公司和麦当劳公司，都不是由他们的人事经理来管理的。
哈佛商学院的组织管理学明确指出，所有的人，不管在组织中的地位如何，都必须意识到组织行为问题能够加以解决。组织行为决策贯穿于组织的各个层次中——无论是经理人员、监督人员、班组长和不从事管理工作的员工，都可以作出决策。因为组织的所有成员都在努力把事情做成、做好，这对单位，对本人，都有利。每个人都得与同事、上司，或下属，甚至还与顾客、供销商和竞争企业及其他方面的人员共事来往。尽管我们将把重点放在管理人员及需要解决的问题上，但务必请记住，所有这些有关人类行为方面的概念，都适用于你作为一个人可能面对的情景，也就是本人面对的人生道路。
在哈佛商学院的组织行为案例研究中，学生们往往入迷，进入梦幻仙境之内，这些梦幻包括如下角色：
首先，如果你是一家规模虽小，但迅速发展的保险公司的最高领导者，你正在决定是否要重组你的公司，即是如此，应该如何重组?
其次，假如你是一个新上任的监狱长，上司要求你改变该监狱的残暴条件，但你却不能自拔，不能开放，也不能彻底更新观念。
再次，如果你是一个总领班，你怎样对一个产量和质量水平都很差，生产消耗太浪费的单位进行改革。
最后，也许你是设在休斯顿的约翰逊宇航中心的董事长，你的公司可能会发生宇航员因觉得受到了不良的待遇，因工作时间过长而罢工的事件。这时你该怎么办?
哈佛商学院的案例教学，就是习惯让学生亲临现场，学生们不得不硬着头皮，搅尽脑汁，搜肠刮肚地运用他们以往学过的理论及积累的经验，回答和解决他们不熟悉或不明白的问题，扮演他们从未扮演过的角色，通过学生发表的意见和任课教授的归纳，总结出每一堂课讨论的要点及运用的基本理论，学生们亲身体验得到和领悟到实际经验，更进一步提高他们学习的兴趣，以及今后的美好前景。久而久之形成一种面向实战的思维定势，以帮助他们毕业后能面对真正的竞争环境。
组织管理决策的中心是管理一种情景，以达到最终的组织既定目标。是帮助学生们今后走上真正岗位的奋斗目标。
管理人员要作出一项决策，大概是因为有些事情并不像预想的那样进展迅速，或者是领导者决定在组织中变革，于是他们就需要想出一种办法促进组织改革发展。或者，某个管理者要被调到一个新的部门工作，为使此项调动能顺利进行，要事先培养适应新环境工作。
哈佛认为，要对各种组织行为情景予以管理，必定采取职工、单位、领导三者利益统一相和谐，这样，当人们在为实现织成分中制定，这就比集权的组织更有利于作出快速的反应。
事业部型设计的有利方面主要是，能促进单位赶快作出决定，并促进全面型管理人才的发展。也许这种结构最重要的一个优点是，能够从所有的职能中汇集所需的的技能，以便更好地满足产品、顾客、地区或分销的需要。另外，各事业部间的自然竞争激发职工奋发向上。
在这种设计中存在的弊端主要是，它可能会增加管理费用，原料重复利用的配套，另外就是事业部间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。
最后，矩阵型设计。咨询公司和广告代理商等类型的公司经常采用矩阵型组织设计。在这些公司中，项目经理负责制确保了每个项目按计划书要求准时完工。领导要有能力协调项目所要的才干，为此要从公司中抽调具有这些才能的人。因为：职能人员要向其职能经理汇报工作，但他也临时性地向项目经理汇报工作。
这种型式的优点是：它能对特定顾客的需要作出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；充分发挥职工各方面的潜能。
其大概出现的问题主要是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力的时候，管不住，可能涣散；此外，也可能给员工带来心理压力。
尽管组织在最初设立的时候可能是上述三种型式中的某一种，但由于某种经济形势的需要，许多结构型式通常都会变得界线不那么精密绝对的。当一家公司要求一位经理、一个管理小组或一名顾问对该公司进行重组时，它可能提出改变现在的组织设计，也可能提出只是对现有的组织设计作出完善和补充，从而紧缩目前的组织。有时，在确定某一种结构型式是否能有效工作之前，还可能有一些新的组织模式。
美国银行业十年来正经历着重大的变化，这使得许多金融企业在组织和个人层次上，都面临着各种组织行为问题。以下的案例可供人们考察该行业中所发生的组织结构调整，以及管理者能促进调整各种人际关系。
在美国银行业，由于从八十年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了不同凡想的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，谋划决策促进银行业改革，以实现利润和增长的双重目标。
因为激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差额缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润。为振兴银行业发展，特别实施各种新货款方案，因为低质的贷款正在变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，要赢利性地展开竞争，避免破产，它们将不得不在金融服务行业的盈利领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，没有必要纯粹只注重资产的货款。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论，它们需要变得更少集权；更加关注顾客，而且应与市场保持更紧密的联系；要掌握赚钱市场，并在银行内组织专门的队伍，为这些能带来高利润的顾客提供行销和服务。
结果，从八十年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行的领导们想到和睦能完善组织构成，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持(这些员工中的大多数，将会因所发生的某些组织变化而感到精神上不适应)。就像伦纳德-施莱辛格和约翰·科特中指出，银行的领导在推进结构重组时，可以采取一些对策和办法。施莱辛格和科特分析说，假如人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么，这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革所付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不相信领导时时刻刻想到他们，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行会受到很大的阻碍。
在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断地被提醒并意识到，采取组织改革的决定，需要考虑两个基本的因素：一是需要有一个明确的目标，二是必须了解环境条件的动态性：是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；以及变革过程中可能存在的问题。
如此的分析，也就逐渐地明白了什么样的策略最可能带来成功。然后，下一步就必须决定，在其他因素都受到直接控制的条件下，需要在人际关系或结构层次上采取什么行动。按照哈佛的观点，即运用“行为杠杆”，以促成所希望的变革。尤其是，要选择一种策略并采取具体的行动，使他们认识到改革所带来的好处。
哈佛介绍了以下六种方案，可供管理人员用来策划变革的行动计划：
第一，员工教育：在变革发生前就教育员工，应该注意的方面。
第二，参与和介入：吸收那些影响计划运作的人进入计划过程，让智能开明人士帮助你决定。
第三，促进：无论采取何种方式，加大改革宣传知明度，以避免人们的种种疑虑，恢复正常工作，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其他可能的帮助。
第四，协商：给变革的抵制方一些刺激，希望他们的协作。
第五，操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者走投无路，迫使合作。第六，强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其他极其微妙、或者采取不同方式，迫使他们进行改革。
文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，让文化和经营环境帮助组织改革，之所以如此，是因为：首先，文化是组织的无形的粘合剂。也就是指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观。最后，经营环境包括如下这些因素：行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行业所面临的主要变化等。
哈佛认为，经营者在采取某种行动计划以促成组织的变革之前，应事先准备五个方面的核实。这五个问题就是：
第一，核实对象，是问题的基本关键。
在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人?是什么因素激励着他们?他们的诱因是什么?他们对问题的认识和可能的解决方案又是什么?如果让情况继续发展，谁将受到损害，谁又将受益?对于牵涉问题中的各种入来说，解决该问题各自的重要性如何?这些人对于作出决策的管理者而言有多重要?他们的权力有多大?他们对未来的决策者将能施加什么影响等。
第二，核实内容，是问题的主要关键。
产生冲突的主要问题是什么?该问题是否值得解决?如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失?如果成功解决了，其收益又是什么?解决该问题对于解决其他问题而言有多重要?它对于管理者所管辖领域日常业务的影响又有多大等。
第三，核实执行，是解决问题的着重关键。
这一问题需要何时予以解决?是今天，还是明天，或可以等到下个星期?该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失?从长远看，该问题是否就这么重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响?
第四，执行实施，是解决问题的实践验证。
为什么没有达成预想的成果?是什么因素阻碍了理想结果的取得?是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑?目前有哪些环境因素不相适宜等。
第五，执行结论，是决定的最后一环。
成功的可能性有多大?是否值得投入时间和金钱?
综上所述，银行业的许多管理者都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。既然关键。使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们的问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，带动职工帮助实施新决定。
部分银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，将会问高层管理人员一些平时难得考虑的问题，因为他们的中立地位没有陷入企业的局部问题。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，带动组织改革的顺利进行实施。
在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行哪项赚钱，再进行发展管理，如何照此要求设立组织机构，以及如何在组织中尽快、尽可能有积极性地推动组织改革向前发展。
两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的方针、经营领域、经营成功的关键因素，以及将来需要采取哪些行动，以便在所有领域中都取得利润最大化等问题都有了较为全面的了解。既然如此，那么，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、作业系统和管理风格等项配套改革。
哈佛认为，这些行动方针不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手和顾客市场、银行的文化和运营能力等增强了知明度。一旦作出了变革的决策，实际负责执行决策的管理人员，已经是变革的队伍中的一员，受到热切的鼓舞，会尽心尽力的。
即使这样，那么，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的好些人才发现，变革最艰难的工作才刚刚开始。大部分银行都感到，要让守旧的管理人员和不从事管理工作的员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，必须密切沟通和仔细调整作业及建立有效的激励机制，可见，该手段是何等重要。
文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。这些银行中的员工都常说，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上九点到下午五点。辞退对他们来说是奇怪而恼恨的。负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去着重扩展他们的贷款业务，而目前得必须改革，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。
银行员工们已经习惯予以资历和工作时间来计付报酬，或者实行直接薪金制。但目前，许多人都要根据其营业和对银行盈利的贡献来计付报酬。
所以，在组织改组的第二阶段，管理人员要做的大部分工作是，设法让他自己这个部门中的员工，知道本人该干什么，并置身于这一变革中，以变革小组的一个成员的身份开展工作。哈佛商学院的学生说，要仔细考虑管理者可以用来影响其他人行为的各种“行为杠杆”。
哈佛的行为杠杆有两种类型：首先，作业系统杠杆，如服装编码和奖酬计划，指的是可以制度化的、指导行为的基本准则。最后，人际关系杠杆，指管理人员从各种相互作用方式中，选择用于处理某一特定情景的方式方法。
但哈佛的作业系统杠杆又有以下七种方法：
第一，工作设计。管理人员必须对作业活动向组织做出决定。是否采取通用汽车公司那样的流水生产线，安排每个员工只从事一项范围很窄的明确工作呢?
或是采取瑞典沃尔沃汽车公司的那种协作生产小组形式，让每个成员相互协作制造一辆完整的汽车，并进行质量控制检查?
第二，哈佛的绩效评估系统。管理人员必须决定多长时间进行一次绩效评估；采取啥标准来衡量每个人的业绩，以及谁负责这一评价。在银行业，改变绩效评估系统已被证明是一种有效的行为杠杆，这促使员工能达到单位的满意。
第三，哈佛的奖酬系统。管理人员需要确定何种工作表现应该得到激励。以及采取哪种激励方式。金钱和福利方面的奖酬都可以成为强有力的诱因，鼓舞职工好好努力，奋发进取。
第四，招聘条件与制度。管理人员需要决定聘用何方类型的人员；招聘时要考核何种方面；谁负责招聘工作，以及如何汇聚足够数量的候选人等。许多银行为聘请即将需要的人才，都对其招聘政策作了某些修改。
第五，哈佛的控制系统。管理人员必须及时对工作绩效标准及需要跟踪的计划偏差做出决定。
第六，哈佛的衡量系统。必须建立一套系统来跟踪检查和测定绩效评价、员工奖酬、计划和控制等工所需要的各种信息。
第七，哈佛的计划系统。管理人员必须明确为未来作计划需要哪些信息；如何收集这些信息；如何消化和吸收信息；谁从事这项工作，以及何人负责计划目标的实现等。
而哈佛的人际关系杠杆又有以下三种方法：
首先，哈佛的管理风格。一切从自我作起，包括管理者如何收集信息；如何安排会议；如何与同事和员工打交道；甚至如何着装等。风格也包括管理人员最善于使用的沟通媒体类型，以及他经常保持的工作进度情况等。在不同的情景与环境下，有差异的可行的方案。其次，哈佛的沟通方式。有效的沟通意味着将要点传达出去，使人们改变他们的行为。沟通的方式有多种，以后将陆续介绍。当我们在思考如何沟通的时候，应该考虑沟通的内容、媒体、语调、节奏、顺序，以及沟通的对象乃至所使用的身体语言等。沟通方式能得到别人的支持和屿，从而对办成你想办的事情，具有重要的影响。管理人员要依赖他人把事情做成，就应善于清晰而一致地将你的思想以一种适当的方式沟通出去，这是一种胜败关键的一环。
最后，冲突解决办法。解决冲突有多种办法，具体包括三个方面：
首先，谈判、协商。
其次，采取下列手段控制局势：阻止或减少冲突群体间的相互交往；规范冲突群体间的交往关系，禁止使用某些质疑和评论的话语；改变那些增加或产生冲突的环境因素与压力；与冲突的个人个别商议。
最后，组织建设性的面谈会，在发生冲突的关键问题上达成相互的谅解。
哈佛商学院组织行为学课程传授的最后一种管理工具就是行动计划。学生们，站在管理者所处职位的角度，在班上提出一个建设性的组织行动计划，那就必须包括如下五个方面：
第一，问题的概述。
第二，管理者的主要目标。
第三，建议管理者采取的策略。
第四，建议的行动步骤，包括：
A．行动的时间；B．所采取的具体行动；C．采取行动的地点；D．涉及到的人；E．需要加以沟通的要点；F．沟通的方式；G．期望取得的结果；H．可能取得的结果；I．预料存在的问题或障碍。
第五，备用计划。
也许有经验的管理人员会认为，提出这么详细的组织行动计划似平空洞点，好像空中楼阁。但是，这样做的确可以促使哈佛商学院的学生们，仔细地思考相当复杂的案例情景，能树立正确的观点，对以后的人生会有更大的作用。
讨论往往是解决问题的新途径，也是唯一解决更难的问题的方式。优秀的管理者应该懂得在目前的情景下，怎样尽快地对各种备选方案加以分类，挑选出具有最大成功可能性的行动方案和计划。
哈佛商学院的组织行为学案例假定，每个人都对公司内的人际关系有部分的责任。每个人的行为均影响着其他人的行为，特别是管理人员很少会有这种例外。
大部分人说，管理者都是是控制他人的人。除此之外，他们还认为，职能业务活动是不具生产性的竞争。对此有异意，别的部分人说，只要大家都以既符合自身利益又使公司有所受益的方式行事，每个人都可以出人头地。假如控制在确定“被控制者”的自身利益时是有效的，那么这种控制也就会是有效的。由于要是“被控制者”觉得自己从这种情景中得到了好处，所以不存在受到损害的问题。当然关于一般管理性质的争议，意见难免要有争论的。
令人常常感到，一个学校像哈佛商学院那样强调组织行为学的重要性是非常有益的。目前有许多工商管理学校正收慢慢加强对这门课程的重视。假如公司的管理人员都关心员工个人的需要，那么每个人的日子都会过得更好。由于对于员工来说，他们可以得到更大的工作满足，可以产生自尊的感觉，所以觉得自己也是企业的主人。至于对公司的益处则包括降低成夺、提高生产率、改进质量增强创造性等。不管组织行为问题看起来多来微妙，那也是非常有经济效益。
营销中的分工、合作技巧
哈佛商场分销策略是市场营销组合策略中的重要组成部分。企业除了重视产品策略、定价策略及促销策略外，合理制定分销策略，选择中间商及有效地安排商品的实体分配，也是企业市场营销的一项重要任务，是提高企业营销效益的重要方面。而分销策略又是个较复杂的问题，企业一旦选定中间商后，一般难于经常改变，因此，企业在制定分销策略时必须十分慎重。
哈佛商场分销策略是市场营销组合策略中的重要组成部分。企业除了重视产品策略、定价策略及促销策略外，合理制定分销策略，选择中间商及有效地安排商品的实体分配，也是企业市场营销的一项重要任务，是提高企业营销效益的重要方面。而分销策略又是个较复杂的问题，企业一旦选定中间商后，一般难于经常改变，因此，企业在制定分销策略时必须十分慎重。
另外，企业对于产品、定价及促销策略能自由地根据市场状况及自身条件进行决策，而在制定和选择分销策略中，企业固然可以自主选择分销渠道，但却受着分销机构及分销网点宏观规划及布局的制约。
因此，分销策略的积极或消极作用，既受制于企业能否正确选择经营策略，亦受制于政府对分销机构及分销网点的规划及布局决策是否正确。
哈佛认为，企业的分销策略要发挥积极的作用，一方面要求政府在规划分销机构及布局分销网点时，必须以消费者需求及社会利益为导向。
以消费者需求为导向，具体表现为要根据用户的数量、用户的收入及用户的分布状况来设立商业机构的数量及决定分销网点的布局；以社会利益为导向，是指要根据国民经济发展的指导方针，诸如工业布局、经济特区、沿海内地、大中小城市、城乡等发展方针来制定分销策略，引导商业网点、物资分销网点及交通运输网络的合理布局。另一方面，要求企业正确选择分销渠道。
合理设置分销渠道及正确选择分销策略对社会经济发展有着巨大的积极作用，也是企业正常发展的关键一环。
合理设置分销渠道，指政府从社会角度对商业网点、物资分销网点及交通运输网络进行总体规划。这既包括对商业机构、物质分销机构及交通运输机构在数量、物质设备水平、服务人员素质、物质设备数量等的规划，也包括对分销网点的合理布局。
政府从宏观角度正确设置分销渠道，是企业正确选择分销渠道策略的前提和基础。但有了政府对分销渠道的正确规划，不等于企业自然而然能够正确选择分销策略，因此，还要求企业根据市场因素、产品因素、企业自身的条件选择最佳的分销策略。否则，企业虽然有能力选择好分销渠道，但如社会方面并无合理的商业网点及交通网络的布局，也难以制定正确的分销策略。只有将宏观对分销渠道的合理设置同企业对分销策略的正确选择进行有机的结构，方能有效地衔接社会生产与消费的联系，使产品能按质、按量、适时适地从生产者手中转到用户手中，同时使货币从广大用户手中又流回生产者的手中。商品及货币不断往返的良性循环，才能促进社会再生产顺利运行，从而不断促进社会经济的发展及社会经济效益的提高。
反之，将会由于商业流通、物资流通及交通运输环节的梗阻而造成社会再生产的中断及社会经济生活的正常进行。
哈佛指出，合理设置分销渠道及正确选择分销策略能适时适地满足消费者需求也是企业产品通向顾客的途径，直接关系着企业与顾客的关系。
当代市场营销，企业要能在国内外激烈竞争的市场上求生存谋发展，必须从整体上满足广大用户的需求，即不仅生产出符合顾客需求的产品质量、品种、包装及最佳的售后服务，为顾客制定出合理的产品价格，制定出符合消费者需求特点及文化习惯要求的广告策略，还必须选择良好的商业机构、交通运输方式在适当的销售网点适时适地将产品传递到广大用户手中，或满足国内外消费者个人生活的消费需求，或满足生产者用户为维持再生产顺利运行对生产资料的需求，或满足政府为发挥其职能对产品消费的需求。
企业要能够选择正确的分销策略，必须以宏观对商业机构及分销网点的正确规划为前提。如果从社会角度看，缺乏足够的商业机构，物质装备及技术水平不够，服务质量及人员素质不高，商业网点及交通运输网络布局不合理，便会影响企业对分销渠道的合理选择，从而严重影响广大消费者对产品适时适地地获得满足。
哈佛认为，合理设置分销渠道及正确选择分销策略能保证企业营销活动的良性循环，可以指导企业生产与销售，促进企业更大发展。
企业营销活动要能顺利运行，不仅要求供应商能按质、按量，以适当价格，适时适地提供生产产品和服务所需的资源，要求金融机构为企业生产和销售产品提供资金，要求市场营销服务机构诸如市场营销研究公司、广告代理公司、传播媒体公司及市场营销咨询公司等帮助企业推销及促销产品提供服务，而且要求为实现企业产品的销售提供优良的分销条件，如政府要发展一定数量和质量的商业机构、仓储机构、交通运输机构，购买具有一定技术水平的技术装备，并合理布局商业网点及交通运输网络，从而为企业选择最佳分销策略解除后顾之忧。
在现实中，许多企业认为某些市场是较为理想的，因为这些市场存在大量未满足的需求，存在着一定的购买力，在该市场上的竞争也不甚激烈，如果能将产品推向这些市场，获利是肯定无疑的。然而，由于该目标市场缺乏足够的分销机构、仓储机构，或交通运输条件较差，企业产品无法运到该市场进行销售，即使产品能运到那里，却因无分销机构，使企业产品无法销售，从而影响了企业再生产的正常进行及营销效益的提高。
反之，某些细分市场无论在商业机构、仓储机构以及交通运输条件方面均属上乘，但由于在这些市场上竞争对手如林，市场需求饱和，企业不能以这些细分市场作为目标市场。
可见，只有宏观对分销渠道的合理设置同企业自身的目标条件、资源以及市场状况有机结合考虑，才能促进企业经营活动的良陛循环及企业营销效益的提高。
哈佛的分销渠道主要包括商品流通渠道(包括商业机构、商业网点)及物资流通渠道(包括交通运输、仓储等)。分销渠道设置是否合理，主要体现于商业机构数量及其从业人员数量是否适应广大消费者购物的需要，商业网点在各地区的分布是否合理，交通运输设施及仓库数目是否适应流通业发展的要求，交通运输线、运输工具及仓库量的分布是否合理等。
我国商业机构及其从业人员的迅速增加，大大地促进了中国商品流通的繁荣和发展。然而，也应清醒地认识到，我国商品流通中也存在着一些以待解决的问题。这主要包括三个方面：
首先，迄今我国商业流通无论从商业机构的数量、商业机构设施的技术水平、从业人员的数量和素质以及商业网点的布局等均未能很好适应广大消费者及流通业发展的需要。流通业发展滞后又影响了国民经济素质的提高，并已成为经济发展的一个突出薄弱环节。
分销渠道包括商流及物流两大部分。商流是涉及到商品所有权转移的商品购销活动。物流即物资分配，它包括商品的包装、运输、仓储、加工、配送、最后实现产品从生产者到消费者的空间移动。
我国无论在商流及物流方面的发展范围和程度均远落后于发达国家。在发达国家，流通概念已变得很广，形成了集生产、流通、金融、科技为一体的综合体。它们大量采用先进的流通技术和流通手段，销售方式多样化，零售商店无论在整体环境、技术设备，还是营业场所和柜台货架等诸种设施都是为方便顾客购买而设置的。而且，美国无论是批发商机构及零售商机构平均服务的消费者都较少，换句话说，其商业机构同人口的比例大大高于我国。
中国目前不仅在流通技术和流通手段方面同发达国家相距很远，而且在基础设施方面也存在很大的距离。中国百万人拥有的商业机构不及发达国家的二分之一，每万人拥有的零售商业人员不及发达国家的四分之一。全国近两万个物资企业中，年销售额最大的不过七十亿元，不及日本、韩国等一个商社年销售额的七分之一。
从仓储看，库房严重不足，存放条件差，中国50％的化肥和几百亿公斤的粮食不得不露天存放，造成巨大损耗，各类物资因锈蚀或变质每年造成损失达20多亿元。
由于流通业严重滞后发展，造成了工业流运资金总量的40％至50％被压在仓库。如果能使流通发挥正常功能，社会库存可降低1／3，仅工业企业一年就可压下2000多亿元投入生产。
其次，中国目前交通运输设施及线路等严重不足，远满足不了我国流通业及国民经济发展的需要。自中国解放以来，中国交通运输业已获得了较大的发展，但迄今为止整个交通运输业仍较落后，并成为国民经济迅速发展的瓶颈。尤其作为交通运输业的核心铁路运输，同发达国家相比差距甚远。
最后，零售商业网点布局缺乏总体规划，商业网点分布不平衡。
商业网点布局不合理一方面反映在商业机构、商业人员及商品零售总额在各地区之间、城乡之间发展不平衡。总的来说，北京、上海、天津、广东、江苏、浙江、山东等省市呈现出商品经济比较发达，商业网点较多，并在一些中心城市出现了大型零售企业高度集中及过度竞争的格局，而西藏、青海．宁夏等西部省、区的商业网点稀少，其商品经济远落后于东部地区，也不及中部地区。城市地区比农村地区的商业网点要发达得多，至今许多边疆及少数民族地区囿于商品经济不发达、交通网络稀少、商业网点缺乏，无法充分满足广大用户对产品的需求。
另一方面，表现在同一地区大中小型商店比例、高中低档商品比例失衡。有些地区不顾自身经济发展水平、消费者的收入水平及消费者的实际需要，纷纷盖起高档商场、精品商场，然而购买这些高档产品及精品的顾客为数不多。
有些城市还建起号称“购物天堂”的极品商厦，商品售价高到极点，如一件毛皮衣售价高达几万元，一条普通灯芯绒裤也要2000多元，普通居民根本无力问津。目前中国绝大多数居民的生活消费仍处于中低档水平，因此，应当从实际出发来设置商业机构及商业网点。
中国目前交通网络布局也不平衡，中部及东部地区无论是铁路、公路、水路运输均较发达，西部地区则较落后，从而严重地影响了西部地区商品经济迅速发展。综上所述，从社会角度看，政府能否合理设置商业机构及商业网点，对企业能否合理选择分销渠道发生重大的影响。如果缺乏发达的商业网点及良好的交通运输设施，对企业来说，即使是最好的目标市场，也无法进入。
反之，如果在各地区设置合理的商业网点及交通网络，但如果企业不能根据市场状况及自身条件合理选择分销渠道，亦会影响充分满足各个阶层顾客对产品的需求。在现实中，企业选择分销渠道策略主要考虑如何能快速销售产品，以加速资金的周转；如何能通过支出较低成本取得较高的利润；如何通过高档、知名商场出售产品，以树立企业及其产品的优良形象等。
因此，企业往往乐于在本地、靠近地区中心城市选择分销渠道，这可节约营销费用及运费，并大大缩短销售时间。然而，由于众多企业在如此狭小的地域内形成实现商品的过度竞争，显然，许多企业产品无法实现，造成产品大量积压滞销。同时，许多企业不愿向广大农村、边远地区开拓市场，造成广大农村及边远地区商品供应严重不足。
这样便造成了一方面是中心城市及高精商场出售商品的过度竞争，另一方面是广大农村商品供应不足的双重并存格局，从而既使中心城市及高精商场某些产品积压浪费，又造成不能充分满足广大农民对生产资料及消费品的需求的恶果。
哈佛认为，分销网点布局不合理及分销渠道选择不当，会给社会带来严重的后果，希望有关部分要切实注重经济效益和社会效益。
这种分销格局无论对社会利益、广大消费者利益及对企业利益均会带来不利的影响。具体表现在以下三个方面：
首先，它对社会经济发展带来不良的影响。由于严重缺乏交通运输工具、运输设备落后、商业机构不足，技术设备落后，加之商业网点及交通运输网络布局不尽合理，严重地影响了生产与消费的有机联系，从而影响了不断实现社会总供需的平衡。
一方面造成大量产品严重积压滞销，给社会带来巨大的经济损失，另一方面，使迫切需要产品的生产企业及广大消费者得不到满足，使社会再生产不能实现良性循环。
哈佛着重指出，商业网点及交通运输网络布局不合理，对各地区经济之间发展不平衡的加剧，产生巨大的影响。诚然，各地区之间经济发展的不平衡原因很多，诸如历史原因、地理原因、自然资源及地区经济发展战略等，而商业网点及交通网络不发达及其布局不合理，不能不是重要原因之一。
哈佛指出，商业网点及交通运输网络发展的滞后性及其布局的不合理，既影响发达地区商品向落后地区的流动，亦阻碍了落后地区产品向其他地区的流动，无形中造成了地区经济割据及地方保护主义，造成企业处于半封闭式经济格局下从事经营活动，严重地阻碍了企业经营指导思想的转变，使大量企业仍固守着以生产为导向的陈旧观念。
而不是树立以市场为导向的市场营销观念，企业只重视为顾客生产有一定效用的产品，而不重视顾客对产品的特殊需求和欲望，更未重视为广大顾客提供最佳的售后服务，从而影响了落后地区广大消费者对整体概念产品获得满足。
造成中国目前商业及交通运输业发展滞后、商业网点和交通运输网络布局不合理的原因是多方面而复杂的。概括有以下六个方面：
第一，中国经济发展水平仍属较低，还不能投入大量资金发展商业及交通运输业。
第二，中国长期受“重生产，轻第三产业”，尤其“重生产，轻商业”思想的影响。这种思想具体表现在国家对各行业基本建设投资额及投资结构不尽合理。
无论是交通运输业或商业、公共饮食业、物资供销及仓储业同工业基建投资的比例相比都较低，因而使商业及交通运输业的滞后发展成为整个国民经济发展的瓶颈。
中国目前的交通运输业及商业基建投资无论在绝对量及比例上都较低，同国民经济的发展不相适应，从而成为制约国民经济发展的薄弱环节。
第三，产业政策失调造成了中国产业结构失衡及交通运输等基础设施的滞后发展。产业政策是供给管理政策，它要解决结构优化问题。它是一种使供给适应需求的主动性的政策。产业政策既涉及到一、二、三产业部门结构，又涉及到企业的投资方向。中国虽然制定了产业政策，但由于旧的经济体制的作用，往往缺乏有效的实施手段。
一方面，市场机制驱动企业大力上马投资回收期短、收益大的加工工业，而置基础产业与基础设施于不顾。这样，在利益导向机制下，投资热点雷同，形成结构趋同化。另一方面，由于市场机制不健全，还未形成平等的竞争，加之国家控制了基础产业的价格，阻碍了非国有企业的流人，也不可能吸引大量非国有资金的流入，这是造成交通运输等基础设施滞后发展的重要原因。另外，由于实行各财政包干，地方政府出于其狭隘利益，也支持本地企业争上利润高的加工工业，从而加剧了产业结构的趋同化。
此外，税收政策不合理，如产品税率中，原材料工业重于加工工业，生产资料重于生活资料，这必然驱使地方政府及各地企业争相上马加工工业，而轻视基础产业和基础设施的发展。
第四，价格体系不合理也导致产业结构失衡。产业结构调整在很大程度上要通过价格来实现，然而，我国价格体系不合理造成产业结构失衡。价格体系的不合理在于价格形成机制，即要求将定价权归还企业，由各企业根据市场信号定价，这样才能不断地使价格体系趋于合理。但目前中国实行国家对基础产业与基础设施的垄断性经营，需要投入大量资金及先进技术，而这些产业的产品或服务价格较低，这势必阻碍非国有企业进入这些产业。因为中国非国有企业的发展仍处于低级阶段，大多是劳动密集型，缺乏资金和技术，它们无能力进入这些产业。这些产业产品或服务价格偏低对这些企业亦无**力。
第五，国家对各地区的交通运输业、商业基建投资不平衡，造成各地交通运输业及商业发展不平衡。
第六，全国统一的市场体系未形成，严重地影响了企业合理选择分销渠道策略。自中国改革开放以来，已逐步打破各地区之间、各部门之间相互封锁和割据的局面，各地区之间、各部门之间正在跨行业、跨地区实行广泛的联合，为建立全国统一的、开放的市场奠定了初步基础。
但同时必须注意到，由于旧的经济体制及经济政策的作用，使部门所有制及地方保护主义在加强。某些地方政府及专业部门为了自身狭隘利益，往往凭借行政权力及不合理的优惠政策，保护本地企业免遭竞争威胁，诸如采用各种经济的和非经济的手段强化本地区产品的收购和销售，或排斥外地同类产品进入本部门、本地区，或限制和禁止本地短缺产品销到外地等，致使中国市场发育难以冲破地区及部门条条块块的束缚。
地方政府及专业部门采用这种行政权力人为分割市场，使商流、物流及信息流的运行受到严重的阻碍，从而使企业难以实现跨地区自由选择分销渠道。
国家对商业、交通运输业投资比例偏低及对各地区商业和交通运输业投资的不平衡，亦影响企业选择分销渠道，即既影响企业选择分销渠道范围的扩大，亦影响企业在西部地区及经济不发达地区选择分销渠道。
哈佛说，解决商业网点及交通运输网络布局不合理的对策，解决商业网点及交通运输网络布局不合理，并保证企业能合理地选择分销渠道的策略，是一个复杂的系统工程。它涉及到社会生产力发展水平的提高，转变政府“重生产，轻第三产业”的旧观念，改变国家对国民经济各行业的投资结构及各地区之间的投资结构，要深化交通运输部门及商业部门体制改革，转变企业经营机制及经营指导思想。具体对策有以下四个方面：
首先，哈佛说，发展社会生产力，提高国民总产值，从而提高国家财政收入总体水平。这是国家提高对商业及交通运输业基本建设投资的比例，以及促使商业网点和交通运输网络合理布局的经济源泉和保证。迄今中国社会生产力水平还不高，国家财政收入总体水平较低，国民经济各行业的发展水平不高，它们都亟待国家增强投资加速发展，而国家每年能用于投入发展各行业的基建投资及日常投资货币和实物总量有限，更不用说分摊到各行业中的投资数额了。
例如，目前政府投人国民经济各行业的基本建设投资，不仅是交通运输及商业的比例低，作为国民经济发展的基础农业投资比例也很低，如1991年农、林、牧、副、渔基建投资仅占国民经济各行业基建投资4％，作为国民经济发展关键的教育文化业的基建投资仅占5．6％。可见，只有迅速提高社会生产力，不断提高国家财政收入，才能解决国民经济各行业基建投资总额及交通运输业、商业的投资总额及投资比例。
其次，哈佛说，政府要逐步改变“重二产业，轻一、三产业”的旧观念。这是使国民经济各行业投资结构合理化，并使交通运输网络及商业网点布局合理化的关键因素。高度发达的社会生产力固然是保证国民经济各行业基建投资总额提高及其投资结构合理化的前提，但如果没有政府正确的产业政策及投资政策，很难实现国民经济各行业基建投资比例的合理化。尤其是我国目前社会生产力仍处于较低水平的格局，更需要慎重安排投资问题，既重视二产业的投资，也要重视按比例对交通运输及商业的投资，才能保证国民经济协调地发展。
再次，哈佛说，实行多元利益主体投资，以便迅速改变中国交通运输业及商业不适应国民经济发展的格局。中国目前经济实力还不强，国民家财有限，仅靠国家投资来发展交通运输业及商业，在短期内很难改变交通运输及商业落后的格局，必须充分发挥中央和地方的积极性，使中央、地方及企业成为利益投资主体。
如果说在高度集中计划经济体制下，全国只有一个利益主体——中央政府，那么，市场经济体制则是多元利益主体，即不仅中央政府是利益主体，地方政府及各企业都成为利益主体，从而中央政府、地方政府及各企业都成为投资主体。多元投资主体体现了集权与分权相结合的原则，是党的民主集中制原则在经济建设中的具体应用和体现。它能充分调动中央、地方、企业多方面的投资积极性。
实行多元主体投资，就交通运输业，尤其以铁路运输而言，应从原来中央独家修路转变为以地方铁道部门为主联合修路，并鼓励外资、农民投资参加修建铁路和公路。
凡关系到国计民生的全国主干铁路由中央统一规划。跨省铁路可由铁道部门和各省市联合修建，国务院则加以协调。各省内铁路及公路应由地方投资修建。交通运输的集资也可以实行多元化，如国家投资、地方投资，或发行债券、发行股票、引进外资，还应当建立铁路银行来筹措国内外资金。加速交通运输业的发展。
实行多元主体投资，就商业而言，商业机构及商业网点的建立和发展，应当坚持中央政府、地方政府及各企业投资相结合的原则，并突出以地方和企业投资为主的方针。因为商业投资相对交通运输投资量要小，各地政府可以通过从财政收入中抽出一定资金投入商业网点建设。国营商业企业、集体商业、中外合营商业及个体商业可以通过发行债券、发行股票等方式筹措资金发展商业。国营商业企业可按照《全民所有制工业企业转换经营机制条例》规定，享有投资决策权，并根据国家产业政策和行业地区规划，以留用资金和自行筹措的资金从事生产性建设。能够自行解决建设和生产条件的，由企业自主立项，报政府有关部门立案并接受监督。这一条例虽然是针对工业企业而制定的，但它仍然适用于国营商业企业。关于集体所有制商业、中外合资商业企业、个体商业则完全自由选择筹措资金的方式来发展商业。
最后，哈佛又说，进一步深化经济体制改革，真正发挥多元利益主体发展交通运输及商业的积极性。要发挥多元利益主体的积极性，必须深化交通运输业经营管理体制，深化商业体制以及深化财政税收体制的改革。概括有以下四大方面：
第一，哈佛指出，深化交通运输部门体制改革，这里着重阐述有着深化铁路运输行业的经营管理体制的改革。铁路运输企业具有同工业企业不同的生产特点，即铁路具有高度集中、大联动机、半军事化的特点。
因此，从总体上看，铁路运输企业需要集中统一管理，但是在经营方面可实行分层管理，放开搞活，使铁道部、铁路局、铁路分局从管理体制上体现统分结合。铁道部要强化宏观调控，下放日常管理，如运输指挥权、大项目的投资决策权、行业政策控制权应当掌握在铁道部手中，日常的经营管理可以是铁路局为主，铁路分局为辅。
要实现中央、地方、乃至全民都重视铁路运输的建设和发展，必须破除旧的习惯势力及传统观念的束缚。因为长期以来，作为国民经济大动脉的运输行业一直实行着高度集中的计划管理和政企合一的体制，因而形成了许多根植于单一计划经济之上的传统观念，只把发展铁路运输业视为公益事业，并由国家全部投资建设。
但面对着社会主义市场经济发展的铁路运输业，应当被视为既具有经济性又有公益性，并采用多种途径筹措资金，以迅速改变中国目前交通运输网络落后及布局不合理的状况。
第二，哈佛指示，深化商业体制改革，逐步改变商业网点落后及其布局不合理的格局。自实行改革开放以来，中国流通体制进行了一系列的改革：从未来国营商业和供销社实质上的独家经营发展成为多种成分并存的格局；从原来对粮、棉、油等实行统购派购政策，对日用工业品实行统购包销政策，转变为取消对粮、棉、油的统购统销及日用工业品的统购销政策；扩大商业企业的自主权，初步试行政企职责分开，即把作为政府机构的行政部门同作为经济实体的商业部门在组织机构上分开，同时把商业行政管理职能同商业企业的经营管理职能在职责上分开；商业企业的经营管理体制也进行了内容丰富的改革，诸如推行经营承包责任制，对小型国营商业企业实行“改、转、租”的政策，对少数大型联合企业实行股份制试点，农村供销社由“官办”向“民办”的转化；建立贸易中心，促进批发商业体制的改革；实行了放开经营、放开销售、放开用工及放开价格的方针。商业体制的上述改革为调动广大商业企业经营自主权，推动商业企业的发展奠定了基础。
哈佛说，为进一步促进商业网点的发展及其布局的合理化，一方面要深化商业体制改革，除进一步完善经营承包责任制外，应当扩大股份制试点，使产权明晰化，责权利分明，使商业企业成为真正独立自主、自负盈亏、自我约束、自我发展’的商品经营者，使国营商业企业真正成为投资主体，以实现自我发展、自我扩大的良性循环。另一方面，迅速发展集体所有制商业及适当发展私营商业，甚至可以适当地引进外商在国内建立商店，使这些非国有商业成为发展商业的重要力量。
第三，哈佛说，借鉴国外经验，结合我国实际，逐步建立起层次化及网络化的商业网点。发达资本主义国家的商业网点的布局是建立在对各地区的人口、购买力变动，广大居民的消费特征的深入调查研究基础上，并通过各种有关的宏观政策对其实行宏观调控而实现的，其商业网点的布局做到了统筹规划，层次分明。
如美国零售商业网点布局有如下层次：城市中心商业区，设在城市的交通枢纽；地区购物中心，这是适应城市人口分散、城郊人口迅速发展的要求；社区购物中心，它比地区购物中心的营业范围小，一般设于城市附近；靠近购物中心，这是设立于广大居民区中，是数量最多的一种购物中心；商业集群，主要是以完备的购物、系列服务及娱乐设施吸引广大消费者。
诚然，美国的国情同中国国情有很大的差异，但它设置商业网点层次分明，适应不同居民的需求，配置网点有序等经验值得借鉴。
哈佛指出，近年来，中国零售商网点总量有了巨大的发展，但缺乏科学的有预见的总体规划，许多城市网点设置缺乏层次结构。许多城市只建设了少数市级商业中心，既没有行业配套较齐全、服务功能完备、商品配置较丰富的区级商业服务网点，也没有在居民小区设立为居民提供多种商业服务的小区商业群。同时，在某些中等城市甚至小城市，设立数个大型商店，由于缺乏足够数量的流动人口，而不能充分发挥其作用。针对中国零售商网点设置存在的问题及借鉴国外的先进经验，中国零售商网点的发展可从以下五个方面着手：
A．哈佛说，实现零售商业网点布局层次化及网络化。商业网点的布局既要充分发挥市场机制的调节作用，又要实行政府的宏观调控原则。
如大城市进行零售商业网点建设规划，要重视其布局的层次性，第一层次是设备先进、产品齐全、服务优质的高级商业中心；第二层次是行业配套完善、商品丰富、服务齐全的区级商业中心；第三层次是建立一批具有多种服务功能、并满足居民基本生活需求的居住区商业中心；第四层次是建设便利广大居民的商业集群。
对每个层次商业网点配置的数量和规模的设置要适当，这必须根据服务地区居民人数，流动顾客流量，人均实现的商品流转额，每平方米营业面积应实现的商品流转额等因素进行综合测算。
B．哈佛说，通过实现大型零售企业的集团化及股份制，不断解决生产和消费水平提高与商业企业组织程度低下之间的矛盾。
因为实行集团化有利于生产与经营要素的合理流动及优化组合，有利于采用先进技术手段及先进管理方法，有利于建立市场营销管理信息系统，有利于企业融资，增强企业的竞争实力。
在实行企业集团化的同时，要重视试行股份制，这是产权明晰化的最佳途径，也是企业筹措资金主要方式，也将有利于商业网点的迅速发展。
C．哈佛说，商业企业面对国内外市场激烈竞争，必须实行战略转移。
一是要改单体型企业为复型企业，在规模上占优势。在计划体制下，零售商企业是靠政府行政纽带联结的单体型企业，并完全靠政府投资发展，而在整个国家基本建设投人中，对零售业投资微乎其微，从而导致了中国商业网点严重不足及单体企业发育萎缩。面对目前国内市场的激烈竞争，提高企业市场占有率及扩大企业规模便很重要了。因此，应当集中优势资金，重点拓展规模，长线投资与短线投资相结合，本市布点与外埠布点相结合，把拓展复合型企业作为目标。
二是改单一经营为多元化经营。
如果说过去在旧的商业体制下，商业企业经营是按行业归属关系进行划分，不允许搞多元化经营，如过去经营百货不能经营饮食，但随着市场经济的发展，要求打破行业之间相互封闭的界限，加之广大消费者消费的多元化，要求商业企业经营实行多元化经营。现在许多大型零售企业都在商场内开设小型餐饮、咖啡厅、酒吧等娱乐性设施，这不仅是为了追求盈利而作为企业之间竞争的手段，同时也是为了招徕顾客，满足顾客多种需求，追求间接的综合效益。
要使商业网点能适应广大消费者的多元化需求，应当实行“一业为主，多种经营，零售为本，全方位发展”的战略，即除确保零售业外，还可设加工工业、房地产、证券、贸易、储运等跨行业经营。这些全方位发展战略能有力地推动零售业主体的发展。
D．哈佛指出，通过实现中小零售商的专业化，提高商业企业的经营效益。目前，中国零售商机构中，中、小型商店居多数。如1989年，平均每个网点的从业人员数为2．42人，其中国有零售商业为13．17人，商业部系统从业人员在300人以上的零售机构公177个，仅占国有零售商店总数的0．066％。不仅如此，中、小零售商店专业化程度很低，原来的许多专业化商店现在也变为“综合经营”，使这些商店失去经营特色而陷入困境。
E．哈佛指出，零售服务自动化及网络设施现代化。零售服务自动化可方便居民购买、提高企业资金流转速度。网络设施现代化则要求运用先进的电子信息技术，实现市场信息网络化，这有利于企业把握商流、物流、信息流及资金流动动向及发展趋势，从而推动商业流通的系统化及高效化。
第四，哈佛说，深化财政税收体制改革，冲破地方分销渠道彼此封闭割据的格局。原来实行的财税制对中国经济的发展起过积极的作用，但随着社会主义市场经济的发展，其弊端日益显露出来。原来实行的财税制明显带有收入向地方倾斜的特征，造成中央财政收入占全国财政收入的比重不断下降，致使中央财政调控能力不断弱化，同时使各地财力分配不公平，地区间发展不平衡，地方利益固定化，相互之间自成体系，形成严重的地方保护主义，不利于全国统一、开放、竞争市场体系的形成，从而影响了企业跨地区自由选择分销渠道。
因此，应当理顺中央与地方财政分配关系的方向，实行分级分税财政体制，即合理划分中央和地方政府事权及相应支出范围，同时按照税种划分中央财政与地方财政收入，相应地要分设中央和地方税务机构，保证中央税种和共享税种由中央税务机构负责征收，共享税收入按比例分给地方，地方税种由地方税务机构征收。
总之，通过财税体制改革，不仅理顺中央与地方的分配关系，使中央和地方均有较稳定的收入来源，而且通过企业所得税等税制改革，使企业之间实现公平的竞争，并且改变地方政府“分灶吃饭”，只顾地方利益，不顾中央利益的地方保护主义，从而促进全国统一、开放、竞争市场体系的形成，使各企业形成跨地区、跨部门自由选择分销渠道的格局。